项目管理的流程
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项目管理的流程范文第1篇
1. 前言
项目管理主要是指整个建筑维修施工过程中的组织与管理，其作为房屋建筑施工的不可缺少的一部分，对房屋建筑维修施工质量起着至关重要的作用。因此，完善房屋建筑维修施工项目管理工作，是保证房屋维修施工组织合理性，提高房屋维修施工质量，促进房屋维修施工企业可持续发展的关键所在。笔者结合自身实际工作经验，对房屋维修施工工程项目管理流程进行详细概述。
首先，房屋作为城市建设重要组成部分，其不仅与人们工作、学习、生活、生产及娱乐等有着密切的联系。同时还是城市活动的重要基础设施；是社会的宝贵的不动产，是历史变迁发展的重要产物，能够反映出社会不同时期经济发展、技术进度及生活水平。因此，做好房屋维修施工工作，才能提高房屋社会服务功能，满足人们居住需求，避免房屋工序毛段的产生。再者，通过加强房屋维修施工管理工作，能够加快城市化进程脚步，美化人们的居住环境。
其次，房屋使用过程是一个从新转变为旧的必然过程，在长期使用过程中容易出现不同程度的损坏现象，无论是建筑业主，还是社会财产都遭受严重损失。因此，加强房屋维修施工项目管理工作，才能真正达到“物尽其用”的目的，同时能够保证房屋的完整性和增值性，延长房屋建筑使用寿命[1]。
再者，房屋维修改造施工能够通过经济性技术对原有房屋建筑进行保护，并促进房屋建设健康发展。房屋维修建筑与新建房屋建筑相比，具有投资比例小、施工工期短、建设空间小等特点，不仅能够节省房屋建设空间，缩短施工工期，同时能够提高房屋建筑经济效益。通过对旧房屋进行维修和改造，能够节省建筑用地，缓解城市建设用地紧张问题。
2. 房屋维修施工项目管理要点
2.1施工准备阶段
（1）维修施工计划。在房屋维修项目施工前，必须做好维修施工前的准备工作，即依据房屋维修实际情况、项目特点、施工进度要求及施工条件（包括组织、技术、人员及物质等），制定合理的施工计划和方案[2]。（2）维修施工组织。房屋维修施工项目组织主要体现在：掌握房屋维修项目施工现场实际情况，主要包括给排水、供暖、电气等管网情况，并保证施工场地平整度；对房屋维修施工设计图纸进行有效的审查，以保证施工图纸的完整性和合理性；对维修施工组织方案、施工方案进行有效审批；安排维修施工所需的材料和设备进入施工现场；对需要搬迁用户进行妥善安置。（3）明确施工职责。在房屋维修施工过程中，施工组织职责主要体现在：对房屋维修施工工序进行有效控制，并在规程工期来完成所有维修任务，以保证房屋能够按期使用；选用先进性、经济性的房屋维修施工技术和方法，以保证维修施工质量；制定周密的施工进度计划，合理分配人员和物力，维修施工过程进行有效监理；对维修施工现场进行有效管理，确保维修施工安全。
2.2维修施工阶段
（1）材料管理。房屋维修施工工程与普通施工工程相比，其施工材料类型、数量较少，但因其施工特殊性，对其施工材料供应要求也相对较高。其一，在施工材料采购方面，要严格按照施工方案要求，对材料型号、规格、数量及材质进行有效明确，并保证采购材料质量，避免房屋维修工程质量受到严重影响，导致房屋维修失败。其二，依据房屋维修施工工程实际情况与施工进度要求，做好施工材料入场安排，通过抽样检查的方式进行对入场材料验收，并将验收结果上报至工程业主、设计单位及现场施工人员，将材料放置到指定保存场地，同时将施工材料分类堆放，做好相关记录。其三，做好材料发放登记与管理工作，严格依据房屋维修施工进度，凭单发放材料，并对发放材料进行追踪管理，防止材料浪费或丢失。材料管理人员应定期对材料库存数量进行有效清点、分类堆放，并做好相关的防护措施，以减少材料损耗率。
（2）技术管理。房屋维修属于建筑工程补救措施，所以施工技术与普通建筑施工相比较为复杂。这就要求施工单位首先必须掌握施工合同与施工图纸要求，依据自身条件（包括人员、资金、设备、材料等）制定科学合理的施工方案，并将每项施工作业都归入到管理范畴中[3]。其次，依据房屋维修工程特点及技术规程要求，做好施工技术管理组织工作，加强房屋维修施工工序、内容和关键技术等培训工作，使每个施工人员都能掌握房屋维修施工技术，全面提升施工人员的施工操作水平，对每个施工环节进行有效控制，确保房屋维修施工工程能够按进度、工期、质量顺利完成。再者，建立和健全现场管理、质量控制等操作流程与技术制度，依据房屋维修施工质量标准，对每道施工工序质量进行有效的验收，以保证房屋维修质量
（3）人员管理。施工人员作为房屋维修施工工程的决定性因素，对整个房屋维修施工进度、施工质量起着至关重要的作用。其一，定期对施工人员进行培训和考核，以提高施工人员的理论水平和技术能力，对房屋维修施工质量的提升具有重要意义。其二，建立责任管理机制，对每个施工人员职责和义务进行明确，对施工管理制度进行有效完善，以确保房屋维修施工顺利进行。其三，实施实行奖惩机制，对违反施工操作规程要求人员给予严厉惩罚，给予表现出色人员适当奖励，以提高施工人员工作积极性。
（4）安全管理。在房屋维修施工过程中存在很多的安全因素，因此要求施工单位在施工前必须制定相应的安全防护方案，并要求施工人员在施工现场必须佩带安全帽，在高空作业时必须系好安全带，不可乱接线路。同时加强安全教育宣传工作，提高施工人员的安全防护意识，并建立完善的施工安全管理制度，明确安全管理人员职责，对施工过程中存在安全隐患进行及时消除，以避免安全事故的产生。
（5）施工进度与质量。施工进度主要是施工单位能够严格按照施工计划完成相应的施工任务，同时依据工程实际情况，对施工计划进行适当调整。施工质量是房屋维修的重要保障，其与每道施工工序密切相关，施工人员只有严格按照工程质量标准及规程要求进行操作，有效防止偷工减料现象的产生，切实执行“三检”工作，对每道工序严格控制盒验收，才能保证房屋维修施工质量。
2.3工程验收阶段
房屋建筑维修施工项目完成后，要求施工管理人员对房屋维修工程项目施工资料进行有效收集、整理及审核，主要包括施工方案、施工图纸、组织方案、技术文件、材料质检报告、工程测量记录、设计变更、工程验收单等。同时依据房屋维修施工工程验收标准，对房屋维修工程施工质量进行验收，并编写具体的验收报告，确保房屋维修施工质量能够达到项目验收规程要求。
3. 结语
为了保证房屋维修施工质量，要求维修施工企业必须完善房屋维修施工项目管理体系，对房屋维修施工准备阶段、施工阶段及验收阶段进行有效的管理与控制，才能确保房屋维修施工组织合理性，严格控制施工项目进度，提高房屋维修施工的质量，延长房屋建筑的使用寿命，保证其使用安全性。
参考文献：
[1]李强.房屋维修管理探析[J].中国新技术新产品，2011，7（24）：85-87.
