项目经理工作计划范文精选

想做好一份工作，除了要刻苦认真，还得有目标有计划，只有做好了工作计划，才能把工作做得更好更出色。以下是由小编为为大家推荐的项目经理的个人工作计划，希望大家能够喜欢。

项目经理的个人工作计划(1)

一、提高与人勾通能力

在项目施工过程中，经常会遇到甲方、监理、多个项目施工的负责人相互影响的时候，处理各方之间的关系，加强勾通必不可少。

二、提高项目施工的管理规范

1、规范文档模板

对于政府相关单位的项目，与企业单位的项目有很大的不同，不只是施工完成任务，验收付款就行了，里面所涉及到的流程，规范文档都是重要的组成部分，在验收和结算的时候，是一个必不可少的，在去年，我所负责的襄阳输油处就是一个政府项目，光是走流程所用的文档都装了一大摞，而每个文档所涉及到的甲方、监理、各个项目的施工方的签字盖章，就是一个要花大量时间去处理的事情，这些相关的流程，文档都有一个固定模式，在今后的工作中，我会把这些相关的模板全部备份下来，留作以后施工。

2、严格管理施工

一年里，我在公司各级领导和部门的积极支持和配合下，在公司同事的关心和大力帮助下，在自己的全心全力、加班加点的努力下，完成了公司交办的各项工作任务，具体主要有如下几个方面。

一、项目招投标

在到达工地后，以最快的时间熟悉了现场，配合项目部完成了对办公楼电气的图纸审核工作，对其中的问题进行了修定，为办公楼电气安装做好准备工作。配合项目部完成了阀门招标方案、设备安装招标方案、编写电气、仪表、DCS等相关材料表、技术规格书、低压开关柜招标方案、电气电缆招标方案、防爆电器及桥架招标方案、仪表招标方案、DCS招标方案和电气仪表安装调试招标方案等多项招标方案。

二、项目安装调试

1、在进入工地初期，设备图纸不符、建筑图纸与设备图纸不符、电气仪表图纸不符，本身自己也没有从事过这类项目，对工艺条件不是很清楚，工作中的难度非常之大，但本着一条信念：办法总比困难多，一个问题一个问题的克服，不断的改进，完善，终于问题都成了过去！在图纸未到达工地时，就在前期对所有的电气设备、仪表点数进行统计，编写规格书，材料表，图纸到达后进行审图，对图纸中存在的问题一一与项目组、电气总工程师和设计院的工程师们进行探讨、修订，不轻易放过一个细节，保证了电气、仪表和DCS图纸合理化，符合安装实际情况和生产要求。

2、招标过程中积极与各投标单位确认疑问，保证招标内容清楚，做到公平投标，同时对后期中标单位供应的产品严把质量关，确保工程质量达到标准要求。

3、安装过程中严格要求施工单位按照规范要求施工，达到相关国家标准和行业标准，对安装过程中发现的问题及时与施工单位勾通，合理改进，达到生产要求和设计要求。

4、目前电气仪表安装工作已基本结束，高、低压供电系统已全部通过送电调试。电气电缆和仪表电缆的辅设已基本结束，生产装置内大部份电器设备单机调试完成。癸二胺生产装置和尼龙生产装置照明全部完成。路灯照明因不具备条件未完，DCS系统因控制室尚未达到安装调试条件暂未完成。

［摘要］ 建筑施工中的进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。文章介绍了施工项目进度控制原理和进行进度控制的几点“要义”。

［关键词］ 建筑施工 进度控制 施工项目

一、施工项目进度控制原理1.动态控制原理

施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目开始，实际进度出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合，反之便产生超前或落后的偏差。分析念头的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的念头。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。2.系统原理（1）施工项目计划系统。为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的各种进度计划。其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月（旬）作业计划，这些计划组成一个施工项目进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。执行计划时，从月（旬）作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对施工项目整体进度目标的控制。（2）施工项目进度实施组织系统。施工项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理，落实和完成各自任务。施工组织各级负责人，包括项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。（3）施工项目进度控制组织系统。为了保证施工项目进度实施还要有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析进而进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，保证计划按期实施。3.信息反馈原理

