项目投资全流程管理
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项目投资全流程管理范文第1篇
计算机技术云计算业务网架构
一、引言
中国电信行业进过2008年重组之后，宣布进入了全业务时代，之后，全业务运营被各个运营商所采用。传统的服务类型性竞争也不在是重点，各运营商要向个性化服务、差异化运营、快速的提供业务以及精准化管理方向发展。
二、云计算架构
云计算架构包括基础架构和服务架构，基础云架构提供一个能实现快速部署和灵活扩展的云平台，而服务云架构在基础云架构的基础上提供各种云服务。这两个架构又可以合并为三个层次：基础层、平台层和应用层。
基础云架构的组成为服务流程一体化、管理自动化、硬件设备资源虚拟化、软件版本标准化，用户可以接收到平台带来了一定水平的服务。基础云构架由四个子层组成，分别为企业云计算管理平台、以服务为中心的IT管治、端到端服务请求管理平台以及基础架构。
基础资源网络、存储资源池、SAN以及服务池组成了灵活的基础架构，并利用虚拟化技术实现物理设备内部资源的动态调配和共享；云计算管理平台可以实现资源的管理和自由部署，它能够执行IT资源的管理、回收以及自动分配；复杂协调企业内部各个部门合作问题的是服务请求平台，他利用工作隐情实现端到端的流程管理，从而达到提高管理效率的目的。
云计算的服务模式划分方法较多，但最终都可以归纳为三类基本服务：基础设施即服务、平台即服务、软件即服务。
基础设施即服务：是一种将存储和计算能力等基础IT资源作为标准化服务提供给终端用户的手段。各种基础IT资源和其他系统协作处理特定类型的工作负载。
PaaS即为平台服务，它由两个封装组成，分别是服务负载和开发环境的抽象，服务平台具有很大的灵活性，但是因为供应商的能力制约，服务会受到一定影响。软件服务是一个完整的应用程序，它包含多重租用。那么，什么是多重租用呢，是指运行于基础层基础设施上的平台层软件实例，可为多个客户提供服务。
三、基于云平台业务网的提出
传统的业务网模式重用性差、业务开放能力也不好，因为管理以及投资费用会随着系统业务规模的扩张而扩大，所以，在推荐新产品的周期上往往因为重复建设而加强。业务网也不能很好的将全业务融合，不适合运营。在各运营商中，中国移动首先了SDA业务网架构，该架构能够解决部分平台开放能力、管理的统一性问题以及平台定位问题，但是，在融合业务指导建设方面很缺乏。
2009年，IT行业最热议的问题就是云计算，随着计算水平的发展，IT行业推出各种各样的云计算产品，同时也按照理解不同定义了云计算的概念。那么，什么是云计算呢？其实云计算是一种资源使用模式、计算模式和资源交付，它不是一种技术。在云计算模式下，用户可以通过网络接收到资源的应用、服务方式以及数据。
四、业务网建设
各种资源的随需分配和共享是云计算所强调的，应用层、平台层和基础层组成了云计算架构。业务接入层、应用层以及业务能楼层组成了SDA架构，快速服务交付和能力开放是业务网架构所强调的。SDA架构的各层强调的平台和能力，在实现上都是逻辑的概念，因此SDA架构的三层实际只对应于云计算架构的平台层（即逻辑实现层），SDA架构中缺乏基础层和应用层，虽然SDA也存在应用层，但更关注应用层的平台和能力，而非应用层上的应用本身。将云计算模式融入到全业务网，将全面拓展业务网架构，并丰富全业务网的内涵。
基于云计算的全业务网架构仍然参照基础层、平台层和应用层的三层设计思路。
1.基础层。提供基础软、硬件资源，实现资源共享、动态配置、资源管理与流程管理等功能，可以为各类平台提供服务。它通过虚拟化技术整合全业务网基础层的IT资源。除服务器和存储整合之外，虚拟化整合系统架构、应用程序基础设施、数据和数据库、接口、网络、桌面系统甚至业务流程，因而可以有效节约成本和提高效率。流程管理包括业务流程和策略流程管理，业务流程管理主要用于指导业务流程创建，调用服务；策略流程管理用于调度平台资源，实现安全性和QoS。
在全业务网架构中继续利用WebServices技术将不同的业务能力构造成SOA中的服务。SOA服务不限于各种具体的业务功能模块，还包括数据、统一的业务控制和触发机制以及基本管理功能和基本运营支撑功能等，通过向SDA的展现域与支撑域开放WebServices接口，将促进整个SDA网络向SOA方向的演进。
2.平台层。各种平台能力的提供在平台层得以实现，根据业务网需求的功能，利用SOA方法将业务网功能构架重构，各种平台能力被整合，最终可以将平台调用、平台申请以及平台能力实现。
SOA方法是基于云计算业务网构架平台层的方法，服务能力的注册平台是将现有SDA控制域融合而成的，将注册平台作为其他服务能力调用和的中心，所构成的业务逻辑处理在每个重点平台之间转移。在基于云计算的业务网中，注册平台和提供服务者和服务需求者是不能直接联系的，它们之间可以通过SDA接口连接，这种方式的优点是方便对流程和访问进行很好的控制。
SOA的服务包括两种类型。公共服务：包括鉴权、认证、计费、用户管理、公共数据库、公共操作维护、统一控制等，由全业务网架构平台层的注册平台来承载公共服务能力，并向公共服务引擎开放WebServices接口。专业业务能力：实现某种特定的业务特征，包括OS定义中的各种业务能力、IMS定义的各种业务能力以及其它非OMA业务的业务能力，不同的业务能力由不同的平台承载，并通过各自的业务引擎向注册平台其业务能力。WebServices技术最大的优势就在于它并不标准化执行平台，而是标准化互操作消息机制，任何一个平台既可作为服务请求者申请其他业务能力，也可以作为服务提供者自身的业务能力。
3.应用层。它能够提供平台服务，提供给客户最终的应用，也就是说，应用层可以根据客户的需求将服务平台中对应的业务系统应用提供给客户。将应用快速融合起来是业务网架构应用层最大的特点。
五、结论
考虑到移动集团对业务网的规范、架构要求，分两个方向对业务网进行升级改造，一是对现有的省内二三类业务系统按照SDA三层三域架构对系统应用和能力进行分离，虚拟化整合存储及计算资源，为中、后期整合进云平台做准备，最终整合进云平台。二是新建云种子平台，先将新建立的小业务系统直接按照云平台的要求构建在云平台上，其次将可经过简单系统应用和能力进行分离的现有小型系统整合进云平台。
参考文献：
[1]边锋.安全服务器“软硬兼施”[J].中国计算机用户，2010，（Z2）.