项目管理的流程范文第2篇
关键词：施工项目管理；信息技术；信息化；区域报警系统；项目管理流程再造
中图分类号：TU712文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）14-0126-02
一、传统施工项目管理的业务特征
随着我国市场经济机制的不断深入和清单计价模式的推行，施工企业已不可能再向以前通过定额进行计价，修改几个数字就可以轻松中标，坐享其中的利润。要想在低价中标的模式下，立于不败之地，只有通过进行管理改革，推行精细化管理，来提高自己的核心竞争能力。
然而施工企业在推行精细化管理的过程中，受到以往业务习惯的限制，各种管理思路一旦精细化，就很难得到业务数据的支持，总结起来主要有以下几个方面：
（一）业务单据编制不规范
传统的施工项目管理模式下，各业务部门的业务单据一般都由本部门业务人员根据自己的需要填写，只要能满足自己的需求就可以了，不会考虑上下游部门对其业务数据信息的需求，更不可能考虑数据对领导决策和后期工程的需要了。
（二）业务数据传递不及时、存储不统一
在施工项目管理过程中，各部门间的业务往往是同时进行，这就要求各部门的业务数据具有快速实现共享的特点。然而，单纯靠手工操作，很难实现这一点，特别是在本部门的业务没有处理完成时，其他部门是很难利用这些数据的。
（三）对于高容量、高难度信息的处理不顺畅
随着项目管理工作逐渐深入，业务的数据量不断的增加，业务数据的关系也越来越复杂，为了提高项目的成本，加快施工进度，有些工作对业务数据的要求精度也提高，单单靠手工来处理这些数据，开始显得力不从心，有时，手工进行数据处理几乎不可能，或者造成人力、物力还有工程进度上的巨大代价。
（四）业务数据检索和再利用程度低下
在实际工作过程中，不仅仅需要编制和处理单据，更多的时候需要对存储业务数据进行检索和再利用。纯手工对业务数据进行检索的效率是远远低于利用信息技术的。手工存储的业务数据时，由于再加工的程度不够，所以要想利用以前的业务数据进行决策时，需要重新加工，或者根本没有利用的可能。
在国家当前推行清单计价的模式下，施工企业要想在合理的利润下，中标更多的项目，必须制定出符合自己的定额，这些消耗定额的编制就是对业务数据的再利用，试想单靠对业务数据的手工操作编制企业定额的难度有多大。
（五）业务事故的可追溯性较差
在项目核算过程中发现材料的实际消耗量超出计划消耗量时，到底是材料保管不善造成了材料的丢失，还是由于实际的材料消耗量过大，就要进行事故的追溯，如果对业务数据没有统一的管理，就很难发现问题的根源。
（六）业务口径不统一
传统的施工项目管理模式是各部门业务处理自成一家，只负责本部门的业务处理，不考虑上下游部门的衔接，这样势必造成业务口径不统一，这一问题在成本管理方面尤为突出。
二、信息技术对于施工项目管理的优势
信息技术是指利用电子计算机和现代通信手段实现获取信息、传递信息、存储信息、处理信息、显示信息、分配信息等的相关技术。利用信息技术进行的信息管理能从总体出发，全面考虑，保证各种职能部门共享数据，减少数据的冗余度，保证数据的兼容性和一致性。依靠信息管理系统实现收集、分析、应用、共享；可充分解决施工项目精细化管理过程中所面临的问题，也只有信息技术能够有效的解决业务数据的收集、处理、存储、检索、维护和使用。
三、项目管理流程再造
流程再造是一项战略性的进行项目重构的系统工程，目的是为项目管理构建一个高效的流程体系，核心任务是将信息技术和管理团队这两个关键要素有效融入业务流程再造中，以适应项目管理整体绩效改进的需要，经过再造后的项目管理流程，能够充分反映管理团队成员在流程中的位置、责任、上下游关系，以及自己在管理流程所要编制的单据信息的输入和输出。
（一）施工项目管理流程的内容
流程图：跨职能流程图是一种比较适合施工管理流程的图示（图1），它能更直观的反映管理团队在流程中所处的位置，数据信息输入源和输出源，流程起点和终点，存储位置等等。
环节说明：流程图职能直观的反应管理流程大致程序，不能反映流程操作的细节、操作的时间、遵循的规范、单据的编写要求、操作方法等内容，都需要在环节说明中进行详细描述。
单据列表：对于流程中每个环节所涉及的单据，进行格式限定，对于单据编制要求和数据来源进行详细描述，以便业务人员准确的编制。
（二）一般施工项目管理需要改造的管理流程
材料管理流程：材料计划管理流程、材料采购管理流程、材料库存管理流程、材料结算管理流程等。
机械管理流程：租赁机械管理流程、临时机械管理流程、机械结算管理流程等。
分包管理流程：分包合同管理流程、分包进场管理流程、临时用工管理流程、分包结算管理流程等。
新流程的实施势必造成对原有模式的冲击，流程所涉及的人员往往已经习惯原有的工作模式，在新的流程上会不太适应，这就要求对流程进行交底、跟踪和调整，直到最后的流程固化，当然管理流程固化的最好工具就是软件，特别是施工管理信息系统。
四、信息技术在施工的应用
随着信息技术的日趋成熟和完善，在施工项目管理过程中充分利用信息技术，可以大大提高项目管理的工作效率和管理水平。
（一）本地化应用、单项业务管理
本地化应用、单业务管理是应用信息技术的第一阶段，也是在施工项目管理信息化的基础阶段，这个阶段信息技术的应用程度直接决定着信息系统集成的应用程度。在施工项目管理过程中主要进行的单业务管理有：
Autodesk公司的AutoCAD软件，这是一款计算机辅助制图软件，在施工管理中主要用于加工图绘制、材料排版、工程计算、三维仿真等。
国产化的造价软件有广联达、预算大师、神机妙算、清华斯维尔等软件公司开发的造价软件。这些软件对于预算部门的工程量计算、预算编制、工程结算提供很大的帮助、提高预算人员的工作效率。
资料管理软件使资料员、技术员更加统一、管理资料更加规范，极大提高了工作效率和信息化水平。
Microsoft公司的Project软件主要用于项目的进度计划管理，它能够实现项目计划编制与进度管理、项目资源分配与管理、项目动态跟踪。目前，在施工项目管理中，已经普遍将该软件用于制定项目的进度计划。
对于信息技术单业务管理的应用，一方面需要团队成员积极的自学，另一方面需要进行软件系统的培训，通过培训可以使业务人员更深层次的理解和掌握单业务软件。作为施工项目信息化的第一步，是施工项目管理信息化全面开展的基础，只有在单业务管理上信息技术的全面展开，为项目管理的业务人员建立了信息技术的应用意识，让每个人都感受到了信息技术的方便快捷，才能有管理信息化的可能。
（二）监控报警系统
在工程建设过程中，除了需要借助管理系统进行管理，辅助决策；还可以在现有的管理系统中整合视频管理的元素，做到动静皆管的立体管理机制，可以更有效地对工程施工进行可视化管理。利用电子设备辅助施工管理可以解决人为管理的劣势因素，在施工现场的重要位置安装视频监视器，可以有效地记录现场的视频资料，对于意外情况的发生提供有效的可追溯性资料。通过网络还可以将实时的视频数据传递到公司，为公司监控项目的现场情况提供了一手的资料。同时也能更好为甲方实时了解工程的进度提供更加有力的条件。
施工现场的出入口、施工区、办公区都应该安装视频监控系统进行实时地监控。在施工现场进行人防的同时，机防也是不可或缺的一部分，人防和机防两者优劣互补，将两者结合起来进行安保布防可以大大提高施工现场的安全系数。
（三）施工项目管理信息系统
项目管理信息系统是一个由人、电子计算机等组成的能处理工程信息的集成化系统，它通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，辅助项目管理人员和决策者进行规划、决策、执行和检查，根据工程项目管理的主要内容，项目管理信息系统通常分为进度管理、造价管理、材料管理、财务管理、安全质量管理和文档管理六个子系统。
施工项目管理信息系统是施工项目管理信息技术应用的高级阶段，施工项目管理信息系统目的就是通过信息技术，将施工项目管理的日常工作流整合统一的平台，从而实现业务数据和信息有效被收集、处理、传输、存储、检索和使用，从而为项目管理决策服务。
五、结语
项目管理的流程范文第3篇
[关键词] “五位一体”；项目管理；应用
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 033
[中图分类号] F426.61 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0081- 04
0 引 言
人类社会的演进，经历了从农业经济到工业经济到知识经济的转变，从传统的向资源增量要效益到向资源效率要效益演变为现在的向资源创新要效益。经营决定生死、管理决定成败，以项目为主的软件研发企业在追求企业永续发展过程中，遇到的核心问题是如何实现项目管理的最优化创新。“五位一体”方法发挥了什么样的作用，“五位一体”方法如何在项目管理中有效应用，实现对项目的有效控制，保证项目进度、质量、成本及最终交付，满足多干系人的需求，笔者将结合实际项目管理经验进行阐述。
