集团企业利润中心型人力资源管理模式方案设计

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摘 要：人力资源管理模式是对人力资源管理特征的抽象与概括，是能够对人力资源进行有效配置的管理样式。因此，以集团企业为研究对象，对其人力资源管理模式进行设计和改良，进而设计出切实可行的利润中心型人力资源管理模式。

关键词：集团企业；利润中心型；人力资源；管理模式

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）11-0095-02

随着经济全球化和信息交换越来越频繁，企业间的竞争更多地表现为对人力资源的掠夺，因此，当今企业的竞争更加强调无形资产的竞争，企业员工储备的知识和能力，即人力资源，企业的组织模式和管理方式，企业品牌价值等无形资产成为了企业产生源源不断的竞争优势的来源。集团企业作为一个以盈利为目的的经济单位，在不断发展壮大的进程中，迎合企业自身的特点建立独特的人力资源管理模式是发展的必然趋势。

一、利润中心型人力资源管理模式的设计思路

（一）人力资源管理模式比较

传统的人力部门一直以来都是一个后台支撑部门，也是一个不能创造效益反而成为企业成本负担的一个部门。人资部门创造利润最常用的办法就是减少人力成本，通过开源节流的方式控制企业的人工成本，并减少人事相关费用，将控制人工成本作为部门的主要目标。虽然这种方式的效果是立竿见影的，但是往往忽略了人力资源投资的长期性。因此，利润中心型人力资源管理模式就是在基于企业的战略目标的基础上，发现和解决企业在经营过程中人力资源管理模式所具有的提升工作效率、获得经济利益的功能。以成本为中心的管理模式，就是通过增加对人力成本的控制和压缩，将当前企业的经营成本降低。这种方式看似有利于企业盈利，其实往往会造成企业为了降低成本，而提供品质较差的产品和服务，会对企业的效益产生不好的影响，会引导企业高层减少人资方面投入，造成过度追求效益的弊端。而在利润中心型模式下，人力资源部门通过精简流程、外包事务性工作，通过对生产、销售、研发、采购等部门提供业务导向型服务，从而提升企业效益。

（二）利润中心型人力资源管理模式建立的必要性

传统的人力资源管理是以事务性和服务型为主要工作，可以体现其价值的只有不断的优化管理流程、降低人工成本。而这种方式会严重的影响员工的积极性，长此以往，只会导致企业效益严重受挫。然而利润中心型人力资源管理模式是以调整人力资源管理对象和目标来保证企业经营目标的完成，通过找到解决公司的实际问题的方案，从而提高生产和经营效率。对于企业来说，效益就是命脉，没有效益，一切都是空谈。所以，将职能整合和流程精简进行变革是必然的大趋势，集团企业急切需要创立一种能创造利润的人力资源管理模式。

（三）利润中心型人力资源管理模式设计的指导思想

一般的人力资源管理只关注管理流程的实际性，专业化水平和决策效率不高，不能和其他部门形成合作；在能力方面，缺乏对人才的吸引和有效甄选，薪酬方面在同业竞争上不具有任何竞争力。而利润中心型人力资源管理模式是建立集中与分散相结合的管理体系，重点关注外部市场，通过清晰的权限划分，改进人力资源体系存在的问题，从而提高人事决策效率，如表1。

二、利润中心型人力资源管理模式方案设计

（一）人力资源规划设计

人力资源规划的制定参考战略目标和环境以及对自身的状况进行分析，制定一个好的政策来吸引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证战略目标的实现。新人力资源设计体系如图1。

（二）培训与开发设计

培训管理是指以管理技能、提高生产运作效率为目的的培训，它包括新员工入职培训和在职员工培训。主要的培训内容应包括以下几个方面：一是向员工介绍企业文化、企业发展目标、组织机构、企业高层人员简介、产品结构、产品用途等基础知识；二是向新员工介绍企业的作息时间、薪酬福利制度、请假休假细则等；三是总务制度，主要有工作餐、门禁卡、工作牌、考勤、工作服穿戴等；四是培训安全制度和程序、安全管理、安全卫生、安全保护、消防设施的正确使用方法、灾难逃生等；五是培训员工遵守公司纪律、保守公司机密，以及仪表、妆容、电话礼仪等知识。同时，还要加强部门培训内容设计。新员工进入所在部门进行培训，需要部门主管向其介绍部门的整体情况和人员配备，将部门同事介绍给新同事认识并熟悉，参观工作环境；将部门内的工作制度向新员工说清楚，如考勤标准、评级标准、晋升制度、部门规章等。还可采取新进员工下基层挂职锻炼的方式，采取轮职岗的方式进行培训。

（三）绩效管理设计

从目前集团企业的绩效管理体系来看，可以说企业在现行绩效管理上存在着很大的问题。在竞争日益激烈的大环境下，要想在经营上稳步前进，使员工能够更好地实现人生价值，集团应设计出一套合理科学的并且具有可操作性的绩效管理体系。一是完善人才评价标准，改革人才评价方式和手段，按照才能并重、绩效面前论英雄的原则。二是改革人才分配机制，尤其是改革管理人才和经营人才分配机制。突破体制壁垒，按照绩效优先的原则，研究制定管理人才和经营人才能带来巨大效益的生产要素，充分调动员工创新的积极性。集团应该分别从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度，对组织的战略进行实施。

针对集团的实际情况，对普通员工的考核采取直接上级考核、同级考核、自我考核相结合的考核方式；对部门负责人的考核采取直接上级考核、同级考核、下属考核、自我考核相结合的考核方式，综合各种考核方式的优缺点来确定权重。首先，直接上级考核优点主要是直接上级站在较有利的位置，比较熟悉下属员工，会有比较多的机会去观察下属，同时，有利于将员工绩效和部门绩效目标相结合；但同时也存在由于个人喜好、友情关系等因素有失公正性的问题。所以，在对员工进行考核时直接上级考核比重占70%；对部门负责人进行考核时，直接上级考核占50%。下属考核是最直接的考核，但也存在攀附上级的嫌疑，使考核不公正，因此，下属考核部门负责人的比重是20%。同级部门考核主要考核目的是考核部门员工之间的合作意识和团结精神，但也容易出现因私下交情的人情考核，因此此部分考核占20%。自我考核的目的是使员工了解自己工作表现与预期的差距，但同时也容易产生自我要求不严等情况，因此，自我考核的比重为10%。

利润中心型人力资源管理模式并无前例可循，这种管理管理模式是基于集团企业本身所具有的特点，采用了传统以及综合的人力资源业务流程，根据企业的实际情况和理论模型提出的管理模式的设计方案，具有一定的灵活机动性和可操作性。

参考文献：

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