项目管理计划范文精选

一清晰客观阶梯式阐述

每个风险投资家每天都要阅读几份甚至几十份商业计划书而其中仅仅有几份能够引起他的进一步阅读的兴趣因此好的商业计划书必须在几分钟的时间里抓住风险投资商的注意力一般我们在准备商业计划书的同时也要编写一分投资建议书投资建议书和商业计划书非常相似只是篇幅稍短通常3—4页以内就可以了并且较少涉及细节问题一份好的投资建议书不仅要使阅读者能够在最短的时间内了解公司的概况而且对企业特点与优势产生初步的印象商业计划书不是融资过程的终结而是其开始因此一切数字都要尽可能做言之有据对于国外的投资来说除了实际数据外有效的商业模型也是可以接受的切忌不切实际地夸大营业收入的潜力或者过度低估成本写作商业计划书要条理清晰尽量用图表和图片来表述文字难以说明的问题技术与市场细节可以用附录的形式放在计划书的最后准备一分POWERPOINT文件也是必要的它不仅可以给读者更清晰的思路也有利于将来和投资者面对面的演示

二公司所处的行业领域市场情况做一个全面的把握

设计制定一个有价值的商业计划书并不是只用来融资的这一点创业者一定要注意好的商业计划书可以使企业家从创业的激情中解脱开来用相对理性的眼光来考察企业生存的外部空间和内部强弱要素从某种意义上说制作一份商业计划书就是做一个企业的战略规划以下的问题是必须清楚地回答

企业的使命是什么企业面临的挑战机遇和不确定性是什么

企业所处的行业的发展状况如何市场发展处于什么阶段顾客的分布如何你的竞争对手的情况如何你的相对优势与劣势是什么你有什么竞争优势如果市场条件发生出现剧烈的变化你有什么应对的办法等等

三换位思考

在写作商业计划书的全过程中创业者应该站在风险投资者的角

在许多集团性企业里，集团对下属公司的管理往往实行项目推行管理，即由集团制定项目方案，通过种种方式在下属公司推行实施，再通过有效的运营机制，指导项目运营管理。集团正是通过这种项目运营机制，来实现对下属企业的有效管理。像佳通、联想、海尔等大型的集团企业，基本上都采用此类模式实现对世界各地子公司的科学管理。

然而，如何在企业内成功地推行项目方案，却往往是项目设计者和推行倡导者最为头痛和棘手的事情。反思国内许多民营企业的兴衰就会发现，并不是这些企业在发展到了瓶颈时没有好的管理策略，真正的问题却是在于管理策略的有效推行实施上。因此，无论项目方案本身做的怎样正确，成功的关键却是能否在企业内有效地推行实施。如果你作为一名项目方案的设计者或负责人，该如何在企业内成功的推行项目方案呢？

首先最为重要的，是项目方案本身的设计水平和正确性。项目方案的设计水平和正确性是决定项目成败的关键。方案优异，成功一半，它直接影响到方案的推行深度和实施效果。项目方案的提出，即应根据企业的总体战略规划及实际运营情况来设计，并选择适当的时期适时推动项目的开展。

许多的项目负责人在项目的设计实施过程中往往忽略一点，即取得上级主管领导的支持，这是决定项目能否在企业内有效推行实施的重要条件，很多企业的项目推行实施最终流产，有不少都与未取得领导的支持这一因素有关。特别是作为企业的人力资源部门，其工作的正常开展及管理方案的推行实施，就更少不了公司高层主管的支持了。因此，在项目设计之初，就应与公司有关上级主管领导保持沟通，让其了解整个项目的设计初衷。与此同时，项目的设计者还可通过与领导的沟通交流，了解到企业的发展策略。因为项目的设计推行，必须与企业的发展策略紧紧相联，只有当项目设计者清楚公司的策略，在推动项目的过程才不会偏离轨道，追求和公司不一样的方向，导致事倍功半。