1 “五位一体”方法的重要意义
“五位”即流程、职责、制度、标准、考核。“五位一体”方法即以流程梳理优化为核心，将制度、标准拆分为条款匹配至流程，从流程中提取绩效指标、识别风险点、制定控制措施，最终落实到岗位，形成岗位职责，以考核促进责任落实。目前在项目管理的实践过程中项目管理者尤其需要从系统化管理的角度，关注整体项目过程的优化。通过厘清项目执行过程中的各个环节，明确制约项目各环节的管理标准、需遵循的制度规范，识别项目各环节的风险及控制措施，并最终落实到项目成员，实现所有项目环节有人负责、所有环节成果有据可依、所有项目成员绩效明确，保证项目可管可控，团队成员目标一致。
2 项目管理的现状及存在问题
20世纪80年代美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，提出了项目管理知识体系，包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目风险管理和项目综合管理九知识领域。我们将整个知识体系进行简化分析，从“管”“理”的角度，将项目管理过程理解为管人、理事的过程。在“管人”方面存在的问题如下。
2.1 项目干系人厘不清
PMBOK中认为：“Stakeholder包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功受到积极或消极影响”。项目干系人包括所有与项目相关的人员，内部的公司领导、内部支持配合部门、项目管理部门、项目经理、团队成员；外部的客户、项目投资方、项目主管部门、第三方参与机构等。在实际的项目管理过程中，由于项目经理素质参差不齐，有些项目不能正确识别出项目干系人，有些项目甚至从未考虑对干系人进行管理。经常出现项目已进入交付阶段，项目经理突然意识到某个部门或人是项目的关键干系人，项目初期的需求及设计与此干系人的需求存在较大差距，而此时再变更项目需求为时已晚，由此对项目目标造成了毁灭性的影响。
2.2 团队成员无统一目标
著名的马斯洛需求层次理论将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。五种需求可以分为两级，其中生理上、安全上和感情上的需求都属于低一级的需求；而尊重的需求和自我实现的需求是高级需求，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
在实际的项目管理过程中更多的是从较低一级需求上考虑团队建设，通过组织活动加强团队成员间的了解与信任、制造良好的团队沟通氛围，忽略团队成员充分参与项目的意愿、缺乏对团队成员未来发展的规划，容易造成“事不关己，高高挂起”“各人自扫门前雪，休管别人瓦上霜”的局面。
3 项目成员考核缺乏依据，“人情”化管理混乱
中国是个“人情”大国，不管国人是否愿意承认，在实际的项目管理过程中原则、制度在"人情"面前都会大打折扣。有些项目只关注项目质量、进度、成本，缺乏项目考核机制，有些项目经理虽着手进行考核，但缺乏考核的依据。在具体工作中常常出现某项具体工作交付不符合要求，导致工作延期，客户问责，此时项目经理才开始查找问题原因，追溯负责人，重新研究此项工作到底应该如何交付。通常，该工作的具体负责人会找各种各样的理由推脱责任，由于无考核依据，项目经理也只能敷衍处理。这样处理的后果是此类问题会反复出现，所有团队成员会认为工作任务是否完成、完成的质量如何没有任何区别，对所负责的项目成果不用负责，最终导致项目成果质量无法保障。在“理事”方面出现的问题如下。
3.1 事厘不清
在实际项目管理过程中，由于项目的主管部门的差异，每个项目除了具备一般软件研发项目包含的启动、需求调研分析、概要设计、详细设计、编码、测试、软件交付准备、软件验收外都具有各自的特点，并且随着管理要求的变化项目阶段会随时发生调整。虽然我国的项目管理近年来发展比较快，但是由于我们对项目管理人才的培养及项目管理人员的资质认定缺乏系统的、全面的科学规范，导致项目管理人员良莠不齐，管理人员缺乏系统的全面的梳理项目的能力，非常容易出现摸着石头过河，走一步算一步的尴尬情况，最终无法完成项目交付。
3.2 做事规范不清标准不明
规范化的项目管理对项目各阶段的交付都应该有严格的要求，实际项目管理过程中经常出现项目经理随意定义项目执行环节规范，对各项工作环节不设置评价标准和工作规范的情况，项目成员自由发挥，项目过程及交付文档管理混乱，甚至出现多标准等现象。
3.3 缺乏风险分析
“理事”除了厘清有哪些事、厘清事的逻辑关系外，最重要的一点是通过厘的过程发现项目的风险，对于好的风险提前制订风险的应对措施，做到有备无患，对于可转化为机会的风险，项目经理要能抓住机会进而创造新的利润。目前在项目实际执行过程中，绝大多数项目经理只关注项目的进度、质量、成本，对于项目的风险缺乏管理及分析。
4 项目管理中“五位一体”方法的应用
项目管理中“五位一体”方法的应用应从项目流程梳理、干系人梳理、项目管理要素（制度、标准、考核、风险控制）梳理、项目表单模板梳理等几方面着手，实现项目各要素匹配协同管理，从而高效达成项目目标。现结合笔者负责的某企业信息化建设项目实际项目管理经验，进行“五位一体”方法应用的说明。
4.1 项目整体流程梳理
全面梳理项目管理各环节，建立符合目前信息化项目管理规范及公司管理规范的项目管理流程。通过全面分析历史管理流程中的功能障碍和对存在问题的流程进行优化完善，消除断点，改进管理薄弱环节，实现项目管理流程的纵向贯通、横向协同、整体协调。以完整项目流程梳理为基础，进行项目工作任务分解，可保证工作任务分解过程有序、不重不漏，项目范围得到合理的管理及控制；同时，通过梳理关键流程，掌握制约项目整体进程的关键环节，为更加全面定义项目活动、制订高效可行的项目进度计划提供依据。
4.2 干系人梳理
基于项目整体流程梳理成果，识别项目管理流程各环节对应的干系人角色，形成各干系人角色的流程性职责。将干系人角色与项目干系人进行关联，形成所有项目干系人的流程性职责列表。以流程环节性质划分（即执行类、批准类、建议类，告知类）为依据，对项目干系人流程性职责进行动态分析，从而识别项目干系人的影力，为在项目执行过程中更好管理项目干系人需求打下坚实的基础。
4.3 项目管理要素梳理
基于项目整体流程梳理成果，识别项目管理流程或流程环节匹配的管理制度、标准规范、绩效指标、风险点及控制点，并通过流程环节与干系人角色的匹配关系，形成以项目管理流程为脉络的结构化的制度库、标准库、绩效指标库、风险管理库。将晦涩难懂的制度标准分解匹配到项目管理的各个环节中，确保项目过程符合管理要求的同时，将项目经理从复杂的规章制度的研读中解脱出来，提高项目管理的效率；将绩效指标分解到项目管理各环节并关联到各项目干系人，可在项目执行前明确项目团队成员的绩效指标，使团队考核有据可依，同时将项目目标通过绩效指标的方式层层落实到项目管理各环节，可有效保障项目目标的达成；区别于风险识别的德尔菲法、头脑风暴法、SWOT技术，基于流程的风险识别方法，可确保风险覆盖项目整个生命周期，同时通过对流程环节其他管理要素的分析可挖掘项目隐藏风险，为风险的提前应对措施制订及风险控制提供保障。
4.4 项目表单模板梳理
基于项目整体流程梳理成果，识别项目管理各流程环节匹配的表单模板，形成标准的文档模板库。通过模板库的建立，建立起团队成员间知识传递及共享的标准，在培养团队成员的规范化文档编制习惯的同时，提高文档交付质量。
通过“五位一体”方法的应用，消除了项目管理过程中的断点，改进了管理薄弱环节，破除了项目团队不同角色分工间存在的纵向、横向边界，重塑了项目管理工作机制，有效提高了项目管理过程运转效率，促进了项目绩效目标的提升。
5 结 语
在全球经济增长乏力的背景下，我国软件产业发展既受到市场需求减弱的挑战，又面临着信息消费强劲增长、云计算等新兴领域加速发展、利好政策密集出台等发展机遇。在此背景下，要求软件研发企业在修炼内功，掌握新技术的同时，能快速响应市场需求及客户需求，快速交付软件产品。在项目管理过程中运用“五位一体”方法，可以帮助项目管理者从系统的角度掌控项目全过程，提高项目管理过程运转效率，实现项目管理最优化的目标，助力软件企业的永续发展。
主要参考文献
[1]张冠男，刘洪亮，朱会敏.基于流程的“五位一体”协同管理机制建设实践[J].中国管理信息化，2016，19（11）：97-98.
项目管理的流程范文第4篇
Abstract:The article discussed about design and development of Scientific Research Project Management System based on workflow technique ,to improve work efficiency and standardization of the management.It also described implement of the main module.
