茵曼在天猫的三大“劫”

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茵曼的真正飞速增长是从2010开始的。到2012年，茵曼年销售额将近有三个亿。2013年茵曼一季度已经超过一个亿，是2012年同期的五六倍。别人说我们运气好，做得很顺利。实际上，前前后后我心理上至少经历了三大坎儿。

第一关，2010年底把赚钱的外贸彻底砍掉，全力做看不透的天猫。如果我不放弃外贸工厂，茵曼不死最后只能是一家普通的小店铺。

淘宝第一波浪潮是大学生创业；第二波浪潮是有些创业基础的人进入，这两个阶段基本是看销量。到了2012年，天猫商城是一个企业级的竞争平台。我不算最早的一批，算是第二批，我们占了早期进入的优势，企业级竞争不多，有发展机会。而现在开始做品牌的人，要与传统几十亿上百亿资产的企业进行竞争，这得有多难。

第二关，定好位之后，我坚持住了。

“棉麻艺术家”的定位想好之后，我就一直专心坚持。2011年底，将工厂全部外包，后来将物流管理外包。外包看起来成本高了，比如物流外包比自营高了10%，但是却缩小了无形的损失，他们比我们更专业，错误率大大降低。更重要的是，我们的主要精力可以放在做品牌上，在同品类中我们上新是最快最多的。

坚持定位不变对茵曼非常重要，让我们积累了一群稳定客户群，回头率在50%以上，等到了天猫2010年之后的机会。而其它类似定位的卖家变来变去，最后都消失了。

2010年“双11”我们卖了680万，公司软件系统崩溃了，超卖了很多订单，遇到了地震一样的灾难。那个时候，我们公司发展快不快？不快，我们那一年只卖了1000万。而“双11”一天就卖了大半年的订单量，为此我们所有的员工一共加班了大概20天。如果不是靠大家在一起克服困难的精神，那一次“双11”我们就垮了。

第三关，2012年之后，我们忍住了贪心，

2012年之后，淘宝卖家被广泛关注，有些卖家一下子做了十多个品牌。事实上，他的老板也许自己都叫不清楚这么多品牌的名字，后面肯定就碰到问题了。此外，从2010年开始就有人认为淘品牌一年两三个亿就很难跨越了，许多人开始走线下渠道。

那时候，我也在怀疑，是不是天猫真有天花板？出于各种考虑，我没有用多品牌应对天花板，但开了一些线下店。对比线上100%～300%发展，线下店的收效甚微。后来我觉得天花板这个问题考虑得太早了，因为线上增长速度放在那儿，所以很快调整关了线下店。

在品类扩张上，我也比较保守，到2012年只做了一点服装配饰。后面证明，不冒进对于我们来说是对的，如果一下子扩充很多品牌和品类，现在的茵曼还承受不起。不过在当时，这的确是诱惑。

经历了这么多考验与成长之后，我觉得自己变得心态更年轻了。之前做工厂，面对都是工人，上班的时间很长，从早上8点到晚上12点。现在面对80后和90后，自己从内到外的精神面貌都变了。虽然辛苦，但是开心。