项目业绩总结范文精选

【摘要】工程企业是一类比较特殊的企业，它是以执行工程项目为主营业务的企业，一般包括设计业务、工程总承包业务，有些企业还具有施工总承包业务。工程企业的组织机构相对复杂，人员流动性强，开展好组织绩效考核，对企业长效分配机制的建立和正常运转起着至关重要的作用。文章以笔者所属单位为模型，设计了企业内部各类组织的绩效指标体系、指标下达流程、绩效考核程序和考核结果应用于薪酬体系的方法。

【关键词】工程企业；组织绩效；考核办法

工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。

一、工程企业组织机构特点

工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。

二、工程企业管理机制模式

企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。

三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成

在项目管理中，通过科学地组合绩效管理体系的要素和项目管理的要点，把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程，对于企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成可以起到好的保证，本文就此提供一个非常好的实施案例。

近年来，随着现代企业管理理念的发展，多种绩效管理体系纷繁呈现，诸如360度评价体系、KPI指标体系和平衡记分卡等。然而，分析各种理论体系在国内的发展与实践过程，我们不难发现，成果是有的，而其局限也同样不容忽视，常见的情况是: 绩效管理体系成文容易执行难，且效果达不到预想的要求。

难点1: 绩效评估的主观性强，难量化;

难点2: 员工所提交的绩效过程数据无法反映其工作成绩。

以上难点最终导致绩效管理体系的推行与员工的日常工作发生脱节，使得绩效管理体系流于形式。经过多年探索，笔者所在企业在企业信息化的实施项目中，推行了一套融绩效管理与项目管理于一身的绩效管理体系，较好地克服了以上难点。该体系通过科学地组合绩效管理体系的要素和项目管理的要点，把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程，对于企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成，均取得了良好的效果。在此把我们的实际经验拿出来与大家分享！

项目绩效管理框架分为四部分: 绩效目标的制定、绩效阶段划分及计划制定、阶段绩效总结和评估的提交、项目总体绩效目标总结。

绩效目标制定: 依据项目目标制定;

绩效阶段划分及计划制定: 绩效阶段划分是绩效计划制定的基础，通常依据项目规模以月或以周作为绩效管理的基本单位;

[摘　要]本文分析了某猎头公司业务部的薪酬管理制度，并给予分析评价。

[关键词]薪酬管理　薪酬结构　平衡计分卡

一、案例公司背景介绍

德国某猎头公司（下文以Z公司表示）2007年进入中国，主要业务是中国及东南亚地区的高管寻访，为欧洲公司的亚洲机构搜寻高级行政管理人员，如部门总监，总经理，首席执行官等。公司人员组织架构较为简单，按照职能制管理，分为业务板块和行政板块，具体分总经理，财务人事，业务拓展，助理顾问和调研员。总经理和业务拓展都是德国人，薪酬体系按照德国总部制度。以下分析评价中国员工的薪酬管理制度，主要是助理顾问和调研员的薪酬体系。公司4名助理顾问，1名调研员，本科以上学历，助理顾问工作年限为3至6年，调研员1年工作年限，平均年龄28岁。

一个完整的的猎头项目分成十大步骤：委托意向、职位分析、签订合同、搜寻人才、甄选人才、举荐人才、客户面试、人员聘用、试用保证、跟踪服务。通过这十大步骤才能确保用人单位和人才双方满意，和项目的顺利完成。助理顾问和调研员主要是从职位分析开始到搜寻甄选，推荐和跟踪服务。助理顾问和调研员团队是整个项目执行的关键和核心。在项目收费上，最低收费为8万元/职位。Z公司均为独家，在签订委托意向时收取总费用的30%为预付费；成功安排客户面试后收取第二笔费用，一般是总费用的30%；候选人和客户签订聘用意向后，收取最后一笔费用。Z公司不根据候选人的年薪百分比收取服务费，在签订委托意向时，根据职位的难易程度和候选人市场年薪，确定服务费用。

二、现行的薪酬制度

项目执行主力团队——助理顾问和调研员，薪酬有四部分，分别是基本工资，项目奖金，业绩提成和生活补贴。调研员的基本工资为4000-6000/月，助理顾问的基本工资6000-10000/月。项目奖金根据项目收费的不同分四档，业绩提成根据公司总体业绩目标，平均分配给4个助理顾问。以2011年为例，公司总体业绩目标700万。每个助理顾问的业绩目标为155万，截止12月31日完成60%方可拿业绩奖金，全额为2万/人/年，按照业绩目标的完成率取得业绩奖金。155万的业绩目标是项目除去预付费后的第二第三笔累加。生活补贴为1000元/月。生活补贴公司全体员工适用。调研员没有业绩指标，也没有业绩提。

