试论企业绩效工资设计中的风险防范与管理
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摘要：企业的绩效工资是企业对员工的主要福利。绩效工资是把双刃剑，一般的绩效工资都存在一些风险：员工激励偏向风险、战略偏离风险、市场声誉风险以及文化偏差风险。本文分析了企业绩效工资设计中存在的种种风险，并就如何合理防范这些风险做一简要讨论。
关键词：企业 绩效工资 设计 风险 防范
在经受了全球金融风暴、行业转型、企业黑幕等危机的冲击和洗礼后，越来越多的企业开始认识到员工的重要性，如何通过提高员工待遇、福利来留住优秀员工，吸引优秀员工，越来越引起企业管理层的重视。作为员工福利待遇的重头戏――企业的薪酬方案，它不仅是激励员工工作热情的利剑，也是企业经营和资金统筹水平的体现。
一、企业绩效工资的定义及作用
近些年来，企业绩效工资已经成为当前企业广泛运用的工资制度，企业绩效工资称奖金或者激励工资，是薪酬中根据本企业员工的工作绩效、对企业的贡献进行奖励的工资回报。企业的绩效工资的目的是为了对员工的努力工作的认可，通过现金的奖励激励广大员工更好地完成工作目标，最终实现企业和员工的双赢。
企业运用绩效工资制度，不仅可以对公平性进行准确的衡量和把握，更可以正面激励企业职工，与企业职工工作结果相联系，同时满足企业需求。通过实施绩效工资制度，在营造企业公平文化氛围和理念的同时，可以提升职工的贡献和企业绩效，提升有关利益群体满意度。相关研究表明，绩效工资不仅能够有效提升企业职工生产效率，使职工通过自己的努力提升自身收入，改善职工薪酬满意度以及工作满意度，还可以有效降低职工离职倾向。
二、企业绩效工资设计的风险
所谓企业绩效工资设计的风险即企业管理部门在设计对各部门进行制定绩效工资制度时，由于主观或考虑欠合理、科学性，而造成方案设计的实施严重影响了员工工作的积极性。一般而言，引起企业绩效工资设计风险的原因主要有员工激励偏向风险、战略偏离风险、市场声誉风险以及文化偏差风险。
（一）员工激励偏向风险
在企业进行薪酬方案设计时，会出现设计方案与员工对方案期待值之间的差距。员工的心里有一杆秤，如何将个人真实付出的努力与最终绩效工资相统一，使二者和谐发展是十分重要的。如何在对每个员工使用绩效度量指标的设计时，由于度量指标分散无法形成真实结果。有研究表明，合理的绩效工资设计必须与企业的整体增长、短期盈利保持动态平衡。另外，当员工的收入与短期工作绩效关系过于密切时，产生的高激励制度可能出现不理想的结果。比如销售人员完成任务使用虚假信息或承诺给客户。“高绩效、高工资”会促使员工出现高风险的行为，对企业的口碑和长期健康发展造成很大的影响。
（二）战略偏离风险
所谓战略偏离风险具体是指企业的薪酬方案设计无法体现企业的“利益分配―绩效―企业发展战略”三者间的高度统一。提出绩效薪酬方案时要与公司企业的长期目标、发展方向、经营战略相结合。企业的发展不可能一帆风顺，在企业所处的不同周期中，企业的绩效工资设计如果与人力需求不相符，最终会造成人力资源频繁流动的恶果。
（三）市场声誉风险
市场声誉风险是指企业绩效工资的设计由于与公众期望、认可度、甚至法律要求相悖，从而招致大部分股东、工作人员甚至公众的批评，给企业的公众形象抹黑。企业绩效工资的设计应与本企业员工的行为、世界观、价值观进行好的引导，与企业的长期经营战略相统一。
（四）文化偏差风险
文化偏差风险是指企业的薪酬制度没有体现或偏离了企业建立时提出的核心价值观。薪酬结构、薪酬水平、激励强度与核心价值观有着千丝万缕的关系。在设计薪酬方案时，管理人员不考虑绩效工资企业文化价值的一致性，对企业的口碑和企业文化建设方面造成很大的麻烦。
（一）确定企业的绩效工资的设计思路
在绩效工资的设计之初，管理者必须明确什么样的员工行为属于奖励范围，什么样的个人成果和贡献给予怎样的奖励。同时，企业还必须明确绩效工资的支付方式、支付时间、支付签收制度。在制订出薪酬方案初稿时，应该吸取多方面的意见，听取股东和员工代表、企业工会的意见，增加员工对奖励制度的信任和理解程度。在进行绩效工资设计的过程中，必须要进行综合考虑，考虑如何在最大程度上，给予绩效最差职工加薪，明确最高等级职工薪酬指标，加薪多少可以得到职工赞许，还要考虑加薪阶梯是否能够满足职工要求等。
