项目成本总结范文精选

摘 要：建筑装饰工程项目在竞争中取胜的关键点在于进行项目成本的有效管理。本文首先对比了装饰工程企业的项目成本管理和一般生产企业的区别，在特定的背景下分析了我国建筑装饰企业项目成本管理的现状，对目前出现的问题在管理方法和具体实施上给出相应的对策。

关键词：装饰企业；项目成本管理；合同管理

1．引言

与一般生产企业相比，装饰工程企业的项目成本管理有自己的特点：首先，它是装饰企业项目成本的对象，成本中心是项目经理部，主要担负成本管理这项功能；其次，装饰工程的项目成本管理在难度上要比一般生产企业难度大，主要是因为不同的合同工期、质量要求、建设资金情况和工程地理位置，最终造成不同的装饰工程项目在成本上有很大的不同，同时，在生产过程中，还会产生很多不稳定的因素；最后，由于各个管理者在管理水平上的差异，施工人员素质的高低、机械设备的好坏等等因素都会影响到项目成本变化。目前，有很多装饰企业的成本管理还是处在粗放型的管理阶段上，还是停留在以成本核算为主的基础上。

2．建筑装饰工程项目实行成本管理的背景

近年来，房地产事业的不断发展也带来了我国建筑装饰行业的迅速发展和壮大，行业的年总产值以高达20%左右的速度增长。截止2001年，全国的建筑装饰工程总产值达到了6600亿元，其中，家庭住宅装饰工程实现了总产值3600亿元以及公用新旧建筑装饰工程实现了总产值约3000亿元，在这当中，居民住宅装修的投资比共用建筑投资高，增加值甚至超过了汽车工业。总结起来，可知，相比如一般的传统行业，建筑装饰的市场前景广阔，容量大，发展速度快分布广泛。已经逐渐成为我国国名经济增长的关键点。随着我国WTO的接入，不断打开市场，与国际接轨，直接面临外国同行的竞争，在机遇与竞争并存的环境下，我国的建筑装饰行业将要面对一场前所未有的挑战[1]。

3．影响建筑装饰工程项目成本原因分析

一个建筑企业要想在行业竞争中具有足够的抵抗风险的能力，并且在激烈的竞争中获得更多的经济效益，就必须要对建筑装饰企业项目施工过程成本控制进行深入的研究。施工企业整个工程项目的重点是工程项目的成本管理，但是大部分企业仍然停留在定额计价成本管理模式上，仍未把传统成本观念向现代效益观念转变。故此目前，我国的施工企业获得的经济效益普遍都偏低 [2][3]。在这样一个大的行业背景下，急需针对存在的问题进行有针对性的解决。目前，存在以下几个方面的缺陷：（1）企业管理阶层的成本管理意识比较淡薄，还没有形成完善的体制结构。在实际实施过程中经常出现一些不良现象，比如：不依法办事，实行地方保护、各项手续不公开、行政部门干预其中、业主行为缺乏有效制约、随意压级压价等等。 （2）施工成本管理信息化的程度较低。由于成本管理属于一个动态的管理过程，它需要不间断的收集到各个环节的成本信息，对此作出分析后，决策对下一环节的成本调控措施。目前，在装饰工程中，信息收集不全面，不及时，使企业在建立企业定额时缺乏可靠的数据。（3）成本管理手段落后，缺乏主动控制意识。由于目前的装饰行业各个企业的发展时间比较短、规模还比较小再加上管理人员素质较低等原因，基本上是处于粗放的管理状态，缺乏主动控制意识。（4）对施工队伍的管制缺乏力度。施工队伍和装饰企业之间特殊的“合作”和“寻租”关系在利益不和时会致使项目实施过程中存在质量、安全方面的隐患[4]。

A公司是一家国内中型IT系统集成公司，有多年的行业系统集成经验。通过多年的经验积累和管理探索，建立了一些项目管理流程和项目管理信息系统。

说起项目总结，大家都认为它很重要。然而，在实际工作中，人们很少把它与进度、成本等同等对待，总认为它是一项可有可无的工作。因而，在项目实施过程中，项目干系人就很少会注意经验教训的积累，即使在项目运作中碰得头破血流，也只是抱怨运气、环境或者团队配合不好，很少系统地分析总结，或者不知道怎样总结，以至于同样的问题不断出现。这也是系统集成公司或软件公司在项目中经常会出现的问题。

