关于房地产开发项目全过程责任成本管理的探析
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摘要： 责任成本管理是把“责任”和“成本”两项内容紧密结合的管理思路，是一项贯穿于房地产开发全过程的管理工作，须由全员参加、全方位、全过程实施，是现代房地产企业加强成本管理与控制的发展方向，越来越受到房地产开发企业的高度重视。
Abstract： The responsibility cost management is a management idea that combines "responsibility" and "cost" closely. It is throughout the course of real estate development management， and requires full participation and all-round， whole process implementation. It is the development direction for modern real estate enterprises to strengthen cost control and management， and is paid great attention by more and more real estate development enterprises.
Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis
中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0011-04
0 引言
近几年，随着房地产市场竞争越来越激烈，房地产企业的利润空间越来越小，企业要想立足市场，就要提高自身的盈利能力，全过程成本控制越来越受到各房地产企业的高度重视。在加强全过程成本精细化管理的同时，全过程责任成本管理也逐步成为房地产企业提高自身成本控制和管理能力的主要发展方向。
1 全过程责任成本管理的概念
①责任，字面释义通常可以分为两种，一是对事对它人对已对社会应尽的义务，即分内应做的事，如职责、应尽责任、岗位责任等；二是指勇于承担自己没有做好的工作的不利后果或者强制性义务，如不良后果、过失责任等。
②责任成本，是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。
③全过程成本，即项目开发全过程目标成本，包括土地（或股权收购）、设计、前期、工程、营销、成本等需要支出的全部成本。
④全过程成本管理，时间的角度出发，全过程成本管理是指不仅包括对生产过程目标成本的管理与控制，也包括产品定位、研发设计及实施阶段，销售及售后服务阶段；内容的角度出发，不仅包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计、资金筹集成本、材料采购成本、维护费用、财务费用、人力资源成本、质量成本、试制成本、使用寿命周期成本等，主要体现“动态性、全面性、全员性、全过程”的目标成本管理模式。
⑤全过程责任成本管理，也就是在目标成本管理全过程相应部门应承担的责任和义务，按照责任主体进行划分，通过技术经济指标的目标设定、执行、考核，来保证整体成本的合理性和先进性。其主要特点：
1）综合性：责任成本管理具有很强的综合管理职能，同时具备很多的管理办法，比如预算管理、财务管理、定额管理、会计核算管理等。
2）全员性：由于责任成本管理的涉及范围很广，要想真正的实现目的，需各个相关部门之间协同合作。
3）可控性：责任成本管理划分责任是以成本的可控性，确定职权是以责任的范围，兑现经济利益是以完成的责任预算总额和责任盈亏，因此责任主体的责任、职权和利益息息相关。
4）双向性：责任预算是责任成本管理的基础，而单位工程量中数量和单价组成的责任预算，所以说责任成本管理很大程度上体现在数量和价格的双向管理。
全过程责任成本管理是把“责任”和“成本”两项内容紧密结合的管理思路，是一项贯穿于房地产开发全过程的管理工作，须由全员参加、全方位、全过程实施，通过责任考核促使全员实施自觉的成本管理行为，是现代房地产企业加强成本管理与控制的发展方向，越来越受到房地产开发企业的高度重视。
2 房地产开发项目全过程责任成本划分
2.1 按照全过程责任成本生命周期划分
参考生命周期理论，通常将房地产开发项目划分成以下几个阶段：
①前期可行性研究阶段。该阶段最终的目的是形成可行性研究报告，具体的操作主要包括寻找土地和市场机会、调查目标市场、研究规划要求、获取土地、设计初步方案、计算主要经济技术指标、初步测算项目成本等。
②产品策划阶段。该阶段最终的目的是形成内部的初步设计方案，具体的操作主要包括分析市场定位、分析房型配比、确定建筑形态和立面的风格等。
③产品设计阶段。该阶段的最终目的是形成各类规划报批的正式送审方案文本和各类施工蓝图，具体的操作主要包括设计方案、设计扩初、设计施工图等。
④产品实施阶段。该阶段的最终目的是工程竣工实体，具体的操作主要包括单体的建安工程、总体配套工程等。
⑤产品的销售阶段。即在建项目达到可售条件，利用广告、促销、展览等活动向社会需求方提品的服务行为并达到回收资金的阶段。
⑥产品的交付及售后服务阶段。即业主收房入户及售后服务阶段。
依据全过程责任成本的概念，结合上述房地产开发生命周期理论，可将房地产开发项目的全过程责任成本划分成如下：一是前期可行性研究阶段的责任成本；二是产品策划阶段的责任成本；三是产品设计阶段的责任成本；四是产品实施阶段的责任成本；五是产品销售阶段的责任成本；六是产品交付阶段的责任成本。