项目投资全流程管理范文第2篇
【关键词】项目管理；五位一体；预算管控
一、应用“五位一体”前管理现状及存在问题
长期以来，项目预算条块分割现象普遍存在、管理精益化程度不高。一是各部门的预算管控要求和重点存在较大差异，造成管理流程不顺畅，预算编制不规范，数据不准确，由此造成预算执行难、控制难，预算的统筹作用得不到体现。二是项目储备可行性研究深度和规范性亟待提高，部分业务部门盲目争夺预算资源，项目投资规模安排受制于公司网架结构、安全标准等规划，未能充分与公司发展能力平衡衔接。三是缺少重视项目执行的理念，跟踪手段有待完善。项目执行过程因计划控制繁复，导致缺乏预见性，提前量不足，容易出现前松后紧、进度不均衡的“表相”，导致项目结算及各类审计风险加大。总之，实施“五位一体”协同机制之前预算管理问题较多，究其原因是管理机制的问题，制度、流程不完善，岗位职责、部门职责不清，没有建立相应考核机制。
二、主要做法
职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”是以流程管理为核心，以职责体系为保障，以制度、标准为准则，以绩效提升为目标，保障企业管理体系高效协同运转的管理途径。本文基于“五位一体”的管理理念，构建了项目预算全过程管控体系。
1.突破部门界限，建立项目预算管理全生命周期流程
针对项目管理存在的问题，一是对项目管理流程进行了全面梳理，以项目预算管理全生命周期为主线，明确从项目储备到项目决算的全过程各环节每个部门的职责，关键控制点，打破部门壁垒，使得原本分散的各部门流程做了有效对接。二是对各类项目推行标准化管理，建立大修、营销、基建等各专业的作业标准，把预算管理责任细化到各项业务的每个环节，具体到每个部门班组或员工。职责的细分突破部门“块”的概念，从业务“流”的角度出发，为预算编制、预算信息化管理奠定组织基础。例如：公司启动预算编制备案工作后，电网基建、生产大修、营销投入、信息化投入、物资采购预算等各个业务流同时启动，各个业务流每个环节的归口管理部门及时沟通，互相协作，经过层层传递、汇总，形成公司整体预算方案。
2.加强项目储备审核，科学系统审查投资项目
建立项目审核机制，规范项目储备管理。控总量。在地市、县级公司开展投资能力测算模型的应用工作，通过优化投资规模、结构与时序，以投入产出效益为出发点，以财务、业务关键绩效指标为目标，充分发挥财务在投资决策中的价值引领作用。严审核。推行“尊制度、立标准、严把关”的管理机制，做到项目财务审核的“严、细、实”。严格执行项目可行性研究批复文件会签制度，实行对不符合会签程序的项目和投资估算不科学的项目一律退回的机制。保质量。加大业财融合的宣传力度，转变业务部门“重需求、轻能力，重投入、轻产出，重安全、轻效益”的观念，财务部门在项目可研阶段就积极介入，督促业务部门对可研材料的真实性、必要性进行现场考察上报，上报材料要求真实、可靠，并严格按照相应取费定额标准进行项目预算、概算的编制。
3.加强实时过程管控，开展项目全链条跟踪反馈
以往对于项目支出入账率的考核，作用并不明显，原因在于推行ERP管理和集中招投标后，公司各层级都对项目实施发挥一定作用，但没有一个层级能涵盖项目实施全过程，因此，对项目实施链条进行分解，找到责任主体，即项目计划下达、需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、支出入账、发票校验、资金支付、竣工验收、工程决算环节各个时间节点间的责任主体。利用ERP系统和自行设计的辅助模型，实现对项目实施的全程管控，全链条展示项目当前的实施状态，有针对性地采取督导措施。
4.加强分析与考核，实现项目闭环管理
“一周一通报，一月一分析”，财务人员每周统计并通报各类项目的计划下达、需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、支出入账、发票校验、资金支付、竣工验收、工程决算等环节的数据，对于进度缓慢的项目及时发出预警信息传给相关负责人，使得业务部门能及时了解项目的完成进度，查找问题，弥补不足。每月末系统关帐后，财务人员查询并反馈给业务部门各类项目完成情况数据，业务部门根据数据深层次挖掘项目进度过快或过慢的原因，形成业务预算分析报告。细化项目预算考核制度，根据预算管理需要，将考核指标进一步细化分解到各个责任单位，并以考核成绩作为考核结果应用的依据。
三、工作成效
1.流程打破专业壁垒，协同机制效果显著
整合项目预算管理全生命周期流程，在各环节引入财务管理理念并加以控制。通过将“五位一体”机制融入项目预算管理，固化标准流程和职责，构建预算制度体系和预算组织体系，使得流程打破专业壁垒，业务纵向贯通、横向协同，有效解决了各部门之间沟通方式和渠道上的问题，杜绝了“踢皮球”的现象，各专业体系整体集成，协同机制效果显著，促进项目预算管控体系高效运作。
2.项目入口有管控，投资项目合规性、经济性得到逐步提升
初步建立了科学的项目审查标准，完善了项目储备审查机制，及时纠正项目中存在的资金性质混淆等问题，从源头上剔除了违规、低效的项目，有利于财务部门从源头上管住、管好项目，优化了资源配置。
3.项目考核有机制，项目预算闭环管理初见成效
项目考核机制趋于完善，通过将业务预算完成率、预算编报质量等指标纳入绩效考核体系，持续优化预算管控流程，增强了预算的全员、全面、全过程管控力度，实现了项目、计划、预算、资金的闭环管理。
参考文献：
项目投资全流程管理范文第3篇
摘要：良好的施工项目管理流程是运用现代化的管理，把项目所需的各种物质和信息进行有机的结合，从而保证项目的顺利实施和项目目标的实现。本文阐述了大型建设项目合同管理流程的概念、特点、建立及其控制，详细分析了大型建设项目合同流程管理的界面类型，并提出运用集成管理的思想实现对流程的界面管理。在此基础上，针对一个大型建设项目的合同控制目标，首先分析其合同控制系统的综合管理流程，绘制综合管理流程图；其次具体分析每个子流程，绘制关键的子流程，并以管理模块化的方式进行详细分析，提出主要管理模块的信息化功能要求；最后提出该子系统与各子系统的界面管理。
关键词：合同管理管理流程信息系统界面管理设计与实现
1引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2大型建设项目的合同管理流程简介
2．1大型建设项目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。
大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2大型建设项目合同管理流程的特点
管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3大型建设项目合同管理流程的构建步骤
为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。
管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：
(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；
(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；
(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4大型建设项目合同管理流程的控制
大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5合同管理流程的界面分析与管理
界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：
(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、
材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。
(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。
(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。
(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。
(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。
因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3大型建设项目合同管理流程的设计与实现
3．1背景分析
某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2本项目合同流程管理的目标分析
本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：
(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；
(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；