在取得上级主管领导的支持后，接下来一项重要的工作便是制定项目实施方案。通常情况下，在项目方案的制定之初，公司会选取相关人员成立项目小组，负责项目的制定、在企业内的推行实施及监督考核工作。项目方案的制定应严谨、科学，符合企业发展实际，一套脱离企业实际的项目方案不仅不利于企业的发展，反而会给企业发展带来重大的损失。在方案中，应对项目的实施效果预测、实施步骤、任务分解及项目执行监督有详细的阐述说明，特别是项目实施的可行性，必须是建立在大量真实可靠的数据分析基础之上，如此才能使项目更具说服力。项目方案制定完成后，应交由上级主管领导审阅，就方案中存在的问题及以后的推行实施中可能出现的问题进行讨论并做适当调整。

待项目方案制定完成后，接下来便是着手在企业内部有关部门推行实施。

在项目方案正式推行实施之前，项目小组应与项目实施部门及有关方面负责人充分沟通，建立科学的方案论证组织管理流程，确保项目实施的最终成功。首先应将项目方案分发给各实施部门负责人，然后举行“项目实施研讨”，就项目的科学合理性、可行性及实施过程中可能出现的问题展开充分的讨论并寻求解决方案，明确各方在项目实施过程中的权利与责任，通过相互交流意见，各方最终就项目的推行实施达成共识。没有得到认同的项目在企业内是不会得到切实推行实施的，最终只能会虎头蛇尾，项目不了了之。另一方面来说，项目的成功推行实施，本来就不是某个人可以完成的，它需要依托团队的力量来共同完成。项目方案的讨论过程，往往即是一个团队形成的过程。

再完美的方案也不可能得到百分之百的赞成。在项目方案的讨论过程中，必不可少的会出现一小部分人员由于种种原由不愿接受方案，甚至是对项目持否定态度，这是正常的现象。华为公司任正非在推行《华为基本法》之初，公司内部有超过20%的员工对《基本法》持否定态度，在企业内部掀起了不小的风波。在这种情况下，一个项目是否应继续推行下去，应着眼于全局及企业发展的长远利益去考虑，而不应仅仅看重短期效应。今天看来，《基本法》在华为的推行是成功的，也是卓有成效的，它确实帮助华为解决了公司一度出现的管理危机，促进了企业持续、健康、稳定的发展。

一、区（县）审计项目计划管理科学性应体现的要点

（一）围绕中心、服务大局

区（县）自定审计项目要紧紧围绕党委政府中心任务的制定和实施，体现审计服务党委政府工作需要、服务大局的本质属性。审计计划编制部门要以市委市政府近年来工作规划和计划为依据，用心解读，敏锐捕捉党委政府需求，制订订单式审计项目，为政府分忧释疑。

（二）突出重点、实现审计全覆盖

面对日益增加的审计需求，审计项目选项应该突出当前重点工作、群众关心的重点领域、经济运行中的重点行业，将审计的视角扩宽，不留死角，有重点、有步骤、有深度、有计划开展。

（三）科学统筹、量力而行

整合人力资源和项目资源整合，创新审计组织方式，改变以往单一的审计组织方式，打破原来按科室界限，实现按审计项目需要确定审计人员、按需进行培训，做到预算执行审计、政府投资项目审计、专项资金审计、企业绩效审计、经济责任审计等的有机结合，开展同步审计，实现一审多果，形成好的资源、信息和审计成果共享机制。控制年初审计项目总量，留有余地，增强审计工作的主动性和灵恬性。

（四）全面管理、不断总结提高

作为国家治理的重点所在，国家审计主要是利用国家权力发挥制约监督作用，保证国家经济的良性发展，审计项目计划管理必须加强规范化的建设，按照科学化、规范化的要求进行，但是当前审计项目计划管理中仍存在诸多问题。

