项目管理中教练思维转变分析

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1目前国内项目团队管理的现状

国内在项目团队的构建和完善过程中存在着诸多问题，一个根本性问题就是对员工基本素质状况的提升而急于求成。我国面临的现状一般是参与项目建设的团队成员素质普遍较低，需要持续的成长性教育，因为团队成员的素质状况是影响团队整体力量发挥的核心因素。部分项目团队忽视成员的持续培训及教育，即使有教育，其方法上仍停留在无用的说教上。美国公司在某一项关于管理规范的教育项目上投入的研究费用就达百万元之多。他们不仅要研究培训的内容，更要研究科学的培训方法和手段。在心理上，他们担心团队成员素质提升后会离职，这么做是为别人“做嫁衣”，因此不愿进行团队成员在教育培训方面的投入。对于客观现实，项目公司一方面渴望高素质人才队伍，提高项目运营效率，进而增加盈利；另一方面又根本没有实施的抓手，陷入两难境地。还有一个根深蒂固的问题是项目管理中国化时遇到的一个不可逾越的问题，那就是传统的“集体主义精神”教育对项目团队成员的影响，“集体主义”是中国教育的传统的基本道德原则，与“个人主义”相对，是当个人利益与集体利益发生冲突时的“正确的”价值选择。尽管它也提倡集体利益与个人利益的统一与协调，要求二者和谐地共存，倡导“人人为我，我为人人”，但是，这样的价值取向发展到极致，集体主义的独特表象就彻底地暴露出来，那就是它追求趋同———同一性，而压抑了人最本质的东西———个性。而个性与特长恰恰是管理教练思维在项目管理中所要重点引导和启发的对象，而且它们的存在对于现代项目管理至关重要。

2项目管理中教练思维的转变

在项目管理团队中管理教练在两个级别上指导团队成员———单个团队成员级别和整个团队级别。在项目管理中，传统意义上的项目经理和“管理教练”型的管理者是有本质区别的。

2.1角色定位的转变

成为项目管理中的教练首先要在思维上改变，项目经理会提前计划，并对项目实施全程控制和监督，而项目教练只是进行引导；项目经理的成功等于单个项目的成功，而管理教练的成功则等于团队的持续提高和对卓越表现的不懈追求。

2.2项目工作方式的转变

两个角色关注的价值核心完全不同，所以行为方式也截然不同。要改变传统项目经理“计划驱动型”的工作方式可从这些地方着手。

3项目管理中教练角色的有效训练

3.1超前半步的指导方法

在管理教练的指导过程中，我们需要基于被指导对象“目前所在”的层次来进行指导，不是基于我们自己所在的层次，也不是基于我们觉得被指导对象应该达到的层次，甚至不是基于我们明知道被指导对象有能力达到的层次。超前半步是一个非常适宜的位置。站在这个位置可以给团队成员们提供他们不断前进所需的知识和经验。虽然我们会像一名工作顾问那样关心每个队员，但我们并不是为他们提供泛泛的、单方面的工作或者生活指导，目标是不断提升他们的自我能力。

3.2营造有安全感的环境

项目团队经常会处在一种不断冒险和不断更新的环境中，因为只有在这样的环境中才能迸发出更多的思维火花，项目团队需要一个自由的、和谐的环境。在团队内部发生的事情就让它留在团队里，在团队成员之间留下足够的空间可以让他们表现人性一些固有的弱点，并着意观察团队成员独立处理问题和自我更正能力是否获得了提高。

3.3和其他管理者们不断合作

在基于有利于团队建设的前提和动机下，项目团队管理者希望团队每个成员都能发挥出自身在项目建设中的潜力。每个成员的直属经理是他们真正“汇报”的对象，掌管着团队成员的绩效考核结果，所谓“县官不如现管”，这些直属经理们能够直接影响到团队成员参与到团队建设中来。因此，为防止其中的一些管理者们通过鼓励“个人主义”、“山头主义”等行为来试图破坏团队协作的氛围，要与这些管理者们进行“斗争”与合作。每个成员的直属经理都能在显性和隐性两个层面上对整个团队造成影响。在显性层面上直属经理进行绩效考核的标准和期望就能促进某些特定行为方式的产生。在隐性层面，这个经理通过日常谈话体现出的对整个团队建设的支持与否，也能对团队成员造成影响。

3.4增强团队的生存力

一个卓越的团队管理者可以凭借个人的魅力暂时把一个团队的看法统一起来，使成员们按照统一的看法行事。但是一旦这个管理者离开这个团队，就很可能出现团队土崩瓦解的局面。从团队建设的正面意义来讲，正是因为这种团队领导才能的缺乏，才使得所谓“英雄”人物的出现成为可能。相同的一批人仅仅是因为“英雄”的缺失就变得面目全非，这肯定是一个不健康的局面。因此只有能跟伙伴们合作，增强团队的凝聚力和打造团队精神，相辅相成、发挥特长，使一个项目团队在激烈的竞争中增强生存力，才能飞得更高、更远而且更快。

3.5通过价值观途径进行教练式引导

魏斯特提出了形成团队共识的五个方面，即“明确、鼓动性价值观、力所能及、共识、未来潜力”，并将这五个方面作为团队建设的基本原则。这些团队建设原则适合团队的持续性发展，而且团队成员的个人背景、自身条件等都不相同，从一开始就应明确无误地对这些价值观进行贯彻和落实，共同价值观的形成将成为管理教练手中的一把利器，能使团队成员心往一处想，劲往一处使。

3.6团队情商教练式培养

面对知识时代的到来，知识正在成为继资本之后又一全球企业的推动力。同时，知识仅是任何团队中两项最重要的资产中的第一项，更为主要的是由价值观、信念、思想认知等隐性资源所构成的“情绪资本”，这些资本对团队建设显得尤为重要。情绪的好坏会对创新能力产生直接影响，所以，大多数以持续创新为己任的项目团队，通过提高团队整体情商来促进团队绩效的不断增长。情商对于团队建设的重要性绝不亚于智商，甚至在某些方面远远超过智商。世界微软缔造者盖茨和可口可乐董事长巴菲特曾在回答中国大学生听众的提问时，直言不讳地说：成功与智商无关，关键在于理智，理智即情商。一个公司如果想不断发展壮大，就必须努力提高团队情商使其发挥更大的作用。项目团队的教练们也应把辅导的重点放在成员的情绪管理上。管理教练的模式不会自觉形成与进行,必须加以引导和教导,使其成为贯彻于整个项目过程的灵魂而真正服务于项目目标。管理教练的成功不仅仅会是单个项目的成功，更是团队的持续提高和对卓越表现的不懈追求。在我们的项目管理过程中，要实现项目目标没有任何捷径可走，只有靠“教练”和“学徒”们脚踏实地共同努力，才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。

作者:张博 单位:辽宁水利职业学院