(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；
(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。
本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。
按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。
合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3合同管理综合流程图
根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。
3．4主要的功能模块的分析
3．4．1合同签约管理模块
本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：
(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；
(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；
(3)实现合同文本电子文档的挂接；
(4)实现对合同模板的增、删、改；
(5)实现对因招标项目的信息查询；
(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。
合同签约管理流程。
3．4．2合同进程管理
合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理
该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现进度计划、完成情况的调用；
(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；
(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理
该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现质量信息的调用；
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：
(3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理
该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实行计量信息的调用：
(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；
(3)能够对完成项目进行费用分摊；
(4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理
该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付
单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现调用支付信息；
(2)实现对中间支付信息的查询；
(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；
(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3合同变更
主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；
(2)对各标段合同变更单的查询：
(3)对各类变更进行量价分析；
(4)对合同变更审核过程进行查询；
(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。
3．4．4合同索赔
该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。
合同索赔的基本流程图见图7所示
3．4．5合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算
合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5接口
合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。
在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。
项目投资全流程管理范文第4篇
本文系统分析了在集团内部关联交易抵销业务需求的基础上，设计开发一套可以实现并处理集团内部各会计主体间关联交易的关联交易抵销系统，并已实际应用到了集团财务集约化整体项目中，实现集团公司总部与各分部统一业务、统一流程、统一应用功能的一体化企业资源管理系统，全面支撑总分部一体化运作。 关联交易抵销系统项目是财务集约化的子项目之一，为全面提升公司会计信息质量，支撑集团报表按任意口径生成，急需规范集团内部关联交易业务，建立统一抵销体系，支持内部关联交易信息的实时交互和自动抵销，实现公司内部合并抵销业务的高效处理。
【关键词】关联交易；关联交易抵销；合并抵销业务
一、引言
近年来，集团公司深入实施财务集约化管理，按照“六统一、五集中”工作思路和“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”目标要求，全面建立了集中、统一、精益、高效的现代化财务管理体系，财务与业务融合越来越深入，财务与业务信息系统集成度越来越高，有力支撑了公司持续健康发展。但随着外部监管日趋严格，依法治企不断深入，公司对加强财务管控能力提出了更高要求，如何实现跨专业信息的有效传递，实现财务管理信息标准高效传导及有效衔接，将财务业务操作及规范化繁为简、更直观及有效为客户提供实时、在线服务，把广大的业务人员从庞杂的规章制度及业务码记忆中解脱出来，成为了我们迫切需要解决的问题，也是未来实现财务管理水平提升，走向“标准化、信息化、可视化”必然的方向。按照大型企业集团财务集约化、信息化工作的总体要求和总体部署，各单位全面推进成熟套装软件的实施和应用工作。随着财务集约化工作的深入推进，各单位成熟套装软件的应用差异日益突出，这些差异影响着公司财务集约化整体效果的提升，并阻碍公司统一开发功能的部署和应用。为解决此问题，公司决定实施财务集约化业务方案研究项目，通过梳理财务内部以及财务与发策、基建、生产、物资、营销、人资、信息、法律等专业之间的业务关系，规范管理模式，深化系统应用，完善集成标准，达到统一业务流程、统一信息标准的目标。集团公司工程建设时期，财务信息化工作按照公司信息化总体建设思路和建设方式，是以套装软件为核心，补充开发财务管控模块，实现预算编制、资金监控、产权管理、电价管理、在线稽核、报表管理等功能，并通过套装软件与财务管控模块高度融合应用，实现集团公司系统财务业务的全面覆盖，并实现系统内会计主体财务管控模块应用全覆盖，满足了财务管理的信息化需求。
二、关联交易抵销系统项目的建设意义
基于财务集约化管理的实施成果，信息规范和业务标准需要进一步统一，财务集约化管理信息系统需要进一步完善，系统对业务的支撑能力和功能的覆盖度需要进一步提升，财务管理各项业务的协同发展及与其他业务的应用集成亟需进一步完善，具体表现在如下几个方面：（1）各项财务标准尚需进一步统一；（2）仍有部分功能尚需统一开发；（3）成熟套装软件标准化应用尚需进一步规范；（4）财务管控模块的实施和应用工作仍需进一步深入；（5）财务与业务的应用集成仍需进一步融合。
新增的业务和管理需求要求一体化信息集成平台不仅能够实现基本集成能力，同时应具备业务流程管理、业务流程绩效监控及服务全生命周期管理等住多功能。因此一体化信息集成平台应以企业服务总线为基础，建设业务流程管理、业务活动监控、企业服务库等集成服务组件，并以此为基础开展人资、财务、物资、生产管理、营销管理等相关业务应用的集成融合。 ERP系统、财务管控、员工报销、关联交易抵销是各分部调整后分子公司正常运作的基本信息系统，随着各分部分公司的调整成立。首先，各分部分子公司之间，以及分部与属地省（市）公司之间业务数据的调整，必须完成信息系统中同步调整。其次，第一阶段适应性调整后属于各分部二级部署应用，已经不能有效支撑总分一体化运作要求。因此，借助本次分部职能调整，ERP系统、财务管控、员工报销、关联交易抵销信息系统通过总部延伸，实现总分部集中部署应用成为了信息化有效支撑总分一体化运作，推进公司信息系统集中部署的最佳途径。
关联交易抵销是大型企业集团财务集约化的内容之一，为全面提升公司会计信息质量，支撑集团报表按任意口径、任意时点“一键式”生成，急需规范集团内部关联交易业务，建立统一抵销体系，支持内部关联交易信息的实时交互和自动抵销，实现公司内部合并抵销业务的高效处理。通过关联交易抵销功能实现内部关联单位双方同步处理、同步核对、同步生成会计凭证，并将抵消分录时时传递至集团公司，既保证了内部关联业务的准确一致性，同时也为公司财务“一本账”打下坚实的基础。
三、集团公司实现关联交易抵销系统应用的探索与实践