（一）制定审计项目计划过程存在缺陷

在审计项目计划的整个管理过程中，制定审计项目计划是第一步，对整个审计工作有着重大的影响，指定的审计项目计划是否科学，直接关系着审计工作融入经济社会发展全局的程度，是否仅够服务大局、围绕工作中心，对党、政府、群众在信息方面的需求满足程度以及履行法定职责的深度。但是现阶段，在制定审计项目计划时，思考很不成熟，研究也不够充分，也就难以充分发挥审计的职能，无法更好的体现经济社会发展的实际需求。制定审计计划是审计项目管理的先决条件，这一计划的科学程度关系到整个国家的经济发展。当前审计项目计划管理主要存在两方面缺陷：第一，项目立案之前未能经过充分的调查研究。计划制定前的调查研究对制定合理科学的审计项目计划有重要影响，在实际工作中，审计管理多数时间专注于项目实施，未能加强重视对项目的研究调查，制定计划时存在“拍脑袋决定”的现象，一直计划缺乏突出的重点，缺乏科学长远的规划。第二，制定审计项目计划思考角度不够全面。从宏观角度思考问题、制定计划能力仍需提高，当下是信息爆炸时代，政府进行宏观管理需要搜集大量信息，尤其在审计工作开展过程中，需要大量及时性、有建设性的信息为审计计划制定提供依据，但是由于实际工作中，太过强调计划的覆盖面积，虽然拥有一定效果，但在宏观方面的政绩实在不尽人意，没有很好的紧扣政府决策服务与监测经济运行工作。

（二）执行项目计划管理过程中未能做到精细化

作为监督部门，审计部门最终得出的是审计信息，这些信息的生成依赖于审计人员的智慧，而人这种要素无法简单的用有形的东西予以衡量评定。因此，在执行审计项目计划的过程中坚持精细化、科学化的计划管理具有重要作用，但是现阶段我国在执行审计计划过程中还未形成统一的管理规范和审计标准，在这种无法可依情况下，审计人员的实际工作存在着一定的盲目性，整个审计项目计划的落实时间就会存在随意性，从而也就不利于审计效率的提高，无法对计划实施过程进行监督跟踪，最终也会对项目评估结果造成影响。

提高项目审计计划管理效果策略研究：

（一）优化审计项目计划结构，完善审计管理和监督

建立全面的审计项目计划管理的协作机制，可以提升审计项目计划实施管理的能力，化解存在的潜在风险。在强化国家审计的同时，对项目计划实施过程加强监督，强化审计项目计划创新性研究，保证项目计划的可行性和科学性十分重要，从战略布局的高度来关注审计项目计划运行，及时揭示项目计划潜在问题，以便更好加强监督和管理，提升管理水平和效果。

第一条为了规范审计项目计划管理，保障审计工作科学、有序和高效运行，根据《中华人民共和国审计法》和《中华人民共和国审计法实施条例》有关规定，制定本办法。

第二条本办法所称审计项目计划，是指审计机关按年度对审计项目和专项审计调查项目预先作出的统一安排。

审计项目计划一般包含上级审计机关统一组织项目、授权项目、领导交办项目和自行安排项目等。

第三条审计项目计划管理实行统一领导，分级负责制。审计署负责管理审计署统一组织的审计项目计划和署本级审计项目计划，指导全国审计项目计划管理工作。县级以上地方各级审计机关分别负责本地区审计项目计划管理工作。

第四条编制审计项目计划，要依据国家社会经济发展的方针政策和审计工作发展纲要，严格执行审计法及其实施条例、有关法律法规和审计准则，确保履行法定职责。

第五条编制审计项目计划，要紧紧围绕政府工作中心，明确具体审计目标，合理选择审计重点，注重提高审计成果的质量和水平。

第六条编制审计项目计划，要根据审计资源状况，量力而行，留有余地，统筹协调，合理均衡地安排任务，避免重复，减少交叉。

第七条审计机关编制审计项目计划，除上级审计机关统一组织的审计项目外，应当在规定的审计管辖范围内安排。

一、对“项目”和“项目管理”的再认识

对科技管理部门来说，“项目”是一个既熟悉又陌生的词汇，数十年科技管理部门上上下下都在抓项目，“报项目”、“跑项目”、“上项目”、“策划项目”、“评审项目”、“安排项目”、“检查项目”、“验收项目”是每个工作人员耳熟能详的业务，但从项目管理职业化角度看，许多人对项目和项目管理的内涵、特征和规律还缺乏真正的理解和认识。