关键词：科研项目管理系统 工作流 Shark工作流引擎
Key words:Scientific Research Project System; Workflow；shark Workflow Engine
作者简介：刘天真（1975―），女，河北涞水人，工程硕士，保定学院讲师，研究方向为计算机教学。
【中图分类号】G25 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7069（2009）-06-0115-02
一、引言
科研项目管理是高校的重要工作之一，科研管理水平的高低也反映了一个学校的整体实力和对外形象[1]。目前大多数高校的科研项目管理工作很大程度上还是采用人工方式，难以及时有效的掌握最新的科研情况，往往造成科研项目管理的人为延误，为领导进行科学决策带来一定影响，同时科研处与科研人员和其他部门之间缺少一种快捷高效的沟通方式。而通过信息化手段进行科研项目的管理工作，整合工作流程，为决策层提供实时、有效的依据，是提升科研项目管理水平的有效途径，也是当今高校科研管理的大势所趋。因此科研项目管理系统的构建非常必要。
为提高科研项目管理的效率，实现流程化的管理目标，在科研项目管理系统中引入工作流技术。工作流是一类能够完全或者部分自动执行的管理过程，它根据一系列过程规则，使文档、信息或者任务能够在不同的执行者之间进行传递与执行[2]。基于工作流的科研项目管理系统可以使系统按照事先创建的流程规范自动地运行，实现科研项目在不同的角色之间进行流转和操作，完成科研项目从申报到结项的全程自动化管理。
二、系统设计
图1 系统架构图
根据科研项目管理工作的实际内容，将系统划分为信息平台、项目管理、系统管理三大模块，又细化为信息、项目查询、项目申报、项目审批、项目监管、结项管理、经费管理、流程管理、角色权限管理、及数据维护等14个子模块。
系统采用J2EE平台技术，系统架构如图1所示。其中，系统管理模块的参与角色仅限系统管理员。系统管理员负责管理系统用户的登录信息、分配用户――角色――权限的对应关系，定义系统流程规范（流程建模）及流程实例的管理、以及数据维护等操作。信息平台和项目管理模块的参与角色包括科研人员、项目管理人员及具有审批权的审批人员。当这些角色登录后，通过角色权限管理模块为其分配相应的权限，为其展示所属的操作界面，并从流程管理模块中读取与其有关的流程实例节点，提示其进行处理。
系统整体采用B/S模式，用户均可通过Internet访问系统，提高了系统的易操作性。
三、关键模块的实现
（1）流程管理模块
通过对系统架构的分析得知，流程管理模块是系统工作的核心，主要实现系统管理员对业务流程进行定义、流程的实例化及按节点自动流转、将所属权限的流程提供给登录用户进行查看和处理。因此该模块是实现系统自动化管理的基础。
此模块的实现方法是将其与Shark工作流引擎集成，使用XML语言作为流程描述语言，提供业务流程的可视化定义，通过系统提供的图形化过程定义工具JaWE方便的新建流程、修改流程，把流程规范存储到XML文档中。定义完成后由主控工作流引擎分配各工作流节点给各执行工作流引擎。为工作流程的执行提供支持，完成工作流执行服务。一部分执行工作流引擎通过WebServer与用户交互并取得用户所提交的工作来完成其负责的任务，这部分工作流引擎主要负责工作流活动中的人工型活动。一部分工作流引擎通过EJB专门负责调用并管理引擎服务层的应用组件。其余一部分工作流引擎主要负责调用并管理引擎服务层中的远程(包括Internet网中的)服务组件。其中调用面向Internet网的组件可以通过JNDICIient实现，JNDICIient用JavaBean实现。任何一个实际的工作流管理系统不管用到哪几种执行工作流引擎，也不管在哪个执行工作流引擎上完成整个工作流程，都可以立即将最终结果返回给主控工作流引擎。最后，主控工作流引擎提交完成的工作，并做存档、回收资源等后续工作。
为使流程管理模块能够对流程实例实施各种管理操作，设计了流程实例化接口processstar()、流程实例终止接口processterminate()及流程状态监控接口isProcessRunning()等。
为使流程自动流转，流程中的每个节点都需要具备开始及结束等转移条件，包含的活动、当前状态、权限映射、所包含的程序或过程等。
根据节点模型设计了此模块与流程有关的数据库主要有：节点信息表、连接孤信息表、流程定义表、流程类型信息表、流程实例表、流程流转状态信息表等。
（2）角色权限管理模块
角色权限管理模块采用基于角色的访问控制理论RBAC来实现。将系统中的操作按权限进行划分，将登录用户划分为科研人员、项目管理人员、审批人员及系统管理员四种角色。不同角色的用户拥有属于自己的个性化菜单及系统功能。在此模块中主要设计了判断用户权限的接口、创建及删除用户的接口、获取XPDL模型中涉及的参与者接口、以及模型参与者与定义角色映射的接口等。此模块中的主要数据库包括：用户信息表、角色信息表、权限信息表、系统菜单权限表等。
四、结论
采用基于工作流技术的科研项目管理系统，实现了科研项目管理流程的自动化，提高了管理的规范化程度、流程运作的灵活性和适应性，减少了项目管理过程中不必要的中间状态，避免了许多不必要的、重复的工作，同时使工作人员能够集中精力处理核心业务、跟踪业务处理过程， 提高了工作效率，使科研项目的管理工作走上一个新的台阶。
参考文献；
[1] 郎青，冯亮，夏雪.基于三层架构的科研管理信息系统.计算机时代，2005年5期
[2] 范玉顺.工作流管理技术基础.清华大学出版社.2001年
[3] 3.[荷]Wil van der Aalst & Kees van Hee著.工作流管理――模型、方法和系统.王建民，闻立杰等译.清华大学出版社
[4] 欧启忠，魏文展，李向红.地方高校科研管理信息系统的组建与管理模式.科技管理研究.2006年8期
项目管理的流程范文第5篇
关键词：敏捷项目管理 适用性分析 匹配
敏捷项目管理的概念与发展
“敏捷”（Agility）（高歌等，2008）是一种敏锐、快捷的适应发展变化，集模块化与智能化于一体的一门社会工程学。它旨在提高对快速变化、不确定程度高的研发过程的掌控力，强调可运行成果的快速交付而不那么看重中间产品，以客户需求为核心来达到项目管理中“供需一致”的目标，消除以往项目实施过程中的沟通不畅、团队合作缺乏共识的问题，使得项目实施过程数字化、模块化、标准化、流程化及灵活化，促进项目目标得以完成。
“敏捷开发”（Agile Software Development）源于软件开发方法，是具体通过项目模块化、人员交互和迭代付实现项目进行的高效性，是在采用循序渐进的开发思路过程中提炼出来的一种管理理论和方法。
随着“敏捷开发”在软件行业的成功应用，学者们相继提出了敏捷项目管理（Agile Project Management）、全面项目管理（TQM）及极限项目管理（Extreme Project Management 或Radical Project Manage ment）的概念和方法。然而部分极限项目管理的思想偏于激进和脱离实际，促使适应性项目框架更顺应CIO的选择，利用其协助项目团队的独特优势与当今这个需求多样化、竞争激烈化的环境进行“对抗”。敏捷项目管理发展过程如图1所示。
敏捷项目管理可行性探讨
在敏捷项目管理理论的深化发展及广泛适用的同时，其通用概念也被提出。而关忠诚等（2005）在《基于敏捷方法的软件项目管理研究》中提到，“敏捷项目管理只是各种敏捷软件开发方法相应项目管理的统称，只针对于软件项目，并不是一种通用项目管理方法”。极限项目管理起源于Doug De-Carlo定义的对敏捷软件开发中的自适应软件开发方法学的更深层次的运用弹性项目模式。现阶段，一种结合两者的通用管理思路在多种项目管理中已取得显著的成效。基于上述两种观点的分歧与矛盾，本文主要针对这两种对立的观点进行了分析，探讨有关敏捷项目管理的适用性。
哲学视角下的敏捷开发