项目中问题出现后，大家不知如何做到防微杜渐，如何通过有效的项目总结做到亡羊补牢，避免在下一个项目中在出现类似的问题。这实际上就是通过有效的总结从而使项目过程形成一个闭环的反馈机制，最终避免和减少问题的发生。

经过调查和分析公司的多个项目后，A公司的部门负责人认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。并且，在与项目经理和项目成员沟通后，发现要做好项目总结的工作，首先就应该在项目启动时将其加以明确规定，比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员（如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等）等。

当然，除此以外，如果可能，项目总结大会上还应吸收用户及其它相关项目干系人参加，以保证项目总结的全面性和充分性。

事实上，项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。正如上文所说的，项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。

总结项目经验和教训，也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的，例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结，项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审，其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验，另外还有可能引申出用户新的需求拓展市场。

项目总结的信息来源

摘要：EPC工程总承包是一种全过程的承包模式，成本管理是其项目管理的一个重要方面。影响着工程项目经济效益的实现。本文针对当前EPC工程总承包项目中存在的项目管理人员经济观念不强、管理缎努流于形式及先进的控制方法不能得到应用等问题，从对EPC项目成本管理的认识和方法应用等方面，探讨了如何更好地实现成本管理的目标。

关键词：EPC；成本管理；方法

中图分类号：TU723文献标识码： A

EPC(Engineering工程设计、Procurement采购、Construction建设)工程总承包是指工程总承包商受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工实行全过程的承包。针对EPC工程总承包项目的成本问题进行分析，对提高EPC工程总承包项目的成本管理效率，以及实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。

一、EPC工程总承包项目成本管理范围

EPC工程总承包项目成本管理是以正确反映EPC工程总承包项目实施的经济成果，不断降低EPC工程总承包项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。EPC工程总承包项目成本管理的中心任务是在健全的成本管理经济责任制下，以目标工期、约定质量、最低的成本，建成工程项目。为了实现项目成本管理的中心任务，必须提高EPC工程总承包项目成本管理水平，改善经营管理，合理补偿活动耗费，保证企业再生产的顺利进行，同时加强经济核算，挖潜力、降成本、增效益。

二、EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题

（一）项目管理人员经济观念不强

【摘 要】 本文针对企业项目管理和运作过程中的风险进行了评估与识别，利用核心数据报告模块的方法，对企业内部进行风险控制，并利用多种方法对企业项目进行不断改进。

【关键词】 风险识别 核心数据 二次经营

1 工程项目风险识别

风险的识别过程是企业工程项目风险管理问题的第一过程，它是企业工程项目风险的分析和评价、风险处置过程的基础。其过程必须包括对各类工程风险的一切可能潜在源及其潜在影响进行调查分析。通过对项目级和模块级风险的深入分析和对主要风险的识别，对于大型企业工程项目风险主要有项目级风险和模块级风险。项目级风险包括政治风险、经济风险、法律风险和项目管理风险；模块级风险包括售前阶段风险、网络规划设计风险、配套采购风险和工程实施风险等。

工程实施风险包括研发技术风险、用户规范及需求更改风险、相关性风险、需求风险、技术风险等。

（1）需求风险。很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项目早期容忍了这些不确定性，在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。（2）相关性风险。许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。经常我们不能很好地控制外部的相关性，因此缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，以觉察潜在问题。（3）技术风险。企业工程项目实施中的风险识别，主要根据具体项目合同的建设要求、项目实施范围、项目相关软件产品、硬件设备、项目实施计划中的进度、费用和以前实施过的网络管理相关的项目实施经验及数据。通过对历史资料分析、采用头脑风暴评估法和专家调查法及以前的经验评估，得出两级WBS。