信息反馈是施工项目进度控制的主要环节。施工的实际进度是通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室。主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析作出决策，调整进度计划，使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。（1）弹性原理。施工项目进度计划工期长，影响进度的原因多，在确定进度目标时，应进行实现目标的风险分析。编制施工项目进度计划时应留有余地，使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使拖延了的工期，通过缩短剩余计划工方法，仍然达到预期的计划目标。（2）封闭循环原理。项目进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度的信息，分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原时度计划，形成了一个封闭的循环系统。（3）网络计划技术原理。在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，即根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，利用网络计划的工期优化、工期与成本优化的资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是施工项目进度控制的完整的计划管理和分析计算的理论基础。

二、控制建筑施工进度的定义1.高度重视工程项目施工准备

工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标、资源供应和施工方案的选择及其空间布置和时间等方面的统筹安排，是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。因此，认真好施工前的各种准备，对合理供应资源，加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，赢得社会信誉有重要作用。要加强工程项目进度控制，就必须高度重视工程项目准备，做好施工前准备。2.按照项目合同工期要求，编制施工进度计划

按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此，加强施工进度控制，确保合同工期履约，是项目经理的基本职责和主要工作内容。

摘要：项目进度管理是项目整体运行的一个重要组成部分，合理有序的进度安排和监控措施，有助于合理分配资源和发挥最佳工作效率，是项目顺利进行的保障。对于工程设计项目来说，设计进度的合理安排至关重要。本文阐述了工程设计项目进度管理的各个环节，包括进度管理的含义、设计工作结构分解、人力分布计划与分析、项目计划的编制、检测及调整、进度报告等。最后从人力配合、工作标准化、项目的不可控因素三方面对项目进度管理进行了探讨。

关键词：项目进度计划；编制检测调整

中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-02

一、项目进度管理含义

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期能按计划完成。

二、设计工作结构分解

工作结构分解是计划编制的基础。在项目策划阶段，设计经理组织设计组（或专业负责人），配合控制组（或计划工程师）进行设计工作结构（WBS）分解，确定工作活动清单。WBS分解的基本顺序是：项目、装置、分区（包括主项和系统）、分专业、分工作包、分工作项，即逐级向下分解为第一级至第六级。WBS第一级代码要按照公司综合计划和业主的要求，先确定整个项目的划分。WBS第二级代码，即装置码。WBS第三级代码，即分区码。WBS第四级代码，即专业分解，要按照公司现有的专业设置进行分解。WBS五级代码，即工作包码。WBS第六级代码，即工作项代码，要明确设备布置图、管道布置图等过程性任务，细到某一张图纸。WBS代码应按照项目实际需求进行设置，设计项目的WBS代码最多只到六级。（附：图1 典型项目的WBS划分层级）

三、各专业人力分布计划与分析

摘要：针对国内科研院所科研项目管理的现状，分析开展计划管理工作的重点和难点。从计划制定与考核、分类梯度管理、全面框架的建设以及经费管理等几个方面进行了分析与探讨，为科研院所计划管理工作提供了思路和建议。

关键词：科研项目；计划管理；弹性机制；梯度管理

一、引言

科技领先是国家经济领先的先决条件。在2016年全国科技创新大会暨两院院士大会上的讲话指出：“科技是国之利器，国家赖之以强，企业赖之以赢，人民生活赖之以好。”做好科技工作是快速提升综合国力的需要。近年来随着国家不断加大科研经费的投入，各科研院所承担科研项目的数量和经费都得到了迅速增长。把握住良好的发展机遇，使科研项目按照计划有力实施并取得预期的成果，需要对科研项目进行科学有效的管理，计划管理是其中一项重要的手段。