敏捷项目管理作为一种针对解决项目复杂度高、稳定性差以及风险强度大的项目管理理念，其在本质上论证了必然性和偶然性的统一。敏捷项目管理中的必然性与偶然共存于同一系统之中，即存在于标准化与灵活化之间的辩证关系，在关系中执行者能够发现偶然中的必然，并实现两者之间完美的转换。在新产品的研发中，以适应性项目框架为基础的敏捷项目管理将新产品研发的偶然性与必然性紧密结合以提高其研发的成功率正是敏捷项目管理哲学意义的完美体现。因此，笔者倡导敏捷项目管理是一种理念，而不仅仅是一种新产品开发或项目管理方法。它在贯穿于项目实施的过程之中，并起到了指导性的作用。
敏捷项目管理的实践可行性研究
（一）项目管理的生命周期
管理的过程通常是由五个不同的项目管理具体工作过程构成的一个完整的项目管理生命周期（田政，2001）。图2给出典型的项目生命周期阶段以及具体管理工作过程为：起始阶段亦即需求识别阶段，进行项目活动的定义以及决策，制定切实可行、高效的进度管理计划，探索项目实现的价值和意义；计划阶段，界定项目具体实施的各个阶段的起始时间、工作内容、工作目标；完成阶段性任务的策略与方法以及所需要各种资源，例如保持项目实施在整体战略上的优先权、人才的挖掘及获取、物资条件的供给、财务政策的支持，及具备高效、合理的应急措施等，是制定完整方案的阶段；实施阶段，组织与协调团队的人力资源，做到人岗匹配、人尽其才，采取有效的激励措施以达到既定的工作目标；控制阶段，在项目的控制过程中拟定、编制并审核项目进行情况的测量标准，客观的认识项目进行实际状况与目标要求的差异，发现问题的所在，探求问题的根源，最终找到正确的方法解决问题并提出相应的控制机制，以达到防止在后续的项目实施过程中重复出现影响项目顺利进行的目的；结束阶段，通过制定项目交付阶段性成果的审核制度实现对项目各阶段以及交付成果质量的把控，促使项目顺利结项。
（二）敏捷项目管理的五大模块
构成敏捷项目管理的重要的五个阶段概况为如图3所示。
构思阶段：完成对新产品的需求分析、产品形象及功能的构思。这个阶段，我们要回答如下问题：客户对产品的功能及形象的要求是什么；项目进行过程中会遇到的阻碍有哪些；如何选择参与项目的执行人员；阶段性成果交付的内容与模式。
预测阶段：指定产品，指定的条件是基于功能的计划、进度标杆和迭代流程的确定。 敏捷项目经理应该鼓励团队成员不断学习，对成员进行绩效评价和激励。可以把推测活动划分为两类行动：
一是功能分解结构（FBS），包括产品功能规划、功能模块说明书、功能检测制度。二是迭代计划：计划、进度标杆和迭代流程。功能导向的规划使团队与客户可了解产品。当迭代和标杆交付成果结束时有更加切实的规划，以保证计划与产品能够与项目进行中得到的反馈信息相呼应，从而不断地优化项目实施过程。
探究阶段：主要实现在短期内对项目进行的可交付成果进行测试的功能，通过不断地检测与改进，减少项目的不确定性，达到降低风险的目的。同时利用新尺度，帮助团队成员清楚地表明和理解目标与限制、团队的有效沟通、决策流程的顺利推进是项目经理的重要目标，这样才能确保获得适当的反馈信息并将信息融入到下一阶段中，以便于再减少项目偏差的出现。
适应阶段：在关注产品、项目以及团队的评价的同时，也应采取适当监控措施，包括项目、人员、产品等进行团队的绩效评价。对项目进行的实际进度、交付结果的质量、团队配合的默契度进行考核和相应的调整。
结束阶段：按照项目初期的计划及时的终止项目，就项目成果与客户进行沟通，在必要时对项目成果进行修改直至客户满意为止。最后，在项目团队内组织交流学习并举行项目竣工庆典。
（三）敏捷项目管理的适用性
通过对一般项目管理和敏捷项目管理的进行深入实质分析发现，敏捷项目管理可以完成对一般项目管理进程中的“对接”（见图4）。
“推测-协作-学习”模式是敏捷项目管理发展的根源。敏捷项目管理经过发展形成由构思、预测、探究、适应、结束五大模块所构成科学的管理流程，其重点在于及时交付和灵活调整。“构思”对应传统中的“起始”部分，为项目制订了正确的方向，是项目顺利完成的指明灯。“预测”替代了传统的计划阶段，所表明的不确定性对于风险大，不确定性高的项目起着关键作用，其暗示着的灵活性是必不可少的。“探究”替代了传统的管理模块阶段，体现了其非线形、平行的模式特点。因为不能对结果进行完全的确定，探索阶段更多的表现的是探索性的而非确定性的结论。通过迭代交付的方法保持项目进行的推动力，增强了项目对外界环境的抵抗力。“适应”阶段是对团队的人力、物流进行密切关注，从而适应当前情况，充当了在一般的项目管理过程中的控制职能。最后，敏捷项目管理的“结束”阶段系统的完成收尾工作，传递知识并进行庆祝。从管理过程中各个方面的相互联系来分析，如图5所示。
项目最大的特点是一次性，每个项目都不会完全相同，因此针对具体项目管理的方法会有所不同。但项目生命周期模型向我们证明了项目管理的共性，即先以简单的方式分析项目，从全局角度把握项目，并在项目管理的过程中强调沟通与合作。这一点与敏捷项目管理的核心思想相吻合，形成了敏捷项目管理作为一种普遍的项目管理理论的基础。此外，通过对项目生命周期各个阶段具体工作以及对敏捷项目管理实施的一般过程进行分析和解释，明晰了项目管理的实质。同时，也充分证明了项目实施过程与敏捷项目管理的阶段理论在项目管理上可以实现“对接”。
结论
本文认为，敏捷项目管理在软件开发应用过程中的敏捷性主要体现在周期性、模块化和迭代交付等方面，其主要原因是软件开发过程具有的特性。但本文从敏捷项目管理的实质出发，认为敏捷项目管理是一种针对复杂多变的项目的管理理念，通过这一理念所发展而来的方法有许多种，在具体的项目管理过程中，可以根据各行各业所具有的特征来选择运用敏捷项目管理的方法和手段。敏捷项目管理是价值、原则和实践的结合，是规划和指导项目流程的迭代方法，在测试阶段之前经常直接与最终用户对话，从产品用户获取反馈得以实现递增式的交付方式。
参考文献：
1.高歌，王天勇，杨晔.敏捷项目管理及实施方案研究[D].吉林大学博士学位论文，2008
2.关忠诚，程刚.联合品牌战略研究[J].重庆大学学报（社会科学版），2005（6）
3.柯闻秀，曲红.敏捷项目管理哲学思考[J].科技管理研究，2009
项目管理的流程范文第6篇
关键词:通信工程;项目管理系统;集成化;信息化
1.引言
工程项目在当前的发展已经呈现出了网络化、信息化的管理发展趋势,对于通信工程项目当中实行集成服务提出了新的要求和方案。使用通信工程项目管理系统集成服务就是通过集成化的方法,用一个核心组件服务器把原有应用集成在一起,来获取其他应用系统的相关数据和消息。同时,在建立企业统一信息平台的基础上通过人机综合研讨厅的方法实现信息的综合集成,为决策者提供分析、决策支持服务。
2.通信工程项目集成化管理的定义及优点
2.1 通信工程项目集成化管理的定义
通信工程项目集成化管理就是依据工程项目和工程项目管理的特点,应用系统工程原理,综合考虑通信工程项目从发起到拆除整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系,通信工程项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各参与方之间的动态影响关系,项目各参与方的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。要取得成功的项目必须要有全面的项目管理,这个全面性至少要体现在如下几个方面:(1)项目本身是个非常复杂的系统,它由许多子项、分项构成,项目管理必须包括项目对象的全体。(2)项目管理工作的过程,包括预测、决策、计划、控制、反馈等。(3)项目管理应包括全部的管理任务。有工期、费用、质量、合同资源,组织和信息的管理。忽略任何方面都可能导致项目的失败,所以项目管理至少是三维结构体系,进而形成一个完整的项目管理系统。项目的各职能工作,各参加单位,各项活动,各个阶段融合成一个完整有序的整体。信息技术是通信工程项目集成化管理的实施基础,合适的项目管理组织模式是通信工程项目集成化管理的实施保证。通信工程项目集成化管理要求在项目的发起阶段就对项目全生命周期中的多重约束条件进行系统的考虑,明确各参与方,尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方之间的影响和依赖关系,为之提供合适的沟通和协调平台,通过利用完善的信息技术形成动态的高效率的项目组织,全面实现业主的要求,达到令业主满意的最终目的。