2 项目核心数据报告模块

项目核心数据报告模块是用于对核心数据进行统计，形成一系列的总结报告，例如：质量报告、成本偏差报告、进度偏差报告、顾客满意度报告。项目核心数据报告的内容完全是由客观数据构成，旨在提供详实、客观的统计数据，并不对数据进行深度挖掘和逻辑分析。

1EPC工程总承包项目成本管理中的问题

1.1未形成科学有效的成本管理方法

对于EPC工程总承包项目来说，既要有人员去执行，也要配合使用一些辅助工作，如果只有员工盲目去执行方案，那么工作效率也是很难得到提升的，并且也很难高效的完成项目的建设目标。EPC工程总承包项目的成本管理工作是需要各个部门的工作人员团结配合的，同时更需要一些先进的管理理念和管理手段来配合。工程设计的优化以及项目的设计限额等。现阶段，要想顺利的实现项目的成本管理目标，就必须大力的推广和应用先进的成本控制方法，这样才能形成科学有效的成本管理方法。

1.2成本管理工作流于形式

EPC工程总承包项目的成本管理作为一项复杂的系统工程，其包括多方面的内容，如台账的建立、成本控制制度的完善、会计核算、成本控制体系的建立、会计信息系统的构建以及信息反馈意见成本的监察等，要想实现项目的全面成本管理工作，就必须建立完善的成本管理体系。然而实际的情况却是，未形成规范并且健全的成本管理制度，并且管理人员松懈散漫，态度不积极，很多成本管理工作还都流于形式，根本无法发挥真正的作用。

2EPC工程总承包项目的成本管理方法

2.1提高全员的成本控制意识

EPC工程总承包项目的成本管理工作是一项复杂的系统工程，其与每一个部门以及每一个员工的利益都是密切相关的，所以，EPC工程总承包项目的每一名成员都应具备较强的经济观念，并且都应具备较强的成本控制意识，每一个人都应积极的参与到成本管理工作中来，从而有效并且准确的实现成本控制目标。在每一个部门都应建立一个成本控制责任网络，提高班组的经济核算能力，在工程项目施工的每一个阶段，都应在保证项目施工整体质量的前提下，做好成本管理工作。

摘 要：成本管理是一个综合行为，它涉及到企业的组织结构，项目的管理模式，企业制度的建设，信息化管理等等，因此应该从企业高层到基层统一思想，通过合理的制度建设，通过确定合理的项目管理模式，通过现代化的信息手段促进沟通，通过目标成本的体系落实责任，从而在事前事中事后踏实的做好成本控制工作，才能实现投资的良性循环，达到预期的成本管理目标。

关键词：总承包管理模式；工程项目；成本管理

1 工程总承包项目成本管理的现状

在程总承包项目中，一般由总承包管理委员会根据合同范围和合同价款进行成本预测，确定工程总承包项目的总体成本目标，然后对项目部下达目标、控制成本。由项目部制定工作分解结构，费用控制经理编制成本计划；项目部财务经理进行成本核算并编制项目的月度成本报告；市场部进行工程结算；审计部进行工程审核；项目部财务部进行成本决算，编制成本分析材料。工程总承包项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，财务负责人是负责项目的成本控制，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目成本考核分层进行，企业对项目部进行成本管理考核，项目部对项目内部各岗位进行成本管理考核通常不实施。项目成本考核内容包括计划目标成本完成情况考核量化指标，成本管理工作业绩的考核。

2 工程总承包项目成本管理中存在的问题

2.1 采购成本超支

项目采购成本是为顺利完成工程项目所需的设备和材料所消耗的总成本，它是由设备购置费（标准设备购置费用和非标准设备购置费用组成）、和材料购置费（合同价、合同调整款、合同索赔款和保管费）等共同构成。实际工作中程总承包项目采购成本其超支原因，一般有两种情况，成本估算不精确，检督责任缺失，管理办法僵化等。

2.2 建筑安装成本超支

【摘 要】如何保证公路项目在施工过程中盈利，如何在过程中就能够发现管理中存在的问题，需要根据工程进度情况定期进行盈亏分析，通过盈亏分析查找问题、采取对策，保证项目成本的有序可控，避免过程中成本失控，项目最终亏损严重。