为了进一步完善提升内部关联交易的实时抵销工作，将协同抵销凭证与后续抵销凭证传到“一本账”中，实现大型企业集团的一键式报表，关联交易抵销系统依据大型企业集团业务操作习惯和应用规范流程，建立集团公司内部关联交易统一处理平台，实现分部统一业务、统一流程、统一应用功能的一体化企业资源管理系统，全面支撑总分部一体化运作。
以会计工作规范化为基础，构建跨主体的会计一级集中核算体系，实现财务信息的高度集中和共享，全面提升会计工作的质量和效率。集中部署数据中心和财务体系，各级分、子公司数据集中在网省公司处理，网省公司数据同步集中到公司总部，实现会计信息全面集中；积极实施关联业务协同处理，优化集团报表编报方式，实现公司财务“一本账”，保证公司系统财务信息的集中统一。以支撑财务集约化深化应用为核心，以“保证系统运行稳定、注重系统建设实效、促进财务业务融合、增强财务整体管控”为总体目标，以“加强集团管控力度、提高财务工作效率、加强业务融合应用、提升财务管理水平、做好项目管理保障、加强总部财务应用”为工作重点，优化各个财务系统现有功能，完善财务内部集成应用，加强财务信息系统与前端业务模块的融合，完成财务管控标准流程的全面推广实施工作和持续优化，进一步提升信息系统对财务集约化管理的支撑力度，满足新形势下的财务管理要求。
1.项目应用现状分析
集团属于综合型集团公司，财务组织体系庞大，产权关系复杂，集团内会计主体众多。为满足各级单位财务核算需求，在总部、各网省公司及直属单位分别建设了独立的会计主体，采用分散型会计核算政策，处理各会计主体的财务业务。由于各级单位财务应用及核算标准存在差异，特别是在处理集团内部关联交易业务时，存在以下问题：
（1）交易双方的账务处理时间不一致，凭证同步记账难度大，关联凭证合并抵销实时性差，影响集团抵销业务的处理质量和效率；
（2）各级单位账务处理规则不一致，科目体系及凭证维度不统一，造成关联交易凭证信息存在差异，影响凭证合并抵销处理；
（3）各级单位会计核算标准不统一，清对账规程差异较大，不利于集团会计集中核算体系建设及合并抵销处理；
（4）各级单位财务核算系统分散部署，各会计主体独立记账，无法实现跨会计主体关联交易双方凭证的协同处理及合并抵销，不利于集团抵销业务协同流程的规范建设；
（5）各级单位会计核算数据分散，数据质量标准不统一，影响集团会计核算数据共享及合并抵销账务报表编报；
（6）由于缺乏自动化关联交易抵销系统，目前集团内部关联交易采用手工记账及合并抵销，效率低，问题多。因此迫切需要建设统一、规范、高效、自动的关联交易抵销合并抵销系统，满足集团内部关联交易处理的需求。
2.系统总体建设思路
通过关联交易抵销系统集中部署的实施，统一总分部的业务类型、业务流程、应用功能，有效的提高内部关联业务双方同步处理、同步核对、同步生成会计凭证的效率，保证内部关联业务的准确一致，进一步完善提升内部关联交易的实时抵消工作，将协同抵消凭证与后续抵消凭证传到“一本账”中，优化集团报表编报方式，保证公司系统财务信息的集中统一。为了实现内部关联业务双方同步处理、同步核对、同步生成会计凭证，保证内部关联业务准确一致，提高会计信息质量，内部关联业务需要做到以下内容：一是财务应用系统应当具有较强的适应性，满足关联交易信息跨会计主体及跨数据中心相互传递；二是相关数据调整应当实现联动，保证双方单位关联数据的一致性。对于集团内部之间发生的关联交易，在财务应用系统中统一设定关联业务类型、关联单位组合及业务协同规则。当关联单位之间发生关联交易时，由一方触发，按照协同规则自动提交另一方审核，经对方确认后，同时生成会计凭证，实现交易双方同步处理，交易信息准确一致。对于集团内部单位之间发生的关联交易，由总部统一建立关联交易抵销系统，设置业务协同规则（含争议解决机制），实现跨数据中心的业务协同处理。当关联单位之间发生关联交易时，由一方单位发起关联业务申请，经公司总部关联交易抵销系统流转至对方单位审核确认后，双方共同生成会计凭证。当双方单位对交易事项存在争议时，由总部协调解决，组织双方按照相同的原则生成会计凭证。
3.系统解决方案
关联交易抵销的正常凭证与抵消凭证在系统中是通过模版的形式维护的。一个业务类型对应一个关联交易抵销凭证模板，每一个关联交易抵销凭证模板匹配一个抵消凭证模板。在定义关联交易抵销凭证模板时，首先定义模板编号和模板名称，然后进行模版明细内容的配置。协同账务模板旨在通过灵活配置，维护不同的关联交易抵销类型对应生成的凭证信息。而抵消账务模板旨在通过灵活配置，维护关联交易抵销凭证对应的抵消凭证。记账凭证维度则实现了具体科目的细分，使科目抵消更准确。关联交易抵销业务处理完成后生成发起方和确认方双方的记账凭证与双方的抵消凭证。针对已经产生错误记账信息的记账凭证或抵消凭证，关联交易抵销可以进行账务冲销。
（1）关联交易抵销流程管理
按照集团内部关联交易业务处理规程，统一定义完整、灵活的协同流程处理规范，通过统一的业务导航入口进行常规业务及冲销业务的流程制证发起，严格按照标准业务流程体系推动协同交易流程在各环节的流转，提供规范的通用工作清单入口，实现对协同交易流程的审批确认及最终的凭证过账，对于协同交易流程处理过程，及时对业务用户进行预警提醒并对超期待办进行通报。同时考虑了三方协同交易流程应用的业务需求，实现三方参与的协同交易流程处理。
（2）关联交易抵销类型管理
集团内部关联交易业务类型包括购售电及运行、存货/工程物资购销、内部提供服务、内部购建工程/资产、债权债务互抵、内部投资、内部财险、内部贷款、内部融资租赁等及其协同凭证冲销。关联交易抵销系统建设完成后，应实现全业务类型覆盖，并对大型企业集团总分部的关联交易业务类型进行统一管理。业务类型管理适应对关联交易全口径业务，包括购售电及运行、存货/工程物资购销、内部提供服务、内部购建工程/资产、债权债务互抵、内部投资、内部财险、内部贷款、内部融资租赁、涉及后续业务抵销等业务及其凭证冲销的业务类型管理维护、业务上线管理、业务单据管理、预控开关配置等业务管理需求。
（3）无缝集成方案，推动财务业务流程互通融合
关联交易抵销以工作流消息的形式流转。业务发起方将业务单据和凭证信息填写完毕后，以工作流的形式流转至下一处理人，如需审核，则发至审核岗，由审核岗发送至对方单位，否则直接发送至对方协同单位，对方单位专责收到协同信息后，与本单位业务部门提供的财务原始凭证信息进行核对，核对无误后，填写本单位凭证信息，如需审核，则发至审核岗，由审核岗审核后完成即可生成双方会计凭证，并在双方共同上级生成抵销凭证。
4.显著成效
遵循“SG186”整体设计原则，和一体化门户、目录可以很好的集成。关联交易抵销系统与财务管控系统和SAP套装软件系统以数据接口的形势将业务系统相应数据传递到关联交易抵销系统，通过预置的业务交易规则对相应的业务数据进行处理抵销等，然后，再通过第三方接口将协同交易双方处理后的业务数据返写于原对应的核算系统（财务管控、SAP系统）。原系统与关联交易抵销系统对业务数据的查询彼此独立。原系统（财务管控、SAP系统）对关联交易抵销系统返写回的数据通过对应的功能节点进行查询并且与关联交易抵销系统的业务数据保持实时一致。关联交易抵销系统满足“灵活配置、允许差异”的要求，对于大部分功能，可以进行灵活配置，以满足各单位的个性化需求；对于不能通过配置实现的，允许这些差异的存在。系统采用“集中开发、统一部署”的方式，所有的功能尽量在典设组完成，包括ERP的接口，实施时原则上各单位不再进行二次开发。建立集团公司内部关联交易统一处理平台，实现交易预控、关联交易抵销的目的。根据一系列的规则和运算，自动生成涉及到协同的后续抵销凭证。把协同产生的会计凭证、抵销凭证以及后续抵销凭证传输到一本账中。
通过总部集中部署的实施，规范与优化人力资源、财务、物资、项目管理、设备管理的业务流程，加强总部一级管控的力度，促进了企业核心业务管理水平的提升。 通过总部分部集中部署的实施，可有效降低公司硬件投资，加强硬件投资的管理力度，避免重复投资浪费。同时，通过总部分部集中部署的实施，可提高公司硬件使用效率，提高投资效益，促进企业向集约高效方面发展。
四、结语
按照集团公司财务规范要求，进行详细明确的业务差异分析，以统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一组织体系为集成，并初步制定设计方案和业务流程方案，由一方发起协同交易的详细信息；另一方接受并进行确认，接收方确认通过之后，关联交易抵销系统生成交易双方的协同记账凭证并传递至相应的核算系统，最终生成协同抵销凭证并传递至管控一本账。
未来，大型企业集团将继续深化关联交易项目应用之路，巩固前期建设成果的同时，不断探寻新的应用模式，优化配置现有资源，希望我们的实践经验和总结分析能够推动财务集约化深化应用进程，使财务管理水平走向“标准化、信息化、可视化”。
参考文献：
项目投资全流程管理范文第5篇
本文分析了目前我国商业银行面临的主要财务风险和管理现状，并在此基础上有针对性地提出风险管理的各项措施。希望我国商业银行可以通过保证资本充足率、科学进行财务决策、建立风险防范体系、完善财务管理信息化、健全风险预警机制、培育风险管理文化等措施，使商业银行实现收益的最大化。
关键词：
商业银行；财务风险；风险管理