2.2 通信工程项目集成化管理的优点
通信工程项目集成化管理的实施有以下优点:(1)通信工程项目集成化管理将有力地保障通信工程项目目标的实现,使业主的需求得到最大限度的满足。(2)通信工程项目集成化管理将对通信工程项目实施进行整体优化,充分发挥各参与方,尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方的潜力,在保证项目顺利完工的同时,最大限度的保证各参与方都能从中获利。(3)可以大大提高项目执行的效率,同时通过同时参与的各企业的交流和配合,保障了设计和计划的可靠性和最优性,缩短了工期。
在通信工程建设业中推广实施通信工程项目集成化管理可以加快通信工程项目的实施进度、保障通信工程项目质量,从而带来巨大的经济效益、减少通信工程项目的成本、优化有限资源的使用效果、节约大量的建设资金,通信工程项目集成化管理的推广将导致工程建设业中各企业管理方式和管理思想的变革,改善企业的组织结构和管理水平。
3. 通信工程项目实施集成化管理的必要性
从传统意义上来看,从前孤立的、阶段化的项目管理模式造成了目前的工程管理实践中的“舍本逐末”现象。由于工程项目的复杂性和各阶段之间缺乏有效的协调,项目执行过程中各种意外事件在所难免。管理人员的注意力集中在工程项目某个具体活动上,专注于处理和解决各种突发事件。这种“症状解”做法在开始时往往能取得一定的效果。长此以往,项目执行过程中出现的大量意外事件被认为是理所当然的,解决突发事件的能力被视为是管理水平高低的重要标志。
人们普遍认为既然工程项目管理中意外事件不可避免,那么提高项目管理能力的重点就是如何提高应付各种事件的能力。因此,工程项目管理人员的大量时间和精力都投入到了各种具体事件的处理上,从而导致了管理人员无法进行系统的规划和计划,导致了更多所谓的突发事件,恶性循环作用在不断的增加。这种关注于各种事件本身的做法是造成目前工程项目执行过程中各阶段分离脱节,工程质量低劣,控制不力的主要原因。这种“舍本逐末”做法是无法适应工程项目发展需要的,只能使突发事件的数量越来越多。要改变这种现状,最根本的做法是使管理人员认识到“根本解”的存在,将注意力集中在项目执行的过程上,集中在各种活动的相互关系和影响上,从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制,进行集成化管理,从根本上减少和避免突发事件的发生。也就是说,要关注各具体活动之间、各参与方之间的相互联系、影响和作用,重视对工程项目管理中各子过程之间的衔接环节进行管理。
4. 通讯项目系统的建设要求
在通信工程项目管理系统空间信息和属性信息全面数字化的基础上,应用海量存储技术、空间数据库技术、动态规划技术、空间分析模型等一系列技术,针对分布式的通信工程项目管理系统异构数据信息,提供专业的分析模型库,进行深层次的数据挖掘。应用与时间、对象属性相关联的一致、集成的中央数据仓储技术,支持复杂的、任意的查询方式,为决策提供科学依据,实现联机分析处理(OLAP)。该阶段是信息综合集成应用阶段,用户在此得到的将不是简单的数据型信息资料,而是将信息全面升华得到的具有深远价值和意义的“知识”。真正实现全面的信息增值,为通信工程项目管理系统信息化建设和发展水平的提高带来本质性的飞跃。
5. 通讯项目管理信息化系统
通讯项目系统建设信息化的总体功能中其各项功能的设置是按照结构进行整体部署,并结合公司的个性化需要而进行功能规划的。包括项目前期管理、项目实施管理、项目结项管理、项目归档管理、项目知识沉淀管理等,涉及内容有立项管理、预算管理、任务管理(工作流管理)、物资管理、进度质量管理、变更管理、资金管理、风险管理、沟通管理、文档管理等。系统与知识管理平台、信息门户、OA都进行了业务数据和业务流程的无缝集成。
在通信工程建设过程中,使用上该系统发挥了有效的辅助管理效应,尤其在项目计划、流程配置、流程监控、基站建设和OA流程集成等方面起到了很好的作用,以下从这几个主要方面进行简要介绍。
(1) 项目计划管理。
在项目公司建设过程中,一般是在项目任务书下达后进入项目计划阶段,在信息系统上根据项目的专业类型套用相应标准WBS模板,自动生成项目工作范围分解,并按照具体项目特点修正WBS结构,以此为依据,建立进度网络计划、资源计划,建立指导和控制项目全生命周期的基准计划。
(2) 流程管理。
在项目建设过程中,包括启动阶段、设计阶段、施工阶段、验收阶段和收尾阶段,在每个阶段根据项目专业类型的不同又包含许多工作子流程,而每个子流程又包含多个辅助流程,各类流程可以根据需要进行动态调整,在业务流程的流转过程中,进行项目信息流、控制流的数据传递。在工作流管理过程中信息系统实现了流程配置灵活化、流程驱动自动化、工单派发自动化、管理人员待办工作自动提示。
(3) 基站建设。
基站建设流程是公司最为复杂的一类工程项目,它涉及到建站需求、现场勘查、建设审批、选址、选址合同、初步设计(规模和预算)、审批、开始建设(引电、土建、铁塔、无线基站四个单项的协同)、启动传输工程、发货、施工、完工、运维部门配数据开通。信息系统对整个基站建设过程以业务流程进行驱动,在流程运转过程中,自动分配工作任务、待办事宜,关联相关合同信息管理、支付管理、配套设备清单管理、固定资产管理等项目信息,可根据完成基站的数量,批次完成概预算设计、设计会审、验收、结算。具体包括基站建设WBS编制、业务流程的驱动等。
(4) Portal集成。
企业信息门户(Portal)的应用是企业信息化不断发展而产生的信息集成及信息化管理的集成门户,各类信息系统的业务和数据都能通过企业Portal进行直接处理与访问,通信工程项目管理系统与Portal的集成包括了单点登录和业务流程的集成,工程管理业务的待办工作直接在Portal中进行提示,并能直接进入系统进行业务处理。
参考文献:
[1]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.
项目管理的流程范文第7篇
关键词：战略；企业项目管理；实施办法
一、企业项目管理模式发展的背景
企业项目管理在当下已经成为了企业长期性管理的发展趋势，是在项目基础上发展而来应对不确定性问题的管理形式，其特点在于尤为重视其中的人为因素、顾客方、柔性管理与变革。虽然在我国部分企业并没有在真正层面上运用企业项目管理，然而在大多数企业中都具有实施相关管理的良好基础状况，同时多数企业都在积极地进行企业项目管理应用体系的逐步建立，整体的管理模式将面临巨大变革，而运用企业项目管理的企业自身将成为一种未来发展趋势与潮流。尤其是在全世界范围内，企业自身的发展环境逐步的恶劣化，需要更多地从企业战略发展角度去对企业进行项目管理工作的开展，从而应变动荡多变的企业生存生态环境。企业项目管理在本质上是为了对跨领域复杂问题做对应的解决方案，需要更为系统的战略性管理理念与模式。而对于大多数目前国内的项目管理成果而言，一般集中在项目层面，而缺乏对多项目的战略性考虑。在以战略性视角下来进行企业项目管理的模式在目前情况下缺乏有力的理论支持，需要进一步的研究。需要通过一个完善系统的集成模式来规范企业项目管理活动，使之成为一个有机整体运作，促使项目管理在战略管理之下形成一种持续发展改进的基本智能性的运作模式。整体的运作是从企业整体出发，而不是仅仅局限在企业局部的项目，对企业的未来发展具有较为现实的意义。对于“项目”的说法早在上世纪40年代至50年代已经出现，首次是在美国“曼哈顿计划”中开始受到人们关注，该活动充分运用了项目管理理念与操作，同时获取了较好的结果。由此，人们开始逐步关注项目管理，并积极的对企业项目管理做深入研究，而企业项目管理随着研究的深入也逐步的多元化、完善化、专业化、多领域化，从而成为了企业管理中的一项重要学科。在企业项目管理模式的运作中，其运作的模式、思维与方法都要充分的与企业自身内外资源、人员工作流程做充分的利用结合，而后才能有效地提升管理效率。而目前该企业项目管理已经广泛的运用在金融、服务、工程等诸多行业之中，受到了普遍的认可。上世纪80年代之后，在西方国家就已经开始广泛的推行企业项目管理。过去常常是单一的工程项目，现在已经推广到“一次性任务”方面，有效地提升了企业管理各个环节的工作效率。如果管理对象集中在“单个项目”，可能会集中精力解决项目任务来提升任务完成效率，但是如果企业自身面临着多个项目管理，该种单个项目管理的方式就会导致组织内部项目管理的冲突，无法实现企业项目管理的长期目标，甚至单个项目之间会产生突出的牵制阻碍情况。而为了有效地防止相关问题发生，需要企业自身做个性化创新来建立更为广泛意义上可用的企业项目管理模式，从而有效的对临时性与长期性的组织需求予以满足。在当下多变的市场环境之下，企业项目管理方法并不仅仅局限在运用项目型公司的管理理念中，也需要运用在生存运作型的企业、社会机构或政府部门中，可以有效地突破项目管理的范围与局限。对于大型企业而言，进行国际项目管理的发展也受到越来越多的重视。在长时间的管理运作中，企业项目管理也逐步从往常的针对管理“对象”、“过程”与“职能”方面转向依据项目组织管理开展，针对“对象”的管理也更为系统化，集合多种科学领域的融合，同时也开始注重从多角度来研究企业不同项目在集成管理方面的具体方向与落实，这也成为了企业战略项目管理的理论依据。