基本工资范围和项目奖金制度从2009年公司重新组建团队后开始实行，业绩提成制度是从2011年1月1日开始实行。2009年到2010年，因公司处在初始阶段，没有业绩提成制度。生活补贴2010年1月1日之前为800元，之后为1000元。

【摘要】本文分析多项目管理中进度监控的难点，提出分级建立绩效指标、细粒度跟踪进度数据、分阶段管控多项目进度的实施方法。该方法阐述了在甲方项目管理背景下，如何依托企业组织的管理层次建立各级绩效指标并监控多项目进度绩效，总结了绩效采集、步进式进度控制的实现过程，对甲方进行多项目进度监控具有指导意义。

【关键词】多项目;进度监控

引言

项目进度管理是项目管理中的重要组成部分，对于需要进行多项目管理的甲方企业，往往面临多个项目进度信息难以获取、项目协调管控缺乏依据的问题。因此，对多项目进度绩效进行监控，掌握多项目实施过程的真实情况，是解决问题的必要环节。

1.多项目进度监控的难点

多项目管理与单个项目管理有一定区别， 多项目管理继承了单个项目管理中的理论和方法，不同的是，多项目管理把关注焦点从单个项目内部转向多个项目之间，强调项目之间、项目与企业之间的关系协调一致。而监控多项目进度与监控单个项目的进度也有一定差别，在多项目进度监控工作中，常常面临项目进度信息难以获取、项目协调管控缺乏依据的问题，其主要表现为以下两点：

1.1 多项目进度汇报渠道不清晰，进度获取的信度效度都难保证

甲方管理多项目涉及内部建设部门和外部承建单位，且项目数量和复杂度明显高于单项目管理，管理过程中需要执行大量的协调和控制工作，只能任由承建单位人员填报各项目实际进度，其真实性和准确性都无法判断。而且在多项目的海量进度汇报文档面前，各单位汇报标准不统一，也会使管理者将无从入手进行监控。

一、美国财政项目支出绩效评价体系简介

美国政府的绩效管理侧重于对项目实行系统的评价，并将绩效评价与项目预算紧密结合，改进了预算管理。1993年，美国国会颁布了《政府绩效与结果法案》(GPRA)。《政府绩效与结果法案》不同于其他预算管理文件，其突出之处在于：它是一部法案，而其它的规定都是以总统直接授权的形式实施的。《政府绩效与结果法案》要求：所有联邦政府机构必须向总统预算办公室提交战略计划；所有联邦政府机构必须在每一个财政年度编制年度绩效计划，设立明确的绩效目标；总统预算办公室在各部门的年度绩效计划的基础上编制总体的年度绩效计划，为总统预算的一部分，各部门的预算安排应与其绩效目标相对应，并提交给议会审议；联邦政府机构须向总统和议会提交年度绩效报告，对实际绩效结果与年度绩效目标进行比较。年度绩效报告必须在下一个财政年度开始后的6个月内提交。同时，赋予项目管理者适当的管理权限，使项目管理者对项目的运行及实际绩效要担负更加明确、具体的责任。为检验上述各项要求的实际效果，《政府绩效与结果法案》还确定了一些试点项目。通过试点项目，检测绩效措施是否有效，明确年度绩效计划和绩效报告的结构，解释、说明项目是否达到了预期的目标，检测项目管理者及其雇员是否具有适当的管理权限并承担相应的责任。

在此基础上，预算管理部门和预算单位又制定了大量的制度与办法，保证《政府绩效与结果法案》的有效实施。这些制度与办法包括参议院政府事务委员会关于《政府绩效与结果法案》的报告、总统管理及预算办公室(OMB)提出的《通用绩效指标》等。这一系列的制度保证了美国财政支出绩效评价工作的有效开展。

二、美国财政项目支出绩效评价指标体系概况

美国的财政项目支出绩效评价指标体系主要有两方面的内容，一是通用绩效评价指标体系，这是以成果为导向的项目支出绩效评价的基础条件；二是项目评价体系(PART)，这一体系包括了通用绩效评价指标体系，它是美国实行预算与绩效一体化的管理制度重要内容。