【关键字】盈亏；流程；入账成本；原因

1、盈亏分析的概念和目的

盈亏分析就是根据项目收入、成本和利润三者之间的相互关系，对项目的盈利亏损情况进行分析的一种方法，通过盈亏分析查找问题、采取对策，保证项目成本的有序可控，避免过程中成本失控，造成项目最终亏损严重。

2、公路工程盈亏分析的流程

由于盈亏分析活动涵盖面较广，包含内容涉及到项目管理的各个方面，所以这项工作要在项目主要负责人的领导下，由总工牵头，工程技术部、计划合同部、物资部、机械设备部、财务部等部门提供专项分析资料，最终行成盈亏分析报告。

2.1核算流程

第一步：召开盈亏分析布置会，由总工安排各部门工作内容，及各部门间需要配合的工作，确定核算截止时点。

摘要：总经济师是企业领导班子的重要成员之一，是为企业提供生产、经营、决策、管理与发展战略的重量级人物。所以说他直接参与企业经营决策，对企业的经营状况和未来的发展前景具有非常重要的作用。所以，确立总经济师在企业中的地位，对于充分发挥总经济师的作用，调动经济管理人员的工作热情和积极性，提高企业的经营管理水平，提高企业的经济效益，都是非常有必要的。

关键词：企业总经济师基本职责地位和作用

中图分类号： F 文献标识码： A 文章编号：

一、设置项目总经济师的必要性

当前我国施工企业管理已由施工项目管理代替传统的生产队式管理，从生产型向经营型转变，逐步形成以经济效益为中心的经营理念。实现经济效益最重要的途径有两条就是“开源”和“节流”。所谓“开谓”主要是指项目工程价款的结算;“节流”主要是指项目工程成本的控制。项目总经济师在这两方面中都起着不可替代的作用。因此，从实现项目经济效益的角度来看，设置项目总经济师是必然的。

项目计划经营业务管理的内容、形式和重点，应随着企业经营模式的转变而转变。其业务开展必须围绕成本和效益这个环节，重点应突出事前控制而不是事后分析，如:生产计划的制定和调整、工程直接成本的控制、分包控制、工程价款结算控制、投标管理等。这些业务已不是一般业务人员所能进行的，只有将项目预算工程师提升为总经济师，进人项目领导层，才能搞好项目计划经营业务。因此从更好地搞好项目计划经营业务的角度来看，设置项目总经济师是必需的。

二、项目总经济师的业务职能

1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。

财政部了新的企业会计准则体系，对建造合同准则进行了修订。2007年1月1日起，施工企业全面执行新准则。新的建造合同准则对施工企业建造合同的确认、计量和相关信息的披露进行了规范，同时对施工企业的管理与职业判断提出了更全面、更高的要求。2009年7月1日，为加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定《企业内部控制基本规范》在上市公司范围内正式实施。纵观建造合同几年的实施效果，施工企业在会计核算层面按照准则要求已经较为规范，但在其更深层次，即项目过程管理的内部控制层面上做的还有所欠缺。

一、建立合理的建造合同组织管理构架，强化内部管理和控制

1.制定建造合同管理办法，明确项目部及各管理部门职责。为保证建造合同准则和企业内部控制的顺利实施，施工企业必须制定建造合同管理办法，明确业务流程和关键控制点，明确项目部、各管理部门的职责权限，同时为了全面有效推进建造合同管理工作，加强实施过程中的总体协调，企业应成立由领导牵头，工程预结算、财务会计、人力资源、市场营销、物资机械等管理部门组成的管理小组。

2.做好项目投标阶段和项目中标后项目成本测算工作，明确内部管理责任指标。项目投标阶段的成本测算，主要用来决定项目是否投标以及投标价的确定，同时对于项目中标后初始成本策划也具有较高的指导意义。在很多施工企业，往往以项目投标阶段的成本测算来做为项目预计总收入、总成本的初始依据，但由于投标阶段常具有局限性，没有具体综合考虑项目施工组织、技术、设计，机械的布置使用，以及投标时的技术性调整，往往与项目实际情况有所差异。笔者认为在项目中标后，应由市场营销部门的商务人员、工程预结算管理部门以及其他部门人员、项目部人员共同配合，根据中标合同价格、结合项目工期、设计技术要求、场地环境等特点及要素资源价格的行情测算出项目初始合同总收入及总成本，对建造合同的执行更具有指导意义。