二、企业项目管理实践的背景
而对于企业战略项目管理实践背景与依据方面，主要涉及以下方面。当下企业自身的经营与项目管理现状上处于较为滞后的状态，尤其是在我国企业当中尤为突出，项目管理的决策滞后、制度不规范、管理不完善都是较为突出的问题。首先，企业自身缺乏针对企业自身管理状态所需要的管理机制，企业在实际的项目管理执行过程中，没有进行全局统一性的制度完善性执行，由此在相关问题之上，会导致相关部门产生独立性的工作开展行为。情况严重时，会导致企业上下缺乏完善系统的管理理念，无法确保项目管理模式的有效建立与执行，而要达到项目一体化的管理也无法有效开展；其次，在项目管理活动完结后，企业自身在活动执行中缺乏深入的反思与总结，从而导致无法获取到项目管理的经验，进而也无法将经验有效积累而进行未来项目管理规划的有效开展。相关问题都是企业自身缺乏从战略性角度来对整体的企业项目管理进行全面整体的有效规范所致。
三、战略视角下企业项目管理的价值
企业项目管理之所以越来越多地受到重视与运用，其内在原因在于可以提升企业自身的整体效益，给企业管理带来更为积极的改变。首先，项目管理自身可以有效地提升企业在管理与技术层面的能力，进而提升整体效益；其次，项目管理可以有效地达到合作互助，提升企业员工之间的归属感与责任心，有效地将员工组织团结在一个项目内，让员工对自身的定位更为清晰，归属感与责任性更加的明确清晰，有效地激发员工自身的工作主动性与自觉性，提升工作积极性与效率；其三，项目管理可以有效地鼓励企业文化中的创新精神，有利于企业文化的建设，各项目管理中有了自身的责任和目标，个体受到更高更明确的重视，有利于潜能的发挥，积极主动地提升项目完成效率，而不仅仅是“大锅饭”的传统混沌管理模式，项目自身的管理系统的评估体系；其四，项目管理可以有效地提升风险管理意识与能力，将管理工作放在一定知识框架之内，对风险问题加以识别与防范，相关工作的开展有了更为精确的管理评估指标，有利于风险动向的掌控。当下全球市场经济形势下，企业之间生存环境竞争激烈，企业需要通过实现战略目标来保证企业的长足发展，并且在发展中获取到自身的竞争优势，这需要企业自身不断地完善自身管理，提出更富有建设性更具有创新价值的经营思路和经营模式。在战略视角下的企业项目管理需要全力的为企业战略性目标做服务，各项目成员需要由自身的管理目标，提升员工的工作责任意识，从上到下树立一种互助合作的企业氛围。企业的管理者应该站在战略角度上，依据各项目实施的情况与效果来对项目管理人员做评估考核，确定规范的评估考核体系，项目管理者需要依据项目目标为导向来对项目内的成员工作做有效的约束与管理，从而让项目在执行操作中不断地将所有问题逐一解决，从而达到企业项目目标的最终完成，确保企业自身战略性目标的完成。企业项目管理可以让企业战略目标变得更为清晰明确，具有切实有效地执行方向感，让所有资源和条件能够落到实处，从而达到企业战略目标的实现。
四、战略视角下企业项目管理模式的结构与特点
战略视角下企业项目管理的特点在于将集成系统、企业项目管理平台和战略管理有效的结合在一起，在不确定的管理环境下需要系统性的以战略视角来对企业项目管理具体内容做细致分析。其特点如下：首先，在企业战略项目管理理论中引入集成系统理念，需要对其理论的抽象意义充分理解，从而才能在其基础上做企业战略项目管理的具体结构性分析处理；其次，在企业项目管理平台中导入战略管理的思维模式，企业整体的项目管理活动通过系统工程方式做有效的分析与集成，从而有效确定系统方法、管理组织、管理目标与信息系统的整体战略管理体系。其三，在战略性视角下开展企业项目管理具体活动的集成管理，针对性的提出企业战略项目管理的相关理念，同时对其特点展开细致分析与内容的研讨。企业战略管理主要包括企业战略项目管理目标、组织、系统方法、信息系统与企业文化。企业战略项目管理的目标主要集中在将企业项目项目管理活动的定位在以实现企业项目管理目标为出发点，从而促使企业战略管理活动的有效而充分地发挥，因此需要围绕企业战略性指导来制定企业项目管理目标，通过企业战略项目管理目标的各要素实现来完成战略目标在组织管理上的要求。企业战略项目管理的组织要素主要是将专业管理理论与方法对项目管理活动做有效的渗入与实践，在项目管理的具体执行中，需要全面调动员工的积极性，从而促使企业稳定流畅的开展具体的管理执行。企业战略项目管理中的系统方法主要是在企业项目管理中运用较为系统的思维方式来对存在的问题做出妥善解决。可以将研究对象做多层次的分析，而后系统的将其对象间的作用要素做有效分析组成，同时分析要素间的相关关系，对系统整体做内部的优化升级。企业战略项目管理中的企业文化主要是让企业项目管理能够有与之匹配的文化内涵与价值理念情况下开展，从而让企业的战略决策与项目管理目标间形成统一性。
五、企业项目管理人员素质
随着企业项目管理运用逐步广泛化，企业项目管理人员需要在相关能力素质上具有更高的专业性，在常规管理人员的条件之上，需要进一步的提升更高层次的沟通、学习、团队协作精神与组织协调能力。企业管理模式上，企业的项目管理具有其特点，与一般管理模式对人员素质上的要求会更高层次。首先，需要具备较强的学习能力。在项目管理中，要有专业知识的学习能力。管理人员需要能够对新鲜事物有更为全面、深度的认识能力，能够掌握其特点与精髓，从中学习到如何运用的方法，这样才能有效地对企业项目展开高效化的运作管理，提升工作管理效率。同时要对先进的理念、文化进行深入及时的学习，这样才能让管理能力与时俱进。当下社会环境与科技发展日新月异，企业项目管理人需要持续性学习来不断吸取新技术、新知识，这样才能迅速了解最新的工艺、设备和操作模式，不能采用闭门造车的方式故步自封，这样会导致整体的项目管理处于严重滞后的状态。要让企业项目管理与国际水平接轨，确保企业发展的节能、环保、高效，与世界发展步伐相吻合。此外，要从经验教训中学习经验。这种经验教训可以是企业自身经历的，也可以是全球范围内发生的典型案例。在项目建设阶段，要采用摸着石头过河的办法，通过他人的经验教训来开展自身的项目管理，积极吸取优秀经验和失败问题的关键，避免重复性问题反复出现，有利于推动整体项目的顺利开展。其次，需要具备较强的沟通能力。在企业项目管理中，沟通能力是一种衔接纽带，有利于打通各个环节，传递有效信息。人际沟通可以是书面、口头等多种形式。同时对于信息的收集也是一种沟通能力的表现。书面沟通上需要保证合同、协议、规定与通知等形式，属于正式性的沟通，同时要保证其准确和权威性，可以当做资料做存档使用；口头沟通可以是电话、面对面谈话与讨论，主要是采用具有亲和力、灵活多样的方式开展，可以有效快速的收集信息。其三，需要具备较强的组织协调与团队协作能力。企业项目需要团队协作才能达到最高效率的产生，管理者自身具备较强的人员与工作协调组织能力，同时充分调动团队人员的积极性，提升项目管理的效果。
六、企业项目管理流程