财务风险是现代商业银行经营发展中不可回避的一个问题。财务风险是指商业银行在其经营、投资、筹资等各项财务运营和管理过程中，由于商业银行内部管理和市场外部运行环境的影响，从而影响了商业银行预期收益目标的实现，进而导致商业银行在经济上遭受损失的风险。财务风险具有时滞性、隐蔽性、突发性、传导性的特点。财务风险的危害较大，由于风险具有突发性和传导性的特征，因此，如果银行财务风险一旦爆发，容易引起财务恐慌。
1我国商业银行财务风险管理现状
1.1较高的负债经营，资金流动性不足
提高商业银行的负债，可以平衡其盈利性与流动性之间的矛盾。但当市场经济处于萧条期时，会造成流动资金减少，并阻碍负债的实现，因而不能保证利用负债的增加来提高资金的流动性。即使银行使用成本较高的负债经营来增加资金的流动性，也只能将资金投入到收益较好的投资和信贷方面。而当新一轮的债务到期时，银行为还债可能被迫面临流动性和信贷方面的风险。因此，银行较高的负债会引起其资金的流动性不足。因而，较长时间的负债经营，不会增强资金的流动性，当经济发展不稳定，甚而变得萧条时，还会增加银行的财务风险并危及其生存。
1.2内部控制建设滞后，业务拓展风险较大
商业银行的内部控制制度灵活性较低，没有及时对内部控制进行资源整合及配置，银行内部控制体系在程序化和系统化建设方面薄弱，如资金、信贷和会计三方面的内控制度较分散，没有形成系统有机结合，造成信贷部门资金的使用仅仅是为了增加规模，财务部门核算资金的目的仅仅为了做账，计划部门任务的分配只是从市场考虑，这种散乱的状态导致了制度的不完善及矛盾的叠加；另外，随信贷消费新业务和金融衍生工具新任务的出现，其核算都由各自的部门进行业务处理，随意性较大，在一定程度上导致了内部控制制度的低效率。因此，目前在内部控制体系方面我国银行仍然缺少一致口径的度量标准及分析系统，业务拓展方面存在着较大的风险。
1.3信息化管理不完善，信贷风险蔓延加快
财务管理活动要想高效有序进行，设立灵活多变的信息化财务管理系统十分重要。从全国商业银行来看，随着经济增长放缓，信贷风险在不断地暴露；而不良贷款的高发区域，正从东部地区往中西部地区慢慢扩散，重大财务风险时有发生，因此尤其要重视财务管理系统的信息化是否完善。近年来，我国商业银行在财务管理信息化方面取得了一定的进步。如光大银行实施“信息化财务管理项目”，成为全行管理系统平台的典范，为财务管理的有效运行，提供了良好的环境，也为银行各个产品、业务重要的经济利益考核机制的运行提供了有效数据。但我国在银行财务管理信息化系统建设中仍然存在着问题：信息集中度不高；思想意识及观念不够统一；财务管理系统软件化发展缓慢，存在滞后性。
1.4财务风险意识淡薄，重要性认识不足
风险管理需要强大的技术支持，且需要银行人员有全面风险管理意识和理念。我国商业银行的风险管理实施较为落后，不能较好地满足业务迅速发展以及变化的情况。我国商业银行目前仍存在着银行业普遍的问题，如大多数仍以信用风险为主导，忽略市场方面的管理风险。操作方面，对风险的控制仍然注重内部控制，仍未形成用计量形式来表现的操作风险控制。而整个管理风险过程中也相对缺乏差异化操作理念，加之银行体制以及历史方面的原因，我国商业银行在管理方面风险的预测及管理尤其滞后。在银行营业过程中，也仅仅是看重数量的增多，而忽视其质量状况，较少考虑经营业务的风险及收益等方面的因素。
2提高我国商业银行财务风险管理水平的措施
2.1提高银行效益，保证资本充足率
我国商业银行近几年在增资扩股方面有所提高，但是在股本金问题上依然是充足率偏低，这种情况至今还没有得到改善。如今，我国商业银行的呆账坏账不能完全由股本金补充，特别是不良资产在我国商业银行占的比例较大，因此，我国商业银行在财务方面的风险就变得越来越高。我国商业银行应该具体做到：第一，进一步提高银行效益，同时，银行的资本金要准备充足，这样就可以针对资本金建设银行内部的合理积累制度；第二，资本金吸收要创新，多元化补充资本金，例如利用长期资本债券、资本市场融资、国家财政注资等形式提高资本充足率。
2.2建立内控制度，科学进行财务决策
银行应积极主动地完善银行内部控制制度，让其标准与国际接轨，避免商业银行产生亏损。我国商业银行在资本管理内部控制方面可以采取如下措施：首先，银行内部应明确职责与职权，各部门的职权不能过于集中；其次，完善监督机制，各部门相互监督相互合作；最后，建立内部预警机制，培养危机意识。银行应提前制定各种风险应急计划，确保在危机发生之前，及时合理地处理突发状况，让风险损失降到最低。同时，还要科学有效进行财务决策，财务决策的正确与否直接关系到财务管理工作的成败，银行决策者必须抛弃那种仅依靠经验判断的拍脑袋的决策方法，充分考虑影响决策的各种因素，尽量采用定量计算分析方法，如建立模型库、分析框架和流程等，以进行科学的决策。
2.3加强贷款流程管理，建立风险防范体系
由于商业银行大规模的发行贷款业务，并伴有中长期的贷款，导致商业银行的财务风险逐渐扩大。我国商业银行贷款业务管理方面还是比较薄弱。在实际过程中，由于贷款资金使用很不规范，财务风险也慢慢在银行中铺开。贷款流程管理应该强化应用，把贷款前中后各个环节的责任落实到具体的岗位上。全流程管理根据“制衡原则”，实际上是对每一个环节进行细致化管理，落实责任到每一个岗位上，有利于加强风险预警控制。具体措施如下：首先，商业银行要对贷款进行全流程管理，同时也要贯彻落实全流程管理原则，使银行贷款流程进一步细分；其次，要强化对贷款过程中的资金管理，避免贷款资金被移作他用，降低财务风险；最后，银行对贷款发放要加强管理，同时加强支付审核力度，银行也可增加贷款人受托支付。
2.4完善财务管理信息化，健全风险预警机制
银行要结合自身发展的需要，健全内部财务风险预警机制。银行在设立风险预警目标和风险管理目标时，应遵循二者终极目标的相同性，具体表现在商业银行运营的安全与盈利。预警组织机构的建立，应该设立职能机构职能部门，着重培训预警管理专业人员，安排到各级银行发挥预警管理的职能。建立预警指标体系，对银行内部运行进行监测。在选择预警的方法和模型时，要对财务风险的特征和情况进行描述，掌握财务风险形成中的因素，能够辨别财务风险，及时做出财务风险的评估。这四个方面的联系为：由银行建立专门的风险预警组织机构，设立预警目标，制定预警指标体系，开展风险评估。如果出现财务风险，则采取合理的预警方法和模型进行财务风险评估，然后评定银行处在什么级别的风险，向银行的管理层分析情况以便科学决策，尽早化解风险。
2.5培育风险管理文化，提高员工的财务风险意识
风险管理文化是一个成熟商业银行文化的重要内涵。银行财务风险的防范，是一个全员参与的过程。因此，银行应加强对管理人员专业化培训的力度，提高其业务技能和综合素质，提升其财务风险防范意识，从根本上优化风险控制效率。对于高层管理人员，应使其发挥协作能力与其他业务领域合作，积极做好风险管理预警工作；而对于基层人员，应让其积极主动去深造，与时俱进地学习新业务，把风险管理工作落到银行的前线工作中。培育全行一致的财务风险文化理念，使全体员工把风险意识逐步内化为自己的行动准则。银行只有逐步形成全员风险管理的企业文化，把风险控制作为一种文化、一种灵魂注入金融工作中，才能有效推进财务风险管理制度，做到及时发现和解除财务风险。
3结语
在挑战和机遇并存、效益和风险同在的市场竞争大环境下，商业银行作为经营货币信贷业务的特殊企业，其风险性与生俱来。因此，商业银行应正视现实，客观地分析和识别财务风险，采取各种措施控制和避免财务风险，通过提高银行效益，保证资本充足率；建立内控制度，科学进行财务决策；加强贷款流程管理，建立风险防范体系；完善财务管理信息化，健全风险预警机制；培育风险管理文化，提高员工财务风险意识等措施，将财务风险带来的损失控制到最低，使其实现收益最大化，从而使我国商业银行获得长远的发展，提高其在国际上的竞争力。
参考文献：
[1]孙淑云.浅谈新时期商业银行财务风险的相关防范[J].商场现代化,2010(33).
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项目投资全流程管理范文第6篇
关键词：房地产企业；ERP；财务管理；问题探讨
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02
回顾近年来房地产市场，国家对房地产宏观调控的政策措施从来没有停息。可以预见，房地产行业已经从资源稀缺、投机增值、高回报率的战国时代逐步走向理性回归的常态化发展，泡沫终将破裂，房地产市场的新一轮洗牌业已来临。而如何在严峻的市场环境下获得生存和发展，促使房地产企业必须迅速作出选择。
一、ERP实施对房地产企业财务管理的影响
现代企业资源计划系统，从集中于内部流程优化转化为协同外部合作伙伴（客户、供应商）扩展的ERP流程，具有强大的决策分析、财务管理、人力资源管理、业务运作管理和企业服务等完整功能。
（一）促进了房地产企业持续创新能力的提升
竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。ERP环境下的房地产企业通过“业务流程再造”来打破固有的、不经济的分工传统，重构业务流程及部门设置，实行以流程为中心的生产经营与管理，从而把财务管理信息贯穿于项目投资决策分析流程、开发建设流程、产品完工交ax验流程、物业管理流程、销售运营服务流程之中，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