二、项目计划管理的内涵及意义

企业进行研究与开发活动往往采用“项目”的形式。而计划是实现工作目标的支持系统，在项目管理中，计划提供了实现项目目标的系统的线路图，将项目战略层面的目标转化为可操作的方法。在制定项目计划的过程中，需首先分析要达到的工作目标，判断现有的技术水平，找出影响目标实现的决定性因素，分析拥有的资源（人、机、料、法、环等），提出在项目周期内各层级的目标及实现的关键措施，并合理地预测、干预风险，最终实现项目目标。项目通过计划的制定和实施，能够将有限的时间和资源聚焦在项目进行的关键环节，降低管理的风险和复杂程度，实现管理过程的协调和优化。可以将项目承担者的责任落到实处，使项目实施人员有明确的工作方向和方法。可以对项目的完成进展情况进行有效的反馈和追踪，对完成情况进行有依据的考核。

三、国内科研院所项目计划管理的现状分析

近年来，随着国家对于科技和创新的重视和加大投入，科研院所承担的科研项目呈现两个特点：一是项目规模提升，研究内容的难度和复杂性增加；二是项目数量增加，形成了多项目并行、多任务交叉的情况。这种趋势下的项目计划管理过程也变得非常复杂。科研项目都要经历论证、方案、研制、评审、验收等一系列的管理过程，其研究过程有其不确定的特殊性，其计划管理方式也有别于一般的生产线管理，从制定计划、实施到考核都具有自身的特点。随着项目规模扩大，科研项目的计划管理也不仅限于单维度的研究工作进度管理，还必须伴随着过程中的经费、资源、成果等相关管理过程，形成覆盖全角度的项目管理框架。对于科研院所承担的多项目群，各项目类型、成熟度要求和经费规模迥异，如果平等对待，不采取分层分类的方法，必然导致计划任务冗繁，管理无法落到实处。另外，各项目研究过程都涉及单位人员、经费和物资配备之间的协调关系。如果没有合理的计划安排和管理调配，在有限的资源条件下，必然出现共享上的冲突，可能导致有些项目研究的进度滞后、研究过程出现偏差、项目之间共用物资的紧缺或浪费等一系列影响项目进度和质量的情况发生。

[摘 要]本文通过分析影响工程项目施工进度的因素，阐述了工程项目进度控制的原理，提出了工程项目进度控制的方法，供施工单位参考。

[关键词]工程项目 施工进度 控制

中图分类号：F416.9 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）15-0059-01

工程项目施工进度控制的任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个工程项目的任务；编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程施工任务；编制分部分项工程施工进度计划，并控制执行，按期完成部分分项工程的施工任务；编制季度、月旬作业计划，并执行其任务，完成任务规定的目标等。本文拟从影响施工进度因素、施工进度控制原理以及工程项目进度控制方法三个方面阐述工程项目施工进度的控制管理，供施工单位参考。

一、 影响工程项目施工进度的因素

由于工程项目的施工特点，尤其是较大的工程项目，工期较长，影响进度因素较多，其主要因素有：

1、有关单位的影响。

工程项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、材料设备供应部门等有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。

摘要：随着我国经济的快速发展和城市建设规模的不断扩大，各项建筑消防系统的设计安装技术标准也逐步得到了完善，根据国家有关技术规范设置火灾自动报警系统、自动灭火系统等建筑消防设施的建筑工程越来越多，并在预防和火灾扑救中发挥了重要作用。建筑消防工程项目管理水平的高低，直接影响到项目质量、进度、成本、安全及其它关键要素，为切实提高建筑消防工程质量，确保工程安全，克服质量通病，完善建筑消防工程使用功能，本人结合近几年建筑消防工程的管理工作，谈谈建筑消防工程在项目实施管理中的几点体会，以供参考。

关键词：建筑消防工程 项目管理

建筑工程项目管理是一个非常复杂的过程，要确保建筑工程的质量、安全性能，保障建筑工程项目在施工过程中施工人员的人身和财产安全，就要从建设工程项目勘察设计管理、全过程施工管理、建设工程项目监理单位与建筑工程有关的生产经营单位，建筑工程项目竣工验收等安全管理等相关工作做重点抓。只有做好建筑工程项目全程中各环节的管理工作， 在预定的工期和质量目标下，尽可能的追求最大利润。这才是建筑工程项管理意义所在。

