项目管理的执行力

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执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力;对于公司，则是将项目管理目标一步步落到实处的能力。执行力是项目成功的一个必要条件，项目的成功离不开好的执行力，当项目的范围或计划已经确定，这时候执行力就变得最为关键。

“上世纪90年代初国内信息界曾经有两个著名的80/20估计:80%的信息化项目都失败了，只有20%的信息化项目是成功的;在失败的项目中，80%是由于非技术原因导致的，只有20%是由于技术原因导致的。

今天，业界普遍认同的成功率估计为30%，即成功与失败变为“三七开”， 两个80/20估计也变为两个70/30估计。尽管成功率估计上升了10%，但失败率还是很高的。”看了这段话，人们不免会产生很多的疑问:为什么这么多的信息化项目都会失败？是什么原因导致了这些项目的失败呢？问题出在哪里？由谁来承担这些责任呢？

项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。一个典型的项目基本可以划分为启动、计划、控制、执行、收尾五个过程。而系统集成公司实施项目管理，强化项目的执行力，可以说是贯穿于项目的整个生命周期。笔者根据自己的项目经验，总结过去失败和成功的例子。认为失败的原因可以归结为以下几个方面:

第一，环境因素。

公司的政策方针。例如，“进度第一，质量第二”的公司，容易造成为了赶进度，抢时间，要求某某日期之前一定要完工。把项目的质量放到一边的后果，结果造成软件产品的多次返工，反而增加了成本，延误了进度。

公司文化因素。金字塔型结构的层级组织，层次过多、传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓;各职能部门间相互隔离，信息流动受边界的限制，上下级之间的信息传递常常扭曲、失真，按照旧的组织架构，在某一组织机构中有固定位置的人只能在该位置上执行固定的职能，层级管理体制显然不能适应项目管理的需要。

第二，计划因素。

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象:一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。

二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

第三，执行因素。

一是项目经理没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是:对公司政策的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾;小的方面是:有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。

二是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。

三是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多，常常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。

四是在执行过程中缺少良好的方法。表现之一是沟通协调不好;二是员工创造性解决问题的能力还有待提高;三是对一些表格模版的点滴积累不够，经常性的从头开始;四是培训的有效性、针对性不够。

五是缺少科学的监督考核机制。

针对这些方面的原因，为保障项目实施过程中的成功，笔者认为以下四点是不可缺少的部分。

一、真正理解项目经理的角色，创造良好的组织氛围，从而成为项目进行过程中，执行力的有力保障。

在软件项目的实施中，必须建立一套切实可用的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因公司、因项目而异。

合理的制度是项目管理原理、公司特点和项目规模/性质、公司文化等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。修改和完善规章制度，搭建好组织结构，规则是一个组织执行力的保障。“PDCA循环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。在制度建设上一定要避免两种情况:一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

软件公司的项目经理一般都是由技术开发人员来任职的，对项目经理角色的理解一定要避免极端，过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，否则就无以服众。

笔者认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对软件项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础;对该项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的一项技术，只有这样才能深入掌握项目。

其次项目经理应具有协调、组织的能力。积极的和公司高层协调沟通，创造组织的大环境。能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”，为自己组员的项目实施做好环境的准备。在遇到关键或疑难问题时，能够分析问题，引导项目成员解决问题，培养项目组成员自我解决问题的能力。

软件项目的项目经理跟其他的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是做不好项目经理的，项目经理应该是管理和技术的结合。

二、制订合理的项目实施计划，从而为项目的执行力提供有力的依据。

其一，项目经理在制定计划，尤其是制定一个新的项目计划时要认真地去挖掘项目的信息，花足够的精力去与客户进行深入交流，合理的制订项目里程碑，使真正使项目目标和客户目标达到一致。其二，分析可能要用到的技术和方法，在项目组成员内达成共识。

其三，充分利用公司的资源，利用科学的估算方法对项目进行整体的估算。其四，对成型的计划工具软件，做到能熟练运用。其五，收集和项目有关的信息，特别是公司内部项目的成功经验，和对项目数据的统计积累。其六，在项目控制过程中，由于受项目时间和资源的限制，项目经理还要能够准确及时地了解各方面的变化，以及由此带来的连锁反应，并做出相应的调整。这也是我们在公司管理中应注重加强的方面。

项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高;反之亦然。以国内项目目前的状况，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天;半年以上的项目，至少应到人周。这样可以为项目的执行提供可靠的，可操作的依据。

三、根据个人的领导风格，合理使用公司赋予的权力，强化实施过程中的执行力。

利用合理的计划，可以指导项目的实施，找出项目的关键路径。如何强化计划的作用？除了公司在制度上的支持以外，我们还可以利用成熟项目的程序文件，这样可以提高工作效率，保证软件项目工作质量。 程序文件可以是表格和检查表，或者是这些东西的组合。好的程序文件将加快项目管理成熟过程，促进对各层次管理的支持，大大地改善项目沟通，提高项目的执行力。

项目管理的动态特性及其多功能的内涵，使得组织需要程序文件来指导一个项目通过一系列的阶段和时期。尤其对于大公司，不仅是要为项目的每个阶段提供管理的指导方针，而且还要提供一个连贯的程序化框架。

在这个框架中，来自各部门的项目干系人能够合作和相互沟通。特别是，每个政策和程序必须保持在项目生命周期内与相关的职能部门一致。当公司在运用项目管理程序方面变得更加成熟的时候，项目的实施就不会依赖某一个人，而是全体项目成员的共同努力。然而，达到这种程度需要较长的时间。我们在具体的执行过程中，一定要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真;跟进、再跟进。

（作者单位分别为清华同方威视技术股份有限公司和河南石油勘探局党政办公室）