项目管理的问题及建议
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项目管理的问题及建议范文第1篇
关键词：项目管理；收尾；研发
项目管理（Project Management）是近年来发展迅速的一门管理科学，在工程建设、产品研发等行业得到了越来越广泛的应用，其重要性也得到了广泛重视。但作为项目管理的重要组成部分和企业项目管理能力提升的关键过程，项目收尾工作却没有得到应有的重视。特别是在大多数以产品研发为主业的企业中，项目团队往往在产品研发成功后就解散了，项目收尾工作难以得到开展，其重要意义也难以体现。本文从项目收尾的内容、作用和开展出发，简述项目收尾的工作的现状及对产品研发企业的重要意义。
1 项目收尾的内容
项目收尾（Project Conclusion）：根据PMI（美国项目管理协会）的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。
其中，合同收尾是对项目的合同收尾就是根据合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。由于客户的要求，合同收尾工作在绝大多数项目中都得到了比较良好的开展。
管理收尾是指项目团队在整个项目基本完成后，对整个项目的过程进行分析、总结，对项目进行过程的得失进行总结，进而对整个企业的管理体系提出完善建议。具体工作包括：
（1）项目分析，即将实际情况与基准方案进行比较。从成本、进度、技术参数等方面分析项目实际情况与初期基线的出入；分析项目范围及其变化对成本和进度的影响；分析项目质量的好坏；分析项目满足要求的情况；总结经验教训及对未来项目的建议。
（2）向顾客学习，包括顾客对项目的最终接收；收集顾客对项目的评价及对未来项目的建议。
（3）项目移交，包括图样技术文件的移交、处置租用和购买的设备、将项目责任移交给运营维护单位、安置项目人员。
（4）项目信息归档，包括建立项目记录的历史资料库及按国家有关规定安排存储有关资料，包括项目的进展情况、质量记录、合同记录等。
在情况允许时，还应在项目策划中安排项目阶段收尾工作，即随着项目的进展，在重要的节点之后开展阶段性的收尾工作，通过数据分析和收集顾客建议，对项目管理的绩效进行分析，对项目管理进行完善。
2 项目收尾的作用和意义
一个项目的收尾，不仅是项目管理过程结束的标志，更是企业项目管理能力积累提升的基础。通过项目管理收尾工作，收集项目的信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，来判定项目的策划是否完善，对风险的预估是否全面，对资金和人力的预先安排是否合理，还能从顶层策划、人员权限、组织结构等方面对项目进展的得失进行分析，从而系统全面的分析项目的经验教训。同时，将经验教训固化存档，也是将个人、项目组的经验沉淀为企业经验的重要途径。
对企业内部而言，项目收尾的意义在于对项目管理过程进行客观评价、沉淀管理过程经验。对企业外部而言，是收集客户意见建议的重要途径。通过收集客户对整个项目过程的意见建议，可以系统的将客户需求转换为企业追求，从而提升企业满足客户需求的能力与水平。
根据项目收尾的成果，企业可以将项目管理中总结的经验教训固化为制度流程，从而提升企业项目管理能力。项目收尾是打造企业核心能力、提高企业项目管理成熟度的重要手段。
3 项目收尾过程开展的现状
目前，在大多数项目管理过程中，合同收尾一般都由客户主导进行，基本都开展了合同收尾工作，按照合同要求进行了核对、验收。