项目管理具有共性，但也有其固有的特点，建筑消防工程项目也不例外。首先，建筑消防工程要配合主体工程的进度要求；其次，建筑消防工程依附于建筑体内，与建筑的其它系统具有相关性，需要配合其它工程项目，同时需要其它工程的配合，是配合要求较高的项目，必须进行广泛的沟通和协调；再次，建筑消防工程直接关系人们的生命和财产安全。所有这些都表明，建筑消防工程项目管理应从管理体系，技术，计划，组织，实施和控制，沟通和协调，验收等各个环节都应与其特征相匹配，才能保证达到项目的最终目标。

1 建筑消防工程项目的管理体系

复杂的项目目标要求项目管理采用一种具有统一协调界面，责任明确的责任管理体系。项目总承包制是目前流行的、行之有效的项目管理体系。

1.1责任明确

总包商在建筑消防工程项目中负全责。客户和监理公司，建筑项目总包方在项目管理责任上的可追索性强，避免众多安装单位在工程界面上的责任推诿现象，减少客户和监理公司对众多工程商的直接协调环节。

项目策划对项目设计工作具有统领性指导作用，是项目进度管理的主要依据，是项目计划管理的基础，项目设计工作开始时，就应认真做好项目策划工作，编制项目策划文件。编制项目策划文件时应做到以下几点：①全面覆盖项目主要设计工作。策划文件应包括项目设计涉及到的各专业所有主要工作内容，特别是影响设计直线工期的内容，要保证不缺项、不遗漏。否则，必然会影响项目的整体进度。②策划文件进度安排应合理、可行。进度安排应密切结合设计流程，以设计流程为主线，结合流程上各专业设计工作的合理时间进行进度安排，重点保证互提接口时间，同时充分兼顾各专业设计人员的平均生产能力和设计中的不可控因素，综合考虑、统筹安排。在优先保证直线工期上进度安排的同时，适当调整非直线工期的进度安排，以使各专业劳动力输出相对均衡。③特殊专业设计工作进度安排要有一定的弹性。项目设计过程中的不可控因素很多，有些也并非设计单位可以完全控制，如水库工作、环保工作等。因此，在编制策划文件时，对于难以控制的设计内容在进度安排上应保持一定的弹性，尽量避免因进度频繁调整而引起的计划失效问题。水电站设计工作涉及水库、环保、水工、机电等数十个专业，项目经理仅仅依靠个人能力是难以编好项目策划文件的。因此，在编制策划文件时，项目经理应和各专业充分沟通，先行协商确定直线工期上各专业的控制节点，在此基础上，再确定各专业设计工作的进度安排，形成完整的策划文件。编制策划文件可以考虑采用网络图方法，这样不仅专业间逻辑关系清楚，而且进度调整方便。强化专业管理是项目计划管理的核心在平衡矩阵式项目管理模式中，项目经理对项目成员的控制力较专业设计部门要弱，对项目成员收入水平的影响也十分有限，同时在设计环节之后，还有校核、审查两道环节，这些都是项目经理难以控制的。因此，项目经理虽然被赋予了进度管理的职责，但由于设计自身的专业性和平衡矩阵模式下项目经理的非独立性(仍然隶属于某一专业，在行政上缺乏相应的权利)，项目管理仍然要依靠专业管理。在平衡矩阵模式下，加强项目管理就应进一步强化专业管理，使专业管理成为项目计划管理的核心。强化专业管理可以从以下几个方面考虑：①加强企业文化建设，提高专业设计人员的工作积极性。企业文化是企业发展强大的隐形驱动力，优秀的企业文化是一种“粘合剂”和“催化剂”，它可以把企业员工紧密的粘合、团结在一起，使员工步调一致，共同为企业的发展壮大不断努力。②提升项目策划文件的权威性、严肃性。项目策划文件是项目计划管理的基础性文件，是企业按照合同要求完成设计工作的保障性文件，企业应通过各种行政手段，提升策划文件权威性和严肃性。同时，要严格控制策划文件的调整，促使各专业设计部门想方设法完成生产任务。③进一步强化专业室管理工作。各专业设计部门要赋予专业室充分的人力资源调动权限，减轻专业室主任的生产科研压力，使其有足够的权限和精力从事专业室管理工作。同时，要提高各级对专业室工作的认可程度，在晋升、收入等方面充分考虑，以吸引优秀的技术管理人才从事专业室管理工作。④完善考核分配体系，制定配套的激励与处罚办法。一是要在院级层面建立完善的项目考核及费用分配体系，在费用分配时不仅考虑完成的工作量，同时考虑工作的完成时间，两者结合，提高专业设计部门调动资源按计划、甚至提前完成生产任务的积极性。二是要督促各专业设计部门建立科学、合理的专业劳动分配定额，将职工的个人收入与完成的设计任务密切结合，促使职工通过多干项目来提高收入水平。