(一)通用绩效评价指标

由于不同行业与部门的财政项目支出具有比较强的专业性，要制定出一套适用于所有行业与部门的财政项目支出绩效评价指标体系是不现实的。美国的做法是由OMB和预算用款部门合作，根据不同部门所承担的不同的联邦支出项目制定通用的绩效评价指标。

美国总统管理及预算办公室主任Mitch Daniels2002年在《致行政机关和部门负责人的备忘录》中强调，在编制2004财年的联邦预算规划工作中，将继续强调项目的效益，OMB已经从各方面努力，选出一部分项目并对这些项目的指标进行评价。这些项目将在2002年夏季接受详细的封闭审查并进入秋季决策程序。OMB派出代表与各预算用款部门联系，讨论项目的确定和评价指标的选择，并为一些政府职能交叉的重要项目制定评价的指标。

摘要：企业的发展离不开源源不断的技术革新与发展，研发人员作为技术革新与发展中坚力量，对企业的发展举足轻重，而绩效考核作为人力资源管理有效的管理手段，如何有效利用对研发人员进行激励管理就显得尤为关键。目前，企业的研发人员主要分为从事基础研究的研发人员、从事应用开发的研发人员，对不同的研发人员，考核体系设计有所区别，文章以从事应用开发的研发人员为研究主体，从研究目前常见的研发人员绩效的考核体系出发，综合应用各考核方式设计出基于系统思维管理的应用研发人员考核体系，使考核体系更具针对性和操作性。

关键词：应用研发人员；绩效考核；团队绩效；能力（行为）考核；考核实施

一、目前常见的研发人员的绩效考核方式

（一）基于胜任力的绩效考核方式

基于胜任力的绩效考核即针对研发人员的关键职位序列，提取各职位关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。然后根据提取的关键能力素质，找出对应于关键能力素质的关键行为，从行为的角度去评估研发人员的能力，从而进行对研发人员的绩效评估。

（二）基于研发业绩的绩效考核方式

基于研发业绩的绩效考核即根据企业的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保企业以市场需求为导向研发新品。研发人员的业绩考核指标来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，经常从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度来考核，主要的考核项目有：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等。

（三）研发人员项目提成的积分制

摘要：EPC已经越来越成为现在国际工程项目实施采用的总承包模式，EPC模式具有其自身的特点和优势。本文通过对EPC项目总承包绩效管理的问题进行分析总结，构建其项目绩效管理体系，最后强调了EPC绩效管理必须强调的彼此协同，以通过绩效管理实现EPC总承包模式的绩效提升。

关键字：EPC项目绩效管理管理体系协同

Abstract: EPC has more and more become now international engineering project implementation of the contract mode, EPC model has its own characteristics and advantages. This article through to the EPC project general contracting performance management problems are analyzed and summarized, construct the project performance management system, and finally emphasizes the EPC performance management be emphasized cooperate with each other, to realize through the performance management mode of EPC contract performance improvement.

Key word: EPC project performance management management system synergy

中图分类号：C931 文献标识码：A文章编号：

在我国，EPC总承包方式采用了将近20年，已经具备了一定的成功的经验，EPC总承包方式得到国家的大力推广，在一些大型石化、化工、冶金、核电站和水电站等工程EPC总承包方式所占的比例的越来越大。2004年建设部印发《工程项目管理试行办法》，2005年颁布《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》，提出要进一步加快建筑业产业结构调整，大力推行工程总承包建设方式，我国工程总承包已经进入了一个新的发展时期。

一、EPC总承包模式以及项目绩效管理相关概念

1、EPC总承包模式

摘要： 建筑施工企业的经营业绩是通过工程项目经理部实现的，工程项目经理部的各项制度是否健全与完善，对企业至关重要。完善的薪酬管理制度体系，能充分体现收入与贡献率挂钩的原则，充分调动职工的积极性。本文通过调查与思考，结合多年的实际工作经验，对薪酬管理制度进行分析。

Abstract： The operating performance of construction enterprise is realized by engineering project manager department， and perfection of each system for engineering project manager department is very important to enterprises. Impeccable system of compensation management system can fully embody the principle of income linked to contribution rate， fully arouse the enthusiasm of employees. In this article， through investigation and thinking， combined with years of practical work experience， the compensation management system was analyzed.