但是，在产品研发项目，特别是大型产品如汽车、航空产品等的开发过程中，管理收尾过程仍未得到足够的重视。无论是国家重点型号等复杂大型项目，还是元器件开发等小型项目，由于大多数采取的是项目组形式或项目组与行政矩阵式结构，在项目完成后，项目管理人员和技术人员大多数都重新整合到其他项目组中。同时，在项目的策划中也缺失项目收尾的安排，导致开展了项目管理收尾过程的微乎其微。即使在少数开展了项目收尾的项目中，也没有系统化的开展工作，造成收尾工作流于表面甚至流于形式。
尤其是项目分析过程，在各项目管理过程中存在严重的缺失。在大多数项目的收尾过程中，基本上仅针对项目的符合合同要求情况进行了检查，对项目计划的符合性、执行性，项目范围变更，需要进行的机构、资源优化等内容均没有进行分析回顾。
在各项目管理过程中，无论是大型复杂产品总体研制过程，还是分部件的研发过程，均存在大量可供借鉴参考的共性问题，项目管理过程也存在大量重复或类似过程。因此，适时参考其他项目经验是节省项目时间、成本的有效途径。
总之，在目前各项目管理过程中，对项目管理过程中管理收尾过程的缺失，严重影响了项目管理经验的积累，在之前项目中出现的问题，如成部件交货延期影响项目进度；研制试验出现反复造成项目进度与成本超出计划；项目资源与人力不足造成进度拖延；项目方案不足造成成本超标等在后续的项目研制中反复出现。同时，在前期项目研制中形成的临时制度、组织结构等促进了项目管理过程，有利于提升企业效率，但项目结束之后，未能固化到企业的制度与机构中。类似问题，造成项目经验无法转换为企业经验，企业项目管理能力无法得到提升。
4 收尾过程改进建议
为解决企业项目经验沉淀的问题，必须重视和实施管理收尾工作。因此，在项目管理过程中，应采取以下措施进行改善：
（1）在各项目研制策划中，明确增加管理收尾的工作安排，同时安排相应的资源及人员。在可能时，还应将收尾工作纳入项目或个人的考核评价中，督促项目管理人员认真组织开展相关工作。
（2）在企业的管理制度中，增加管理收尾对制度的持续改进要求。明确每个项目完成收尾后，必须对企业的相应制度进行管理评审，根据项目收尾总结报告，完善企业管理制度。
（3）在企业中增加项目管理经验库。将各项目管理收尾总结报告收录到企业项目管理经验库中，通过收尾工作，总结项目经验教训，同时，提升企业管理水平。
参考文献
[1]朱江.建立符合科研人员需求的现代科研管理体制[J].中国科技论坛，2003（6）.
项目管理的问题及建议范文第2篇
关键词:项目前期管理 问题 对策
工程项目前期管理在工程项目中具有的重要地位。目前,与国外相比我国工程项目前期管理工作还处于起步阶段,对于项目建议书阶段和可行性研究阶段的不重视,工程项目前期管理中出现的问题主要可以归结为:监理部门介入项目管理的时间滞后;对于项目建议书阶段和可行性研究阶段重视不够;疏于项目前期合同的管理。严重制约了工程项目前期管理的有效开展。
一、工程项目前期管理问题分析
(一)监理部门介入时间滞后
我国目前监理单位介入工程项目的时间主要是从施工阶段开始的,目前监理公司主要参与到施工过程中对施工的质量、投资、进度进行控制。而对于工程项目前期的项目建议书阶段,设计阶段监理公司很少涉足。监理公司以及其他一些咨询性质的公司完全可以提前进入到工程项目中来,为工程项目的可行性研究,以及设计阶段少走弯路提供指导和咨询。造成监理部门介入工程项目时间滞后的另外一个原因是“相关法规不健全”。例如《建筑法》在实际操作中,所谓的“建筑工程监理”就是指“施工监理”在项目施工阶段才介入项目管理工作,对项目的交付结果的影响程度有限。
(二)对项目建议书阶段以及项目可行性研究阶段重视不够
由于传统观念和一些认识上的误区,我国项目管理的内容历来偏向施工阶段的控制而忽视前期工作,例如投资方面,投资方面与工程项目前期有着密切的关联,如果不做好前期工作中的可行性研究报告工作为投资做好准备那么,项目的投资很可能陷入高风险,低回报的局面。总结来讲目前我们对项目建议书阶段以及可行性研究阶段不重视主要表现在以下几个方面:
1.不能从实际出发审核项目的投资,从而容易使投资失控。目前一些项目的建设不是从实际出发进行大量的实际调研或者是咨询相应的咨询公司,来论证其可行性,而是盲目的根据经验,或者受其上级部门指示盲目进行投资建设,从而低估了项目投资,这种高的风险性的投资建设往往会使的在项目建设期间投资失控。
2.可行性研究的时间周期太短容易造成前期决策失误。我们在进行可行性研究时,往往因为观念上的不重视而使所花的时间都比较短,这样一方面使得可行性研究所得到的数据缺乏真实性,公正性。从而造成前期决策的失误,而一个项目一旦前期工作决策失误,在后期的施工阶段无论如何努力都将无法弥补其损失。
3.由于人员素质底,调研手段不先进而造成项目建议书阶段与可行性研究阶段研究结果可信度底。由于基层单位缺乏信息手段,技术经济人员数量质量不高,信息不灵,往往无法进行可靠的市场预测分析。加之基础资料不落实就急于开展工作。资金筹措和各种外部协作条件往往凭经验假定。
(三)项目前期合同管理中所存在的问题
1.建筑企业施工合同管理与投标管理脱节。工程施工合同管理与招投标管理有着密切的内部联系,它是有效控制施工进度、施工质量、施工资金投入的法律性文件。然而在实际工作中,施工企业招投标中“经济标”、“技术标”编制及管理与工程项目的施工合同管理分属公司内不同职能部门及工程项目组。一旦投标中标,施工合同与甲方签订后,此“合同”只是以文件形式转给项目经理部,技术交底往往流于形式,最终使得施工合同管理与招、投标管理在实施过程中严重脱节。
2.很多中小项目没有按合同示范文本签订施工合同。为了培育和发展规范化建筑市场,自1991年,建设部和国家工商管理局联合制定了《建设工程施工合同示范文本》,1999年又进一步修订完善了《建设工程施工合同示范文本》,目的是规范合同当事人双方的行为,维护建筑行业内正常的经济秩序。但是,一些建设单位不能严格按照施工合同示范文本签订施工合同,个别企业自制不规范的施工合同文本,与施工企业签订施工合同,也有的建设单位的建设项目未按规定的程序报建及招、投标,由建设单位自己指定施工单位,用自己制定的施工合同文本与承包商签订施工合同。
3.施工合同背离招标文件和投标书内容。在工程项目招投标中,招标文件是建设单位向施工企业发出的订立施工合同的要约,投标文件是施工企业回复建设单位要约中全部条款的承诺,是施工企业向建设单位做出按要约签订施工合同意思的表示。招投标文件是签订施工合同的主要内容之一。但有一些业主存在着买方市场优势地位,或者要求附加条款,或者强调施工企业一次包死,不计风险包干费,使最终签订的施工合同与招标文件及投标书出现较大的背离,从而为施工合同的执行带来很大困难。我国项目管理还处于初级阶段,面对我国前期管理阶段所出现的各种问题。
如何解决的改变工程项目管理中存在的问题,提高项目管理前期工作的效率,可以从以下几个方面着手。
二、解决的改变工程项目管理中存在问题的对策
(一)工程项目管理制度的改革
从工程项目管理制度入手,在一些政府投资的项目中采取“代建制”从而加强工程项目的前期工作。
“代建制”是指政府通过招标的方式,选择有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其它企业,作为投资项目建设期间的法人,代表投资人或项目使用者全权负责项目建设全过程的组织管理,项目建成后交付给使用单位的制度。“代建制”是一种关于何如进行投资项目建设的制度。该制度的主要思想是工程管理,是通过项目管理来实现的。它能将整个工程项目看成一个有机整体,按照工程项目前期重要性程度,给予相应的重视程度。