企业项目管理流程表现了企业项目管理的实施操作过程内容，可以划分为启动、计划、实施、控制和收尾流程，该五大环节构成了企业项目管理，在各部分得以顺利进行的情况下才能保证项目本身获得目标收益与质量。首先，项目启动流程。在项目开始之前需要做多方面的准备工作，其一，对项目做细致分析与需求规划；其二，对项目进行调查和资料的收集整理；其三，研究制定具有可行性的初步研究报告，为决策人员提供具有实际意义的项目建议；其四，进行制定与申报立项报告的相关材料。其次，项目计划流程。在项目技术流程操作中，要充分地让项目成员积极参与到计划制定工作中，这样有助于计划符合实际项目开展情况下，同时将职责做明确的划分，提升项目工作的可操作性。计划流程中需对项目组成的各部分与模块做系统性的设计规划；规划项目计划、目标与进度表；规划项目在执行与控制的计划；组间项目团队与划分、部门、成员职责与权限；对各部门与项目组做对应的项目培训。其三，项目实施流程。需要将项目相关资源充分调动，依照项目计划执行，规范项目实施管理流程；让各部门与项目组产生协调一致的合作状态；对项目的开展进行有效的成本跟踪分析，及时了解项目开展情况，并起到监督作用；将项目进展状况及时的告知项目成员，让各成员明确自身工作状态与进度，规范工作不足；对项目信息做有效记录与上报，便于上层管理人员及时了解项目开展情况。其四，项目收尾流程。对项目进行正式验收，依照程度结束项目。线对项目相关文档等做收集整理，其次对项目和项目经理做评估考核；最后做经验分析总结，有效的对其他项目的开展做指导借鉴作用。
七、企业项目管理体系
企业项目管理体系需要保证可以促使企业项目有效的实施，构建相关工作的良好平台与环境。首先，需要建立企业资源库，将管理的相关约束条件确定，对企业资源进行细致的考评档案建立，有助于企业自身进行自我的诊断了解，是企业项目管理的基础。其次，要让工作程序形成标准化管理。其中包括项目的选择程序、工作程序和资源配置程度，进行统一项目的执行流程，降低项目管理中的冲突矛盾。其三，采用矩阵式的组织架构，保持结构扁平化，提供项目间更好的沟通平台，让企业层级文化转向团队文化；其四，需要对各相关责权做明确的界定与划分，保持权责对等，明确管理目标，对项目主管与部门主管之间的权利做合理性的划分。结束语以战略视角开展企业项目管理，是一种需要更高层面意义上，看得更远的企业管理模式，同时也让企业管理更加明确化与清晰化，提升了企业管理的效率，节省了企业管理的人力成本、物力成本，提高了员工的工作积极性和效率，有助于企业更加有序的开展具体工作，进行了更为清晰的责权划分，对相关项目、部门和人员的考核更加的明确化，一切有了相关量化指标做管理，同时又始终围绕着企业战略目标出发，达到各项目的合力作用。在相关管理中，从管理者、项目、部门到基层人员上，都需要有规范化的指导与科学的管理理念做指导，避免制度的滞后、执行的阻碍以及部门、项目间的不合作问题，让企业资源得到优化配置，达到资源的最大利用效率，节省企业消耗，提供企业长远的发展动力。
参考文献：
[1]程跃明.基于战略视角的企业项目管理探析[J].建筑工程技术与设计,2015(13):1509.
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[5]吴靓浩.战略视角下的企业项目管理[J].中外企业家,2013(12):102.
项目管理的流程范文第8篇
1．1建筑工程管理系统化平台建设的研究背景
近几年来，国民经济增长迅速，城市进程的加快促进了建筑行业的飞速发展，出现了越来越多的大型建设项目，建筑工程日趋复杂化，对建筑工程项目的自我管理提出了新的要求和标准。建筑工程项目的管理不仅要符合市场经济的发展要求，还要保证工程质量，体现施工企业的优良服务，如此庞杂的项目想要全方位的做好各项工作，就需要工程项目管理向着更加高效精确的方向发展。信息沟通的程度决定了工程项目管理的高度，工程项目管理涉及的信息是庞杂巨大的，不仅数量多，类型多样，而且信息之间的交换往往需要耗费大量的人力物力，如此一来，无疑增加了生产成本。所以为了建设更加高效快速的工程项目管理模式，就需要施工企业不断提升自身的项目管理水平。政府有关部门也开始重视项目工程管理的信息化建设，对该项目的资金投入比例也逐年增加。政府的指导作用促进更多的社会力量投入到项目管理平台的研究中。
1．2建筑工程管理系统化平台建设的研究意义
项目管理的信息化是当今建筑行业项目管理的发展趋势，在提高项目管理的工作效率、管理水平，降低生产成本方面都起到了重要的作用。对工程项目的管理引进先进的信息技术之后，工作效率较之前的传统管理模式有了明显的提高。信息化平台建设的根本就是构建一个合理有序的信息网络，使项目管理中的各个环节都能够通过这个信息网络平台进行信息交流和日常管理［2］。有些建筑行业的佼佼者，已经开发了适应本企业的工程管理信息系统，利用先进的科学技术和科学的信息化管理提高了自身的管理水平，创造了更多的经济效益和社会效益。
2建筑工程管理系统信息化建设的研究思路和方法
2．1建筑工程管理系统信息化建设的研究思路
该课题的研究思路是通过参考一些现有的国内外相关研究成果和已有的理论基础，分析工程项目管理信息的具体分类，最终构建项目信息管理的集成网络。研究伊始最重要的一点就是就是大量查阅国内外有关工程项目管理的文献资料并进行系统分析，总结已有的一些研究成果和理论基础，对不同层次种类的信息分门别类，设计出科学系统的整体框架。对信息化管理中可能存在的风险进行分析，提出合理有效的风险规避措施。最后根据各个子系统之间的相互关系以及建筑工程项目管理的特点，设计最科学有效的工程管理系统。工程项目管理软件在实际安装过程中的实际效果则是验证理论的有效途径，对验证过程中出现的问题还要不断改进，以期构建更加合理适用的信息管理系统。
2．2建筑工程管理系统信息化建设的研究方法
该课题的研究过程中主要采用了理论分析与效果验证相结合的研究方法，除此之外，每个研究阶段都采用了不同的研究方法。在理论研究阶段，采用最多的就是文献分析方法，分析已有的文献资料中涉及的关于该课题的研究成果与理论基础。在项目集成框架构建阶段，涉及的研究方法主要是方法论。在最后实际开发验证阶段，则是通过系统分析的方法，对项目管理软件的安装和实际应用、项目共享效果等方面进行更深层次的完善。
3建筑工程管理信息系统的设计与实施
3．1建筑工程管理信息系统的设计
工程项目管理信息系统的设计要参考“需求指引、技术推动”的指导原则，从建筑施工的实际需求出发，对系统的整体性、交互性、可操作性等进行实际的设计规划。系统的整体性原则就要求设计者站在全局的角度考虑各个管理项目之间的相互关系和影响方式，全程控制工程管理的各个子项目。交互性是指人机交互的程度，用户能否从信息系统中获取需要的信息，以及系统能否对用户的信息及时反馈就是系统交互性的判定标准。对于信息系统的可操作性原则就是指信息系统能否及时应对施工过程的不断变化并提供新的技术支持，促进突发问题的解决和管理的科学性。工程项目管理信息系统与用户之间信息交换的主要方式就是用户界面，所以用户界面的设计是否简单易操作，是否符合用户的差异性标准就是信息系统的主要评价因素。用户界面一般需要包括信息的输入控制、多窗口协同控制等功能。在进行界面设计时考虑到用户的实际体验，就要避免界面的杂乱无序，种类太过繁多等问题，种类太多不仅会增加用户的信息处理负担，还会由于信息处理太过频繁而导致错误频率增加。最后，考虑到不同用户的特殊需求，还要为用户提供不同的交互界面，达到项目管理方式的个体差异性。
3．2建筑工程管理信息系统的实施
工程项目管理信息系统在设计过程中包括了业主项目管理系统、采购系统、工程监理系统、财务管理系统等各个子系统。下面以采购系统为例进行实际分析。采购部门主管在接到新的采购任务之后，将具体的采购任务分配到各个采购业务员。采购业务员在分析采购任务是否可以直接执行后，对可以直接采购的任务，直接进入采购流程。根据不同的采购方式应当进入不同的采购流程，如果是招标方式的设备采购，就应当指示招标业务员来执行具体的招标工作，最后才能进入采购合同签订流程。询报价类的设备采购与招标采购流程不同，它需要按照询报价标准业务的具体流程进行。这些采购项目进行过程中，系统会自动生成计划费用和实际费用的对比图以及实际执行进度，这为采购人员及时管理采购流程提供了详细的依据。
4结语