（二）有助于改变传统现金管理模式，建立新型资金池、资金链理念
传统信贷、付款和结算费用构成财务部门的主要成本，项目融资金额产生的利息费用还构成产品成本的一定比例。我国现阶段房地产企业性质决定了每个项目的银行账户较多，主要是出于协调各种关系的考虑，每个账户或多或少都会留存部分资金，整个公司开立的大量银行账户会导致沉淀非常可观的资金量，但实际能够作为应急资金、供应整体流动性需求的资金非常有限，而资金集中管理平台的建立弥补了资金使用效率的不足。
（三）实现从传统的成本核算转向动态、适时的项目成本监控管理
房地产企业成本构成一般包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、融资费用、各种税费、管理费用以及销售费用等，通过ERP系统可以将各阶段成本费用建立规范的成本目标，通过预算指标落实到相关部门和业务流程，使得项目投资、规划设计、招投标、合同管理、建筑安装施工、项目竣工结算、产品销售、物业管理等各个环节有明确的行动计划，并做到全流程受控。这种管理模式在拓宽财务管理视角的同时，实现了财务管理对于企业经营及财务指标的有效分解、理性分析、事中控制和事后考核相结合，使预算控制更为细化。
（四）促进了从传统成本管理向全面价值管理的转变
ERP环境下人力资源管理被纳入到企业的管理体系中，企业工程管理人员、工程造价管理人员、物资供应管理人员、财务管理人员等整体工作的中心发生了转移，通过ERP实施对企业业务流程再造和组织机构重建，运用财务会计、管理会计、生产计划和控制、项目管理、物料管理、质量管理、工厂维护、销售和分销、服务管理、人力资源管理等模块，建立一个符合全面价值管理要求的综合、集成、灵活、开放的现代企业管理系统。
二、当前ERP环境下房地产企业财务管理存在的问题
房地产行业产业链长、产业关联度高，具有较强的地域性，项目开发与国民经济发展、地区经济发达程度以及市场环境等密切相关。近年来，国家系列宏观调控政策措施的出台，导致房地产企业面临的经营和发展环境愈发复杂。房地产企业资本结构中债务资本所占比例过大以及内部管理的缺陷，增加了财务风险发生的可能性，房地产企业落后的财务管理方法和管控机制面临挑战。
（一）财务管理未能贯穿于项目管理全过程
房地产企业由于区域分散、资金密集、项目投资周期长、程序复杂，开发过程中还存在着许多不确定的因素，这些特点从根本上决定了房地产企业在经营发展过程中必然会面临较高的财务风险。而房地产企业的所有者和经营者对财务管理的认识不足，直接导致在房地产企业的日常管理决策、合同签订、招投标、项目建设等过程中侧重于工程项目的规划、设计、施工过程，未能从财务管理角度全面筹划。特别是在房地产企业运作的最初阶段，很多财务管理工作无据可依，导致财务管理的基础信息存在失真和失效的问题。在对一个项目进行投资分析时，更多是依赖人的主观判断，缺乏科学的、完整的市场价值分析和可行性论证。
（二）筹资渠道较少，利润空间受到严重打压
房地产企业在发展初期经历了一个快速上升时期，土地升值带来了巨额利润，房地产企业只要保持足够的资金投入就会获得可观回报，导致房地产企业不计资金成本，盲目拿地；而房地产项目资金绝大部分来源于银行融资，面临严重的利率风险。受国家宏观调控政策影响以及经济周期性变化，通过土地获取巨额收益的时代已经一去不复返，并且银行贷款的成本越来越高，逼迫房地产企业必须改变过去的粗放经营模式。房地产企业财权分割、资金分散、多头开户、私设小金库和资金的账外循环等问题直接导致资金管理效率低下，加大了企业资金运行的成本；项目运作中庞大的资金需求容易造成流动性风险，极易引致资金链断裂而发生严重财务危机。
（三）全面预算管理措施得不到落实
在房地产企业进行项目开发、投资建设过程中，预算机制尚流于形式，项目规划概算、工程预算、施工预算以及工程竣工决算，不能很好地在财务管理工作中得到落实。房地产企业的预算职能不能得到有效发挥，进而导致了企业财务管理部门收集的信息资源有限，无法对企业资金支付的必要性以及合理性作出正确判断，降低了企业财务分析效果，影响到企业决策信息适时、准确、有用。
（四）人员观念亟待更新
目前大多数房地产企业局限于垂直职能的组织理念，人们趋向于以个别部门的狭隘目标为出发点，目标成本的制订存在阻力，财务管理目标难免差强人意、效果大打折扣，在部门与部门之间传递工作时势必也会发生延迟和差错。房地产企业源于内部陈旧观念产生的与现代ERP管理系统引入流程管理模式、弱化了职能部门作用、突出项目的核心地位的冲突亟待消除。
（五）开发成本控制措施有待完善
房地产开发的产业链较长，从项目前期投资分析、土地征用、拆迁、规划、设计、施工、营销策划到物业管理，决定了房地产企业的成本管理是一个复杂而系统的作业过程，也是企业财务管理的核心与重点。在房地产项目开发过程中，往往存在着对成本控制不到位的情况，直接影响到以成本为定价基础的房地产价格，从而损害到企业的经济效益。ERP的功能只局限于内部功能的模块化管理，对于供应链的战略性整合效果未能实现。
三、ERP环境下改善房地产企业财务管理的对策措施
现代ERP信息系统为财务管理提供了一套市场风险分析、贷款风险分析、金融资产管理（主要包含货币市场、外汇、证券及金融产品衍生工具等）手段，具有支持财务交易和头寸管理、计算市值和风险值等关键指标、衡量和管理外汇和利率风险、控制信用和结算风险等功能，财务供应链与实物或原料的供应链平行，它同时从客户的初始定单到对销售的对账、付款等现金流的所有交易活动进行控制，财务供应链是一个B-to-B的范畴，它是与贸易相关的企业内部和外部以交易为基础的财务功能和流程。在ERP信息系统管理中，财务工作的职能从核算转向管理，会计工作的中心也将从对数字的计量与记录转向对信息的提取、加工、分析，通过ERP系统的实时传递功能，将企业的物流、资金流、信息流集成，加工成及时有效的经济运行情况报表，供管理层实时掌握企业各方面经济活动，为企业管理决策提供服务。
（一）把现金和流动资金管理贯穿于项目全过程
由于房地产项目资金从投入到销售回笼要经历的周期较长且资金投入密集，有效管理现金流动性和货币风险是企业的迫切需要。现代ERP管理系统的建立首先要求有严格的投资分析预测机制，同时在项目实施过程中要求能够提供精确且及时的现金报告，并且可以是跨国、多货币、跨分支机构或包含整个集团的，能够灵活地选择其关注点。通过现金管理得到的详尽的实际数据能为分析净流动性缺口和盈余提供一个良好的基础，并建立一个集中的、跨公司的资金管理流程。
（二）拓宽融资渠道，提高资金使用效率
房地产企业项目投资资金大、产品开发周期长、市场风险高、融资压力大，仅仅依靠自有资金和预收的购房定金或购房款难以补足巨额资金缺口，开发资金局限于银行贷款还会造成企业资本构成中过高的负债结构，极易引发财务危机。房地产企业要想稳定获取发展资金必须要通过发行股票、股权投资、发行企业债券、房地产信托以及产业基金等方式拓宽融资渠道，积极推进房地产抵押贷款的证券化、房地产信托等金融工具的发展和金融产品创新，降低融资压力和利率风险。企业自身则通过引入先进的管理工具，进行全流程管理系统的适时控制、在线分析，以及资金集中管理系统的构建，合理调配资金资源提高资金使用效率。
（三）建立良性预算管控机制，严格预算考核措施
凡事预则立，不预则废。房地产企业项目管理过程中预算指标本有据可循，但如何将资金链条在投资决策阶段、项目策划阶段、建筑施工阶段、经营阶段联成一片，也就成为财务管理工作目标之重点。房地产企业通过良好的预算机制，逐层分解预算目标并据以进行资金分配，结合项目进度建立资金支付控制，并实现动态管控。现代ERP管理系统通过对房地产项目的事前预算、事中控制、事后分析，适时把控项目进度节点与目标成本的完成情况，各流程节点工作人员能够适时查询工作状况、成本差异、付款进度等信息，完全在线监控成本目标，真正实现全流程价值链管理。
（四）建立满足ERP应用需求的各种人力资源配备
ERP管理系统在房地产行业的成功运用，涉及到企业管理全方位资源整合，是一个全员介入的过程。高度自动化的财务管理系统的建立，在很大程度上简化了会计工作，财务人员工作重点转变为利用系统集成数据转换整理各种报表并进行分析、预测和控制。而企业高层管理理念的转变则尤其重要，决定企业能否在激烈竞争的环境下把握先机，实现企业可持续创新发展。
（五）规范项目成本管理，实现动态适时监控
根据房地产企业的项目成本构成特点，实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目动态成本管理，在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本。利用项目成本计划管理、目标成本和预算管理、成本归集管理，可以实行以动态管理为主线的项目成本管理。在ERP系统中采用标准模块功能、企业个性化开发，完成企业成本管理体系的架构。
现代ERP管理系统以企业内部资源整合和外部资源协调为目标，集成利用各方面资源实现企业价值最大化。ERP系统环境下，财务管理以此为立足点，围绕项目产品的生命周期，从进度、质量、成本、收入等关键要素，优化资源配置实现物流、资金流、信息流、价值流的统一，贯彻企业全价值链管理理念，致力于提升房地产企业核心竞争力，实现企业的持续、稳定、健康发展。
参考文献：
[1]姜丽丽，解本政，崔海宁.ERP在房地产供需链中的集成应用研究[J].基建管理优化，2008（2）：11-15.