项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理”风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。

根据各国专家多年研究，概要而言，“项目——是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。”，“项目管理——是为了实现一个确定的目标，从开始创意到结果完成，进行全过程全方位全要素的管理”，“项目管理知识体系——是在这个项目管理过程中派生运用许许多多的管理知识和技术的集合”。根据这些概念特性，可延伸展开许多新的认识、理念和管理技术，如：项目生命周期和阶段性，项目干系人，相关知识领域和技术方法，包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理、健康、安全和环境管理、计算机信息系统管理和整合管理等等。现代项目和项目管理的概念不仅是一套理论描述和数学规划，它是着眼实际运用的一套系统知识体系，组织实践活动是其中重要的组成部分。

项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位”.项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。”这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。

项目是政府提供公共货物和服务的载体。政府也是通过项目的投资和实施，为社会提供公共物品和公共服务产品。根据经济学关于公共物品的理论和公共管理学的理论，在市场机制下，政府不介入竞争性和排他性的行业领域，政府通过制定规则，创造环境，发挥市场在资源配置中的作用，调动企业、市场、社会组织和中介机构各方面的积极性，提高整个社会经济活力与效率。在市场调控领域之外，有关国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，是政府投资的重点。这些领域有公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，发展社会就业、社会保障服务和教育、科技、文化、卫生、体育等公共事业，以及公共信息，应对公共危机的能力建设等，这些领域的建设目标都是通过政府重点投资项目的实施而得以实现的。

公共物品的生产过程与私人物品有同样的经济规律特点，政府必须对生产成本和效率进行核算，使政府对公共事业的投资产生应有的效果。因此，加强政府重点投资项目的管理，是政府部门的一项重要职责。2004年7月《国务院关于投资体制改革的决定》出台，这是我国行政管理走向市场机制的一个重大进步。《决定》在减少政府对企业项目干预的同时，提出加强对政府投资项目管理，并由此提出了一系列对政府投资行为规范、制约的措施，如合理界定政府投资范围，提高决策科学化和民主化水平，建立政府投资责任追究制等。科技计划是政府投资项目的重要内容，加强科技计划的实施管理是政府部门义不容辞的责任。

二、科技计划与“项目”和“项目管理”

一章总则

第一条为规范临沧市科技计划项目管理，提高科技计划项目管理和实施效率，根据《云南省科技计划项目管理办法（暂行）》和《云南省科技计划项目经费管理办法（暂行）》的有关规定，结合临沧实际，特制定本办法。

第二条临沧市科技计划项目（以下简称项目）是指根据本市科技发展规划和经济社会发展需要，以市级财政科技经费资助或以科技政策调控、引导，由市科技局组织，具备条件的单位或个人承担，在一定时限内开展的科学研究、技术开发和成果转化活动。

第三条临沧市科技计划由基本计划和专项计划构成。基本计划由工业科技计划、农业科技计划、社会发展科技计划组成，专项计划由市院市校科技合作专项计划、科技创新人才培养专项计划和科技条件能力建设专项计划组成。

第四条本办法适用于临沧市级各类科技计划项目的立项、实施管理、项目验收及问效等管理工作。项目管理遵循依法行政、明确职责、管理公开、精简高效的原则。

第二章项目立项

第五条市级科技计划项目的立项包括申请、审批、签约三个基本程序，并根据发展要求逐步推行科技计划项目评审制和招投标制管理。

第六条申报市级科技计划项目应符合以下基本条件：

一、项目进度管理规划

1．进度目标

该项目总工期为1,616d，合同开工日期2011年1月24日，竣工日期2015年06月28日。同时，业主根据本工程特点及工期要求，将项目划分为6个节点，对各节点均规定了相应的工期延误赔偿金。项目部针对各节点要求制定了内控节点工期目标。

2．进度管理组织机构及职责

为有效落实项目进度计划管理的责任主体，项目部组织建立了以项目经理为组长，以生产经理、总工、商务经理为副组长，以部门及合作单位负责人为组员的项目进度管理责任小组。小组成员分工明确，责任清晣，且定期、不定期召开进度会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度，实现进度目标受控。同时，单独成立计划部，组织建立与国际接轨的的计划管理团队，主导项目总进度计划的编制、监控、更新、分析报告及内外部沟通等工作。