③第三部分是工程建设过程，此阶段成本管理主责部门是项目部（或项目公司），成本管理部、研发设计部、工程技术管理部、财务管理部等相关部门配合；
④第四部分竣工结算，此阶段成本管理主责部门是成本管理部，项目部（或项目公司）、客服管理部等相关部门配合；
⑤第五部分是建设过程管理费用，包括管理人员工资、行政及综合管理，此项责任成本管理主责部门是综合管理部。
另外，设计变更成本管理责任部门是研发部，洽商变更成本管理责任部门是研发部和工程部，签证和索赔成本管理责任部门是工程部。
3.5 产品销售阶段的责任成本
产品销售阶段的责任成本是指向开发项目实体达到可售条件向社会需求方提品的服务行为所需要支出的成本，主要包括广告宣传、营销电子设备运转、促销、展览等活动以及销售人员工资、培训等费用。
此阶段成本的责任部门房地产开发企业的营销管理部。另外，考虑到销售利润与销售成本投入成正比，此阶段成本投入应与销售利润相结合统筹考虑，努力使销售投入和销售利润达到均衡状态。
3.6 产品交付及售后服务阶段的责任成本
产品交付阶段的责任成本是指业主入户交付及后期维护成本（售后服务），房屋交付后的维护成本（这里说的维护成本指质保期外、非物业部（公司）独立经营的情况下由地产公司承担的成本）主要由建筑本身的产品质量、材料质量和后期的使用维护来决定。
此阶段成本管理容易混淆不清，通常物业管理部（公司）是主要责任部门。
4 房地产开发目标成本及相应的责任部门
4.1 按照全过程责任成本生命周期，可以归纳房地产开发目标成本管理及对应责任部门如表1。
4.2 案例
①某知名房地产开发企业为了控制研发设计费，结合市场行情，制定了不同类型产品的设计费标准，严控控制上限，并将此标准列入项目责任成本绩效考核，有效控制了成本支出。具体设计费指标如表2。
②某知名房地产开发企业为了有效控制销售费用，专门根据不同区域分期项目情况制定了销售费用标准，并以此考核销售部门的费用支出绩效。具体情况如表3。
5 全过程责任成本的控制方法
①土地成本：尽管土地成本只是外部条件，然而由于土地是房地产项目的前提和基础，必须对其进行必要的分析，因此分析土地成本属于责任成本的管理范畴。基于此，相关部门应充分意识到土地成本的重要性，密切关注市场的变化和发展趋势，准确的判断土地价格的走势和增值潜力，积极与相关部门配合，对项目的前景给予客观分析。
控制方法：趋势法、类比法。
②融资成本：企业的资产负债率和融资成本有着直接的关系，随着企业资产负债率的增高，会越来越依赖融资。同时，融资成本也与融资方式和结构形式有关，债券融资成本高，而股权融资成本低，但是股权融资后会对利润和控制权有一定的影响。究竟采用何种融资方式，应结合具体的项目状况和市场形势做出判断。
控制方法：多元化融资（拓宽融资渠道）、资金调度与平衡。
③目标成本体系：目标成本体系的建立与一个企业的工程实践经验、理论研究水平有关。只有具备大量的工程实践和理论的提炼，才有可能建立一套与目标市场基本吻合的目标成本体系，作为新开发项目决策的重要参考。
控制方法：限额设计法、积累、提炼、参照。
④工程建造成本：工程建造成本主要包括总包工程费、分包工程、甲供材料费、配套建设费、技术咨询费等，对于房地产项目来说，施工建造阶段的工程建造成本是全过程成本控制的重要组成部分。
控制方法：工程量清单计价、闭口价合同、严格合同管理及工程变更价款的控制、加强审计。
⑤管理成本：项目管理成本随项目大小、地区工资水平、行业内收入水平等不同而变化。重点是做好部门费用标准和节支奖励机制。
⑥销售成本：该成本占房地产成本管理的很小比例，操作中应坚持以下原则：总量控制原则、重点保证、优先集中使用原则、及时检查原则、计划使用原则。
6 全过程责任成本管理体系的建立与考核
建立目标成本责任考核体系，根据目标成本的责任划分范围，将有关目标成本体系指标逐层分解到相应的责任部门或责任人，制定相应的《目标成本管理与考核任务书》。
提高目标成本预测和编制的准确性是目标成本管理与考核的难点之一，方法主要是通过事后评估来不断改进。因此要在工程项目竣工并在结算完成后要进行目标成本管理与控制的后评估，主要从以下几方面评价：
①制定目标成本、明确责任体系，对业务过程进行了适时的跟踪与控制；
②比较项目实施阶段动态成本与可行性研究时的预测目标成本差异；
③对比项目竣工结算与《目标成本管理与考核任务书》的成本差异；
④分析各期《项目动态成本分析报告》；
⑤分析工程承包范围、工程量变化等，评估设计变更、技术洽商、现场签证、索赔等对目标成本的影响；
⑥考察项目交付入住后一定时期内主要材料设备的使用效果和耐用程度，若发生大额维修、维护成本，分析其何种原因，是否由施工质量、材料性能或后期使用不当导致，并分析三者的比重，为后期的项目在施工单位选择、材料设备选用提供可用的实践依据，建立采购合作单位及材料设备数据库。
在完成上述几个步骤之后，根据项目执行的结果进行评估，将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实践完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，以实际数据说话，真正做到“优奖劣罚”，将成本责任考核落到实处。
7 结束语
全过程责任成本管理是房地产开发项目成本管理与控制的重要措施和组成部分，是企业减低成本、提高效益的先进管理方法。“节约成本，人人有责”，只有企业全员建立全过程成本管理的责任意识，才能将成本管理职责转化为自觉行为并贯彻落实下去，才能有效做好房地产开发全过程成本的管理与控制。这是任何一个房地产开发企业切实面临而又值得深入思考的问题，管理层必须予以高度重视。
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