（二）优化绩效评价指标
绩效工资制度一定要根据企业的绩效评价结果，绩效评价指标如果出现污染和缺失，必然会影响绩效评价指标结果的有效性、可靠性、真实性。管理层在绩效评价指标设计上，除了需要考虑到企业非财务指标、财务指标、定量指标、非定量指标，还要防止员工出现过激的行为。
（三）合理预防过度激励
在设计绩效工资引导员工积极工资的过程中，必须控制好员工对绩效的正确理解，防止出现错误的行为方向；如果实施的绩效工资体系过于偏激，一定要警惕员工出现激励偏向的情况出现。所以，在薪酬设计时的激励强度必须集合绩效工资在所有部门不同员工总收入中所占的比重。建议根据员工的不同工作角色制定相应的绩效工资制度，生产部门多劳多得，销售部门需要警惕欺骗顾客、迷惑顾客而达到员工个人私欲的行为。
（四）避免使用单一的长期激励方案
激励方案和企业的发展一样，不可能一成不变，无论是上市企业还是非上市企业，均一样避免风险的存在，采取单一长期的绩效工资方案，不利于企业的长期健康发展以及满足员工变化的自身需求。
（五）处理好绩效考核结果与奖励程度的平衡
一般而言，绩效奖励的多少应该与员工绩效的多少直接挂钩，绩效最好的员工应给予大幅度的加薪；绩效一般的员工应得到适当的加薪；绩效差的员工不加薪，或者适当降薪，但要把握好降薪的标准，否则会造成员工的流失。
（六）维护不同部门绩效奖励的平衡
在部门众多的大中型企业内实行绩效工资制度时，由于机构部门繁多，各部门均存在自身利益，企业很难最初客观准确地确定员工绩效奖励方案，从而引起各部门之间的攀比、拆台等不良事件，比如销售人员的绩效往往高于生产部门的绩效。另外，即使是同一部门，由于受到外界环境的影响（地区经济发展水平、价值观念、消费习惯的差异）而出现绩效的不同。
（七）合理选择绩效考核对象
由于企业文化不同，企业对于绩效工资便存在认知差异。比如，对于认同绩效价值的企业，会更加注重在企业文化中发挥团队作用和情感作用，如果绩效工资差异存在或太大，会对心理防线产生破坏，进而使职工工作积极性挫伤。所以，企业文化背景不同，企业推行工资的时候，要合理选择考核对象，并且对各个成员角色进行平衡，使企业绩效工资制度能够在最大限度上与企业实际相符。同时，企业还要注重适当、适时将宽带薪酬制度推出。适时宽带薪酬实际上是对激励空间进行拓展的重要举措。在企业扩大规模以后，企业的岗位数量会大幅度增加，岗位复杂性也会有所提升。由于绩效考核工作自身具有多样性和复杂性，在实践的过程中，必须要有更多的绩效考核的方式方法，以便灵活应对僵化方式。此时，宽带薪酬恰巧可以对这种要求进行满足，因此，融合和实施宽带薪酬的方式，已经成为企业绩效薪酬设计的一大趋势。
（八）完善绩效工资管理制度
企业绩效工资管理制度是落实企业绩效工资的根据，在企业绩效工资管理制度设计的过程中，要听取职工的意见和建议，通过职工建议不断完善绩效工资管理制度。绩效工资设计的对象是企业职工，企业职工有权对于绩效工资的设计方案和实施情况提出自己的想法和建议，要求绩效工资设计人员必须要对职工开展相关调查研究工作，目的在于倾听职工建议。通过调查研究，管理人员和设计人员可以了解职工的心声，采取职工的建议，进而对设计方案的落实进行改进。
四、总结
企业的绩效工资设计是一门高技术含量高风险的薪资管理学问，它一端连接着普通员工的劳动所得，一端连接着企业的经营成本（资金）。任何不合理的绩效工资变动都可能引起一系列巨大的变化，影响到企业的成败。在绩效工资方案的设计上，必须充分考虑企业自身的使命、文化、战略、激励方案的合理性，与公司战略目标紧密结合，不断激发员工的无限潜力，最终实现企业和员工的双赢，创造最大的社会价值。
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（作者单位：厦门海鸿石化码头有限公司）