工程项目各个阶段对项目投资影响程度不同。一般来说,投资决策阶段对项目投资影响最大,幅度达到70-90%;其次是设计阶段,幅度达到30-70%;最后是施工阶段,如果在不更改项目设计的情况下,该阶段通过投资控制影响幅度仅5-10%。由此可以看出,越处于项目前期阶段,对项目投资控制更有效、更重要。“代建制”将工程项目建设各阶段视为一个有机的整体,采用投资限额制,‘架构有效的投资体系。在“代建制”的投资控制体系中,从项目建议机会研究阶段起,政府投资主管部门--发展与改革委员会(简称“发改委”)开始对项目投资进行控制;在可行性研究阶段,按照国家对可行性研究报告的深度,前期公司对项目进行投资和规模等进行论证,为“发改委”批复项目提供依据;在设计阶段,设计单位以“发改委”批复的依据,进行限额设计,如果初设投资概算超过可行性研究报告投资估算一定比例,或初设规模超过批复规模,该项目将由 “发改委”重新批复;在施工阶段,代建单位将以初设概算为项目投资限额对项目建设进行管理;在竣工决算阶段,决算超出最初的投资限额部分,由代建单位自行负责,若决算低于限额,按照合约双方按一定比例分配。通过这个投资控制体制,从根本上克服了投资项目投资控制难的问题。
(二)加强工程项目前期合同的管理
1.理顺招标合同,投标合同与施工合同的的内在关系。分析众多施工企业现行的施工合同管理与招投管理中存在的问题不难发现,尽管施工合同中的合同条件就是招、投标文件的组成部分,但是“经济标”部分工程造价是依据社会的平均生产能力及社会人、材、机的市场平均价格综合编制而成,这种静态的工程造价体系往往是多年不变,已远远不能适应一般施工企业的现场施工管理要求,与企业的施工定额及市场“工、料、机”价格相背离。因此,在实际施工中企业不得不放弃招、投标中的造价相关条款,重新编制施工预算,修改施工组织设计。然而,工程造价实现量价分离后,工程量清单将由投资商或业主委托设计单位依据设计图纸直接计算给出,可减少图纸理解错误,并大大减少工程量计算的重复劳动,施工单位在投标中只负责审核,并根据自身的管理水平及采购能力等报出适合自己企业的工程单项报价,在以后的施工中得以严格贯彻执行,这样就真正实现了招、投标管理与施工合同管理的内在联系,并保证了管理实施的一致性,从而理顺了两者依存的内在关系。
2.大力推行施工合同示范文本和招、投标示范文本,规范合同表述形式。FIDIC合同条款之所以能够在世界范围内得以广泛应用,一方面是由于FIDIC合同条款本身的严密和完善,同时它能给工程管理带来便利,以可减少合同履约过程中的争议。我们有理由相信随着我国施工合同示范文本的不断完善,广大业主及施工企业将能提高对合同文本的认识,大力推广建筑工程施工合同示范文本,规范合同的表述形式,它必将从根本上改变合同管理的现状,减少合同中的矛盾与错误,提高合同履约率,进而提高工程施工现场管理水平。
3.加强承、发包商双方对合同的法律认识。通过深入贯彻《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》的力度,通过不断的宣传、学习培训,使合同的承发包双方切实认识到法律是保障施工顺利实施,保护双方合法权利的必备工具,是走向市场经济中科学管理的坦途和桥梁。依法运用施工合同监督、评审等管理手段在施工进程中可以减少或避免施工进度、质量、造价等方面出现的偏差和问题,从根本上避免可能引起的合同矛盾纠纷,减少由此带来的经济损失。把工程施工合同履约这一管理意识作为约束建筑市场经济行为的普遍准则,真正建立起社会主义建筑市场经济所需要的法律法规体系,加大合同履约的行政监督及法律处罚力度,充分体现法律的威摄能力,从而可以把招投标管理与合同管理落实到实处。
(三)提高人员素质,转变落后观念
切实提高工作人员素质,转变其中不利于加强项目前期管理的落后观念对于提高我国前期工程项目管理水平非常重要。
1.要一切从实际出发,从项目本身出发来考虑问题,改变以往上项目是由于长官意识,或者经验主义的作风,认真重视项目建议书阶段以及可行性研究阶段工作的重要性,采用科学的方法进行可行性调查研究,切实作好造价控制工作,降低投资风险,增加项目前期工作的可信度。