[2]陈朝庆，兰英.SAPECC5.0/6.0总账系统应用指南[M].人民邮电出版社，2009.
[3]马啸.基于业务流程重组的房地产企业管理改善分析[J].信息时代，2008（4）：49-50.
项目投资全流程管理范文第7篇
在包装机械出现之前，包装完全依靠人力手工完成，不仅速度慢，而且在包装的规范性、准确性、美观程度方面都不尽如人意。直到1861年，德国建立了世界上第一个包装机械厂，并于1911年生产了全自动成形充填封口机，包装终于成为机械工业中一个独立的领域开始存在。相对地，中国包装机械起步较晚，经过20多年的发展，中国包装机械目前已经成为机械制造领域的十大行业之一。
法玛珈亚洲有限公司就是众多中国包装机械企业中的一个。
这是一个2001年在香港成立的年轻公司，12年的发展历程中，法玛珈亚洲有限公司始终专注于制药包装设备的市场销售、开发、设计、制造、安装调试及售后服务。公司的主要产品为自动数粒包装线、灯检机、贴标机、后段包装生产线和喷码机。2002年10月，法玛珈亚洲有限公司投资在广州开发区设立了生产基地――珐玛珈（广州）包装设备有限公司（以下简称法玛珈公司）――进行产品的生产制造。
包装机械企业的业务模式属于单件小批量，也就是说，针对每个新客户，包装企业的工程师都必须根据对方提供的信息和需求着手制定具有针对性的设计方案。一般地，每个包装设备都会涉及到机械、电气等各个学科，所以包装企业的产品设计和研发需要根据工程任务组成若干小组。在整个产品研发、生产的过程中，包装机械企业需要协调各个小组的数据和信息，以保证产品研发流程和生产加工流程的顺畅。更重要的是，包装机械的产品研发流程存在其特殊性：产品研发的流程并非是由加工生产企业一方来单独掌控，包装机械的设备采购方也需要一直参与到整个产品研发的流程当中来，且一些关键点必须由其确认才能顺序向下进行（如首次设计审查、设计审核、交付试验、运输和投人生产等），因此，包装机械企业必须建立起完善的项目管理体系才能有的放矢地推动产品研发项目：同其他每个单件小批量的应用企业相比，包装机械企业在产品研发过程中对项目的协同管理和流程管理要求更高。
“近几年我国的包装机械行业有了一定的发展，而且包装机械在国内的机械行业还占了非常巨大的份额。但是总体来讲，包装机械的含金量并不很高，以中低档的产品为主，所以中国的包装机械要取得比较大的快速增长，就需要在技术、制造、工艺和系统集成等方面有一个比较大的提升。这就是珐玛珈公司决定要与Siemens PLM Software合作一个重要的原因。”法玛珈公司副总经理齐显军接受本刊采访时说。
事实上，在珐玛珈公司自2002年成立以来就已经使用Siemens PLM Software的Solid Edge作为其全球产品开发平台，后来由于产品业务的需求，又选择实施了Teamcenter作为其产品研发流程管理和项目管理平台。
“实施Teamcenter之前，每个工程师把设计好的数据都存在各自的电脑上，这样数据非常分散，难以管理，各个组员之间就很难实现共享，更别说协同设计了。”珐玛珈公司研发部经理陈雪平接受采访时说。
在采用了Solid Edge作为设计工具以后，珐玛珈公司发现，由于设计师之间不能协同作业，因此所有的设计只能由同一名设计人员完成。同时，由于采用了效率更高的设计工具，设计数据量非常庞大，加之缺乏有效的数据管理手段，因此基本之前的设计数据都无法实现检索、版本不可控，数据重用率非常低。这就使得企业的CAD设计工具不仅不能发挥足够的优势，很多时候甚至成为企业业务规范化的障碍――这也成为影响企业深入应用CAD系统的症结。
最突出的问题是，由Solid Edge产生的产品信息和数据无法实现电子审核和，必须依靠人工来转递，这就使得应用企业对于流程的管理和监控充满了变数。加之这些产品相关数据、信息的更改都无法与用友ERP系统同步，因此项目管理基本无从谈起。
产品数据管理、规范企业产品业务流程、充分有效的项目管理等管理层面的要求成为企业必须解决的问题――PLM系统成为企业迫切需要实施的信息化系统。与其他从实际出发实施PLM系统的应用企业一样，珐玛珈公司对PLM系统有非常明确的功能要求。
首先，实施的PLM必须能够管理与产品相关的所有机、电、软数据，并能够实现跨组织、异构环境下的机、电、软一体化设计协作。其次，该PLM系统一定要能够帮助企业实现产品设计与零部件重用的管理，并能够根据现实的需求，实现跨组织的敏捷工作流程与变更管控能力。最后，针对企业的管理需求，实施的PLM系统要能够实现跨组织的项目协同、设计部门与采购部门的协作等。
应该说，珐玛珈公司针对PLM系统的需求并没有超出PLM系统能力的范畴，但是如何把企业需求转换为选择PLM系统时的要求，对于很多应用企业来讲，依然是不得不面对的问题。
事实上，珐玛珈公司在选择PLM系统时，最优先考虑的是：新实施的PLM系统必须与原有的CAD系统能够无缝集成。“在选择PLM系统时，公司的考量是多方面的，其中重要的考量就是PLM系统与CAD系统集成能力，Teamcenter与Solid Edge能够无缝的集成，且支持单一的数据源，能有效保证数据的准确性。”我们都知道珐玛珈公司最终选择实施了Teamcenter，也知道Teamcenter与Solid Edge的集成当然是最完美的，但是齐显军在谈到选择PLM系统时仍然首先强调了这一点。很显然，CAD工具和PLM系统之间的整合和集成，不仅仅是为了保护企业原有IT投入，这同样关系到，新建的PLM系统是否能够适应原本的产品研发平台和原有的产品研发管理体系、流程――PLM系统应该对企业原有的机制提供支持，而非重建。
在确认两者可以无缝集成后，功能性需求就是第二阶段的筛选标准。齐显军认为：选择Teamcenter，还因为其与Solid Edge都可以提供广泛、可拓展性的CAD和PDM的功能，能够满足企业不同复杂程度的业务需求。这不仅指技术，还因为“Teamcenter与Solid Edge系统来自一家具有良好声誉与品牌影响力的公司，具有深厚的工业背景和世界级软件技术，能够提供先进可靠的PLM系统，结合今宏科技本地化的服务、优秀的实施团队，相信会对PLM系统的成功实施部署提供有力的保障”。
系统架构因素、软件功能因素和系统提供商实力依次成为珐玛珈公司筛选PLM的重点因素。从现在的应用效果看，当时的选择无疑是正确的。
“通过Teamcneter强大的搜索功能和版本控制能力，工程师可以快速、准确地找到重用的设计数据，让工程师有更多的时间专注于设计本身，设计出更出色的产品。”针对已经应用于实际设计工作的PLM系统，设计主管欧阳鸿伟肯定了实施PLM系统对于工程师的意义。事实上，通过实施Teamcenter，珐玛珈公司现实了以产品结构为核心来组织数据，代替原来的文件夹组织方式，使上万张图样在Teamcenter产品结构树下层次关系清晰可见：他们不需要再为到处查找自己或别人的图样而东奔西走，点开桌面上的产品结构树就一目了然了。这不仅达到了数据共享的目的，能够很方便地查找到所需的图样，而且由于版本的管理和更改的及时，设计错误将减少，设计成本也相应的减少。
而在陈雪平看来，他更关注实施PLM系统对于产品研发流程的作用。他认为，利用Teamcenter中的流程管理，可以根据企业的实际情况，定制相关的流程模板，利用内嵌的浏览工具进行红线的批注，可完成校对审核过程。这样将原有的基于纸质文档的模式，改为电子审核，因此产品研发的流程更加有效率、更流畅，文件信息的准确性和一致性得以保证。不仅如此，Teamcenter也消除了各个项目小组之间信息孤岛的状态，其在各个小组之间建立了非常有效的连通管道，将各个小组的数据进行了有效的管理和共享，从而减少了重复设计的工作，达到了节省设计成本的目的。“通过Teamcenter，不但国内的团队能够进行协同设计，而且通过Teamcenter多站点协同技术，公司的海外团队也能共同参与项目的研发，缩短50%的项目开发周期。”陈雪平说。