3．进度管理程序

为保证进度计划管理工作持续、有效开展，项目部引入程序化管理理念，编制了进度计划管理流程图。

二、进度管理特点

[摘 要]要让科技计划项目管理跟上时展形势，就需要改善科技计划项目管理，保证实现科学技术的跨越式发展，这已经成为一个迫切需要解决的热点问题。在文中针对科技计划项目管理进行探讨，以期能够为科技计划项目管理提供更好的支持。

[关键词]科技，项目，管理

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）14-0380-01

一个时期以来，“项目科委”曾成为人们广泛抨击的一种现象，其直义是科技管理部门不应该抓项目。这种舆论是对我国政府部门和科技管理部门在长期计划经济体制下介入和干预竞争性行业领域的一种反思和批判。项目与宏观战略并不相悖，“十五”期间确定的12个重大专项，以及这次《规划纲要》中确定的载人航天与探月工程等16个重大专项更是界定清晰的大项目， 都是实现国家科技战略的重要载体。澄清对项目的认识，并引入新的管理机制，将是实现《规划纲要》的重要基础。

一、对“项目”和“项目管理”的再认识

项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理” 风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。

项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位” .项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。” 这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。

二、科技计划项目管理的问题探讨

在参加项目经理培训过程中，"计划"两字是出现频率最高的词汇之一，计划贯穿于项目执行的整个过程及各个子过程，是项目管理九个知识点得以实施的第一步，这足以说明计划以及计划的制订在项目管理中的重要性，而项目整体计划（下称"项目计划"）的制订对项目最终结果的影响更是不言而喻。本人以前在项目管理中曾做过大大小小难以计数的计划（包括项目计划），其中也不乏自认为周密完善的，但是通过培训老师的指导和自己的学结，对项目计划的完整性、科学性、规范性有了新的认识，项目计划的内涵和外延远非以前所想的，制订项目计划其实也是一个"项目"。本文旨在对自己学习项目管理中制订项目计划的体会做一个总结，一方面希望对所学的知识加以消化和巩固，另一方面旨在形成一个制订项目计划的模板，将来在工作实施中能得到应用。另外，需要说明的是，在写作过程中本人更多的是站在项目经理的角度上。

一、项目计划概述

简单来讲，项目计划是一个用来协调项目中所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划要体现项目管理中九个知识点的管理，要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人之间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。计划应该具有一定的动态性和灵活性，并随着环境和项目本身的变更而能够进行调整。计划应该能够有利于项目经理管理他们的项目团队和评估项目的进展状况。

项目经理是项目计划当然的负责人，由于项目计划需要用到各个方面的知识，所以要想构建并合成一个好的项目计划，项目经理必须懂得项目管理的基本知识，特别是整体管理的艺术。除了项目组成人员，项目计划制订的参与者应包括项目的所有干系人（有些可能只是代表，如上级领导、客户代表等），因为项目管理的最终目的就是要使项目满足或超过项目干系人的需求和期望。项目经理与项目组成人员及其他项目干系人一道制定项目计划，这将有利于项目经理较好地理解项目的整体以及指导计划的实施工作。项目计划如同项目本身一样，也有其特殊性，按照特定的项目来量体裁衣，制定相符的项目计划固然是很好的。但是对大多数项目而言，项目计划也存在一定的普遍性和规律性，比如一个项目计划必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务、时间进度和预算等。以下就项目计划所包含的基本内容逐一展开。

二、项目整体介绍

项目整体介绍包括以下内容：

1项目名称：每一个项目都需要一个专有的名称，项目的起名应注意避免与相关项目的混淆，特别是在一个大项目下面的几个小项目之间。

2项目以及项目所需满足需求的简单描述：这一段内容很大程度上是给项目团队和项目干系人以外的人看的，所以应避免出现过于专业的词汇和行话。表述中应明确项目的目标和组织项目的原因，项目的大致时间、大致金额。