落实项目经理项目管理职责是计划管理的灵魂平衡矩阵式项目管理模式较职能式的最大优点就是有了从事项目管理工作的项目经理，项目的统筹安排和综合协调工作得到了加强，项目管理变得更加的专业化。因此，在平衡矩阵模式下开展项目管理工作，就要充分发挥平衡矩阵模式下项目经理角色的作用，使得项目经理成为项目策划、项目执行和项目管理工作的核心，将落实项目经理项目管理职责当作企业加强计划管理的灵魂来抓。落实项目经理项目管理职责主要应落实以下职责：①落实项目经理的项目策划文件编制职责。计划管理部门在向项目经理下达生产任务的同时，要对策划文件的编制提出时间要求，同时要组织对策划文件编制的全面性、合理性和可行性进行评估。对于编制较差的策划文件，要责成项目经理重新编制，直至合格。同时，计划管理部门也可以策划文件编制范本，指导项目经理编制策划文件；②落实项目经理的进度管理职责。计划管理部门可定期对项目策划文件执行情况进行检查通报，并将检查结果和项目经理工作费用挂钩，将所管项目的执行情况和职务晋升及日后项目经理聘任挂钩，促使项目经理积极履行进度管理职责。落实项目经理一定的技术决策职责。在以专业管理为基础的技术管理体系下，企业应制定各级产品、各级人员技术管理职责规定，赋予项目经理一定的技术决策权限，使其在权限内可以及时、迅速的做出相关技术决策，提高技术决策的时效性。④落实项目经理的费用管理职责。一是要赋予项目经理设计费用的分配权利，使得项目经理在安排生产任务的同时，可以向有关专业生产部门明确费用，做到任务和费用同时下达，调动专业生产部门执行项目经理决策的积极性。二是要赋予项目经理设计费用的统筹规划职责，使其在安排设计工作时必须综合考虑设计费用的开支情况，保证合同任务的执行情况和生产费用的支出情况基本协调，避免生产费用不足的问题。⑤落实项目经理的业主管理职责。在项目计划管理工作中，难免会出现业主要求和实际工作出现偏差的情况，此时要通过项目经理及时的向业主说明情况，同时将业主的相关合理要求通过项目经理贯穿到设计工作中，在提高设计工作质量的同时，提高业主对项目的满意度，有效弥补由经营部门单一进行业主管理的不足。发挥计划管理部门的监督协调作用是计划管理的重要补充“权利失去监督容易滋生懒惰”，计划管理部门对项目策划的执行情况进行监督，不仅有利于项目经理自觉组织实施项目生产工作，而且，监督过程中计划管理部门可以主动的了解项目进展情况及存在问题，协助项目经理实施项目管理工作，促进项目生产任务的按计划完成。在平衡矩阵模式下，项目经理的“权力”较弱，对各专业设计部门的约束力也不强，缺少计划管理部门的监督与协调，项目经理将会面临设计任务难以妥善安排、专业接口得到不及时落实、协调工作难以见到实效、各专业工作积极性差等问题，影响项目设计工作的正常开展。因此，发挥计划管理部门的监督与协调作用，借助其行政上的约束力量，将会对项目经理项目管理工作起到重要的补充作用。计划管理部门的监督协调重点应从以下几个方面考虑：①实施项目管理信息化建设，建立项目计划管理动态跟踪系统。#p#分页标题#e#