从管理的角度讲，Teamcenter与ERP集成可以自动生成BOM表，大大减少了手工录入，在提高了效率的同时，也减少了录入错误。另外，对于前道工序设计的所有更改，PLM系统都可以及时地更新到BOM表中，这对于全流程的数据和信息同步更新无疑是前进了一大步。从操作者的角度看，通过Teamcenter的可视化操作，其可以及时查看机械设备上的零部件，也可以展示装配状态和装配图，因此对于采购人员查询一些数据会有很大的帮助。“通过Teamcnter和ERP的集成可以提高采购部门一部分的工作效率，对于库存管理和采购都有很大的帮助。”财务采购经理龚明芳对此感受颇深。
自选择、实施到应用，珐玛珈公司的PLM项目进展非常迅速，取得的成绩也非常明显。
目前，珐玛珈公司的设计人员都在Teamcenter环境中进行产品开发设计，100%的二维图样数据和设计变更在Teamcenter中进行管理，研发设计周期缩短了17%，生产准备时间缩短了20%。具体地，如平时设计人员要花20%～30%的时间来查找图样，而如今只需输入相关的查询条件，就能轻松地获得所需要的图样，同时获得正确的设计数据。再如，通过PLM系统与ERP系统的集成，原本一人大约需要2～3个工作日完成的BOM制作，现在只需轻轻一点，Teamcenter就自动生成相关的BOM。最明显的是，利用Teamcenter中的流程管理和打印管理模块，能减少不必要的出图过程：据统计，每月能缩短30%～40%的出图过程，每年能为企业节省近5万元左右的耗材费用。
项目投资全流程管理范文第8篇
信贷管理涉及的业务流程，绝大多数都需要经过多级业务管理部门进行处理，流程复杂且跨度比较大。由于银行的金融信贷策略会受国家政策的调整、市场信息的变化，以及银行内部机制调整等因素影响，可能导致信贷审批过程的变化，这就要求交行信贷业务流程具有随需而变的能力，以及对交通银行的台账、风险管理、放款中心等业务系统产生的大量报表，具有快速、灵活展示的能力。
总体技术框架
交通银行信贷管理信息系统的体系结构主要分为：表示层、中间逻辑层、业务逻辑层和数据层。通过对体系结构的分析，可以看出交行信贷流程管理信息系统技术架构的主要支撑在于中间逻辑层，即业务流程服务引擎和中式报表服务引擎。
业务流程服务引擎
交行信贷管理信息系统解决方案首先向业务流程提供从定义、部署、运行到交互、分析的全生命周期服务，其次将人员和信息系统通过自动化的流程结合在一起，同时还能快速应对业务流程无论是资源配置还是控制结构上的变化，实现这些目标的核心是将流程逻辑从运行它们的应用中分离出来，管理流程参与者之间的关系，集成内部和外部的流程资源，并实时监控流程性能和运行状况。
中式报表服务引擎
报表服务引擎提供B/S环境下快速实现中西式复杂报表设计、部署、生成、展现、打印和管理的服务，真正作到了“中西合璧”，支持各种类型的复杂报表，支持“所见即所得”的图形化设计，支持报表开发的全过程零编程，支持证件和票据套打，适应多种平台及数据库环境，并可以跟应用无缝集成，快速构建图文并茂的报表应用。
功能模型
交通银行信贷管理信息系统业务功能主要包括：客户信息系统、客户授信额度系统、放款中心系统、风险资产管理系统、信贷台账系统、上报人民银行系统、公共控制系统等功能。
集中管理交行客户资料的子系统，任务是集中处理客户财务、非财务数据和集团客户关系信息，满足信贷业务对客户资料的需求，建立满足多种营销、管理、监督、分析需求的统一的公共客户信息平台。
客户授信额度系统
客户授信额度系统是针对公司客户授信额度的维护、使用、恢复进行集中统一管理的子系统。
放款中心系统
放款中心系统是连接交行信贷管理系统与核心账务系统的重要信息平台，放款中心进行最终信贷发放确认后，由账务系统根据送达的凭证调用有关电子流信息经会计确认后做入账处理，从而完成信贷发放的全程工作。
风险资产管理系统
作为信贷管理系统CMIS的主要业务操作处理系统之一，风险资产管理子系统处理风险资产及其管理。
信贷台账系统
信贷台账子系统是管理、维护、查询授信客户信息、授信业务信息信息管理子系统。它可以为信贷业务用户和信贷管理用户提供稳定、全面、统一的数据和信息。
上报人民银行系统
按照人民银行信贷登记咨询系统的要求，交通银行将每天发生的信贷业务变化情况，通过网络向当地人民银行数据库进行批量传输。
公共控制系统
对系统的操作者、操作对象和操作权限进行管理、控制，并为其他业务应用系统提供基础支持功能。
关键中间件技术
基于InforFlow的流程服务引擎
InforFlow是中创软件参考国际工作流管理联盟(WfMC)规范实现的工作流中间件，为工作流自动化和构建流程应用提供基础平台。InforFlow基于J2EE架构，实现了流程逻辑与业务逻辑的分离，能够可视化地进行业务流程的分析、定义和业务单元的组装，从而使应用开发人员更关注于业务逻辑的实现，降低了复杂流程应用的开发难度。
InforFlow由工作流引擎、流程设计器和流程管理监控工具等部分组成：流程设计器拥有所见即所得的开发环境，提供基于XML的流程建模功能；工作流引擎完成对运行时流程的控制功能，应用系统可以通过工作流接口同工作流引擎进行交互；流程监控管理工具可以查询分析各类流程数据，用于管理决策，并可提供图形化的流程运行图。
通过InforFlow工作流中间件，将信贷业务的体系结构划分为表示逻辑、流程逻辑、业务逻辑、数据管理逻辑四种不同层次的基本逻辑。通过这样的分解，最大限度地降低系统内部的耦合性，提高系统适应变化的能力，并大大提高系统并行开发效率。
InforFlow提供对业务流程逻辑的控制，当交行信贷业务过程发生变化时，只要调整相应的流程定义，就可以轻松实现业务过程的改变和重组。
基于InforReport的报表服务引擎
交通银行信贷管理信息系统使用InforReport实现对报表的快速开发。当用户有新的报表需求时，使用InforReport报表设计器快速实现报表，并通过信贷系统的报表管理模块实现报表的快速。
同时，利用InforReport引擎与展示控件所提供的丰富的数据分析能力，简化了生成报表时所需要的复杂的SQL语句，大大减轻了数据库服务器的压力；报表的分析与生成在独立运行的报表服务器上实现，将这种对资源占用比较大的功能与正常的应用服务分离开来，减轻了应用服务器的负担，提高了交行信贷系统所支持的最大并发量与数据吞吐量。
系统特点
灵活性与可适应性
InforFlow为交行信贷审批过程的定义带来了高度的灵活性，大大提高了业务过程适应变化的能力。转移条件、任务分配条件的定义使得系统可以在不修改程序、不修改流程定义的前提下就可以实现对用户授权等功能。而对审批过程的变化则只需要修改流程定义，不需要修改程序就可以适应变化。
对业务过程进行图形化描述
InforFlow提供的图形化流程建模工具使得审批过程一目了然。交行信贷项目组采用所见即所得的InforFlow Designer作为流程设计工具，同时作为和客户进行有效沟通的重要途径。系统开发还采用InforFlow监控工具作为流程开发/测试的辅助工具，可以对正在运行中的流程实例以及在运行中产生的数据进行查询与控制，使得管理人员能够掌握授信审批流程实例当前所处的状态和处理情况。
化繁为简，快速开发