关键词： 项目经理部薪酬管理；基础工资；绩效工资

Key words： compensation management of project manager department；base salary；merit pay

中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0073-02

0 引言

近年来，建筑施工企业组织结构重组、技术革新、工作方式变革、顾客需要更新更好的产品及服务，其结果是必须由更少的人完成更多更复杂的工作。因此，薪酬及激励政策更显得尤为重要。科学的薪酬管理制度，可以促进员工的工作热情，工作态度，激发员工的创造力和潜能，实现人力资本的增值，从而使整个企业科学发展适应环境变化。

1 工程项目经理部薪酬管理制度的适用范围与遵循原则

各省、自治区、直辖市、计划单列市（不含厦门、深圳）财政厅（局），新疆生产建设兵团财务局：

为进一步完善和加强中央财政现代农业生产发展资金绩效管理，建立健全绩效评价制度，根据近年来现代农业生产发展资金绩效评价工作实施情况，我部重新修订了《中央财政现代农业生产发展资金绩效评价办法》，现印发给你们，请认真贯彻执行。

根据本通知有关规定，我部颁布的《中央财政现代农业生产发展资金绩效评价办法》（财农〔2011〕333号）即行废止。

附件：中央财政现代农业生产发展资金绩效评价办法

财 政 部

2013年1月6日

附件：

中央财政现代农业生产发展资金绩效评价办法

摘要：本文首先对勘察设计单位的现状进行了分析，进而说明构建以业绩为导向的绩效考核体系的重要性，并就如何构建以业绩为导向的绩效考核体系进行详细的分析，提出了解决问题的措施。

关键词：勘察设计企业 业绩 绩效考核

随着国家事业单位绩效工资管理办法的实施，如何建立绩效考核管理体系，是各事业单位目前必须解决的问题。勘察设计行业从上世纪80年代中期开始，由原来的“纯”事业单位转为“自收自支”性质的事业单位，1995年国务院颁发了《有条件的事业单位实行工资总额同经济效益指标挂钩》。勘察设计单位开始实行“工资总额与经济效益挂钩”，内部实行了经营承包责任制，并且进行了相应的分配制度改革，在结构上改变了原有的薪酬管理体系。但据了解，虽然有部分勘测设计单位实施了薪酬管理体系改革，但实行绩效管理的单位很少，且大多数设计单位的绩效考核办法流于形式。主要原因：第一，绩效管理是一把双刃剑，做好了可提高企业的整体效率，创造最大的效益；留住优秀人才，反之，会打击职工士气，影响企业的竞争力。第二，勘测设计单位多数隶属国家政府部门或大专院校管理，部分行驶政府职能，虽然近来改企建制的呼声很高，但都未能改变设计行业政府管理色彩，管理体系不建全，大多数还是参照国有事业单位考核办法进行考核。第三，企业内部职工素质参差不齐，负担重，实行薪酬改革、绩效管理阻力大。

勘察设计单位都有一个共同的特点：都是知识密集型企业，核心竞争力就是那些拥有专业技术与知识的职工。勘察设计单位要发展、要生存、基业长青，争取最大效益，实行绩效管理是必备条件之一。勘察设计单位绩效管理体系建立原则：一是要建立可操作性强的考核体系；二是考核体系不求面面俱到，以启动考核实施为目的，以点带面，先行先试，在实施过程中不断改进完善；三是不以奖惩为考核目的，以职工的绩效考核改进和提升为目的。

一、确定考核层次和路线，找准绩效考核切入点

考核层次和路线应与组织结构紧密结合，根据考核层次和考核路线的要求理顺考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性和协调性（见表1）。

选择对企业影响大或者绩效相对来说比较好衡量的那个部门或项目进行考核，作为建立整个绩效考核制度的切入点，可以减少企业内部职工的阻力，且会大幅度降低推行的技术难度。进行一段时间的试点工作，让其他职工有段心理调适时间，同时也感受绩效考核带来的效果和压力，有利于绩效考核制度的进一步推进。对于任何的勘察设计单位来说，一般包括六类人员：院高层管理人员、中层管理人员、技术人员、管理人员、技术工人、后勤人员。从勘察设计单位的实际情况出发，如企业现代管理制比较完善，应选择中层管理人员为切入点，但中层管理人员考核指标较多，而技术人员、各专业负责人考核指标相对简单，各项目运作作为影响企业发展最重要的因素，将技术人员、专业负责人的指标纳入项目中考核，是勘察设计单位进行绩效考核的最好切入点。

二、构建以业绩为导向的绩效考核