根据经济指标测算和管理要求，在初始总收入和总成本测算的基础上，企业应下达内部承包指标，与选聘的项目经理签订内部管理责任书，明确建造合同履约要求、应实现的经济效益、社会效益和建造合同执行结果的奖惩办法等。项目部应根据下达的责任指标，进行具体的成本策划工作，细化各项成本要素的管控措施，确保责任指标的实现。

3.真实、可靠地计量项目成本，完善工程项目成本核算办法。为完成合同尚需发生的成本能否可靠地确定，关键在于施工企业是否已经建立了完善的内部成本核算制度和有效的内部财务预算及报告制度，能否对为完成合同尚需发生的合同成本作出、可靠的估计。因此，项目部应每月组织各相关部门进行工程成本盘点：项目部预算部门每月末必须统计出真实的当月分包成本；材料部门每月末必须真实的统计出当月材料消耗成本；机械部门每月末必须真实的统计出当月机械使用成本；财务部门每月末必须真实的统计出当月项目现场经费的摊销成本、项目部管理费用、合同财务费用支出成本。

4.定期组织建造合同执行情况分析。企业应当定期组织项目部及相关部门对建造合同执行过程中出现的估计结果和实际差异事项进行分析校对，通过分析查找问题及时调整偏差，使建造合同的执行结果更接近实际。其中要重点关注的事项有：一是根据业主确定的变更、索赔、奖励资料重新调整合同预计总收入，根据材料、人工等价格的变动以及工作量的增减及时调整合同预计总成本。二是分部分项、分量分价地分析实际发生成本与预计成本的差异及原因，拟定成本超支应采取的对策及措施。三是分析累计已确认合同收入与业主工程结算的差异及原因，对预计可能发生无法承受的结算风险时，应拟定风险防范对策与措施。

二、项目建造合同收入和成本管理是内部控制的关键

摘要：EPC工程总承包项目成本是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用，及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用，其中包括特定的研究开发费用。对于EPC总承包管理者来说，做好工程项目的成本控制是一个非常关键的工作。成本管理是贯穿设计、施工和试运行等全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、财、物各个要素。如果不能全面做好成本管理控制，项目预期成本目标的达到会存在一定障碍，从而影响项目价值实现。因此，针对EPC工程总承包项目的成本问题进行分析，为提高EPC工程总承包项目的成本管理效率，实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。

关键词：EPC工程总承包；成本管理；成本控制；工作分解结构；限额设计；价值工程；

中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：

前言

EPC工程总承包项目成本是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用，及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用，其中包括特定的研究开发费用。对于EPC总承包管理者来说，做好工程项目的成本控制是一个非常关键的工作。成本管理是贯穿设计、施工和试运行等全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、财、物各个要素。如果不能全面做好成本管理控制，项目预期成本目标的达到会存在一定障碍，从而影响项目价值实现。因此，针对EPC工程总承包项目的成本问题进行分析，为提高EPC工程总承包项目的成本管理效率，实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。

二、EPC工程总承包项目成本管理范围

根据项目成本管理要求，EPC工程总承包项目成本管理，就是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称。

项目成本预测和计划为事前管理，即在成本发生之前，根据工程项目的类型、规模、顺序、工期及质量标准、资源准备等情况，运用一定的科学方法，进行成本指标的测算，并据以编制工程项目成本计划，作为降低EPC工程总承包项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据。项目成本控制和成本核算为事中管理，即对EPC工程总承包项目实施过程中所发生的各项开支，根据成本计划实行严格的控制和监督，并正确计算与归集工程项目的实际成本。项目成本分析与考核为事后管理，即通过实际成本与计划成本的比较，找出成本升降的主客观因素，从而制定进一步降低项目成本的具体安排措施，并为制订和调整下期项目成本计划提供依据。