目前，设计单位都存在着项目多、计划管理部门人员少的普遍问题，1名计划管理人员往往负责着10多个项目的计划管理工作，依靠传统的管理手段，计划管理人员很难高效地掌握诸多项目的生产进度。因此，借助信息技术带来的多项目管理优势，开发符合企业管理体系的计划管理动态跟踪系统，将极大的提高计划管理人员的工作效率，有利于计划管理部门开展多项目精细化管理工作。②计划管理部门的监督协调要紧紧依靠项目经理。项目讲理是项目生产组织实施工作的责任主体，它对项目策划文件最为熟悉，对各专业工作也较为清楚，项目生产过程中初期监督协调工作应由项目经理负责。当项目经理协调工作难以开展，或者难以奏效时，再由计划管理部门进行协调，这样可以把有限的管理资源充分利用。③计划管理部门的监督协调要以解决问题为最终目的。在“金字塔”式企业权利等级制度下，每级或每个人对资源的调动能力是不一样的，因此，当某级的监督协调工作难以发挥作用时，要善于利用高一级人员的管理权利来促使监督协调工作的实施，最终要以解决生产问题为最终目的。④计划管理部门在计划管控方面应重点突出，紧抓直线工期上控制性节点。企业中的项目有大有小，进度要求有急有缓，因此计划管理部门在计划管控方面应综合权衡，对于重点、难点项目应重点管控，在全院范围内筹措资源，实施“精细化”管理工作，切实提高重点、难点项目的进度保障支持力度。同时，在某一项目的进度管理工作中，要以直线工期上控制性节点为重点，以设计接口为突破口，以理顺各专业设计输入目的，做好单个项目的进度管控工作。⑤要培养一批具有较强专业技术基础和协调管理能力的计划管理人员。计划管理人员的专业技术基础和协调管理能力直接影响问题协调的效果，对于水电站勘测设计管理这样涉及多专业、多领域工作，任何个人在起初工作时都是难以完全胜任的。因此，企业要不断创造条件，通过参加各类设计联络会、技术协调会、技术评审会和培训等方式，不断提升企业计划管理人员的技术知识和管理能力，为其更好的开展计划管理工作奠定基础、创造条件。

做好项目策划工作，编制全面、合理、可行的策划文件是项目计划管理工作的基础。在平衡矩阵式项目管理模式下，进一步强化专业管理的核心地位，有利于发挥专业室管理职能，有利于发挥专业管理的规模经济效益。落实项目经理的项目策划职责、项目进度管理职责、一定的项目质量管理职责和项目费用管理职责，可以提高项目经理的“权威”，提高专业生产部门执行项目经理决策的自觉性，从而更好地发挥平衡矩阵式项目管理模式下项目经理角色的作用。针对项目经理职权弱这一平衡矩阵式项目管理模式固有的缺点，计划管理部门应加强对项目经理实施职责权限的支持保障工作，加大对项目经理反映的生产问题的监督协调力度，在逐步落实、提高项目经理项目管理职权的同时，弥补项目经理项目管理工作的不足，两者相得益彰，共同作用，促使项目设计工作顺利进行。认真做好项目策划工作、强化专业室管理作用、全面落实项目经理各项管理职责、充分发挥计划管理部门的监督协调作用是平衡矩阵模式下促使项目设计工作顺利开展的四大要素。在该模式下开展计划管理工作，就是要尽力使这四大因素协同作用，以充分发挥企业各种资源的合力，最终实现企业计划管理工作的目的。

作者：陈军强 单位：中国水电顾问集团西北勘测设计研究院

摘要：通过对进度控制概念及影响因素的分析，阐述进度控制方法、措施、主要任务和原理，以利于指导施工项目的进度控制。

关键词：进度控制、原理

一、施工项目进度控制概述

(一)施工项目进度控制的概念

施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。

(二)施工项目进度控制方法、措施和主要任务

1、施工项目进度控制方法

施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。

【摘 要】本文主要论述如何做好项目进度控制、网络计划技术及其在进度控制中的应用。本文以特变电工集团有限公司衡阳电气分公司新厂区项目为例，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。

【关键词】进度计划；进度控制；项目管理

项目进度控制

（一）动态控制原理

施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目施工开始，实际进度出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。

（二）信息反馈原理

信息反馈是施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。施工项目进度控制的过程就是信息反馈的过程。

（三）弹性原理