2.在项目管理过程中不仅注重各个环节的结合,注重项目的成效和人员的团队协作精神,而且还注重跨部门的配合以及比较柔性的管理,增加工程项目中的工作效率。
3.提高人才培养标准。我国项目管理尚处于初级阶段,项目管理水平落后,合格人才匮乏。但我国需要参与全球竞争,项目管理面临着如何与世界接轨,如何按照世界通用的项目管理科学方法和管理技术对项目进行规划、实施、控制的问题。引进最新的项目管理知识和方法,推行项目管理专业人员资格认证制度,是我国经济发展的需要,也是在世界市场对外承包项目和对国内企业管理的迫切要求。
(四)进一步完善国家法律法规
工程项目前期工作的加强还离不开各项法律法规的健全。例如监理公司介入问题时就谈到了由于建筑法规的不健全而导致的工作漏洞。不仅仅是监理方面的解决需要各方面法规的支持,项目管理前期一些其他问题的解决也有赖于各项法规的完善。在加入WTO,与国际市场接轨的时候,为了使我国工程项目建设进入更健康、完善的轨道,我们也应该完善我国法律、制度,在建设过程中不断修改法律中不合理的地方,保障我国工程项目建设能在市场经济条件下顺利发展。
参考文献:
[1]吴晓玲.工程项目前期管理初探.北京.北方交通大学出版.2003(6);
[2]刘新梅.工程经济分析.西安.西安交通大学出版社.2003(3);
项目管理的问题及建议范文第3篇
关键词：工程统计；问题；建议
中图分类号：TU725 文献标识码：A
1 背景
随着我国经济的发展，各项制度的不断完善，统计面向企业、面向公众，为社会服务，已成为统计工作的重要组成部分。在工程建筑领域中，工程统计作为项目管理的基础工作，发挥着越来越重要的作用，对加快我国建筑行业发展及工程事业进步有重要的意义。
2 工程统计的概念
工程统计工作是以国家统计的法律和制度为基础的，对建筑领域的各个环节通过统计调查进行数据采集，并把数据进行汇总分析，得出真实有效统计资料、统计数据，并有着准确性、及时性与全面系统性三大特点。工程统计包含筹建项目统计及施工统计两方面。筹建项目统计主要指工程建设前期所发生的合同及费用的统计，如征地拆近、勘察设计以及办理该项目的建审手续、招标工作等的数据统计。施工统计主要是指工程正式开工之后，在严格按施工规范进行施工且工程质量合格的前提下，对所发生的工程费用及工程施工进度、完成计划情况等方面的数据统计。
3 工程统计的重要性
工程统计工作是项目管理的一项基础工作，在项目管理中发挥着重要的作用。工程统计工作为领导决策提供信息资源，通过搜集整理各类信息，为领导更好地进行管理决策打下坚实的基础。工程统计对项目管理全过程实施监控，通过工程统计报表，使决策者及时了解现有工程情况及各个项目的计划实际执行情况。工程统计工作可以指导项目管理，通过统计分析，及时了解工程施工动态情况，对制定施工方案、加强项目施工管理等有着重要意义。
4 工程统计中存在的问题
目前，在工程统计中普遍存在着一些急需解决的问题，这些问题的存在，影响了项目管理的效率。
4.1 统计数据不够详细、完整、准确，不能如实反映工程实际进展情况
一般建设单位根据工程项目自身的特点制定相应的月、季、年统计报表，要求具体的承包人、监理人及管理人员认真填写，按时上报。领导层据此来分析掌握工程的进展情况以及存在的问题，做出决策。然而在实际填报过程中，存在着项目与内容被随意更改，统计数据不够详细、完整、准确，有的报表甚至出现指标内容前后矛盾、与项目实际不符、报送不及时等现象，从而影响了统计报表的准确性，不能如实反映工程的实际进展，不利于领导进行管理决策。
4.2 变更工程量及其发生的费用不能及时统计，影响工程合同管理的质量
变更工程量及其价格的确定经常滞后于工程的实施，这些变更后的数据不能及时地在合同工程量及合同价款中得到调整。另外，在工程支付时，一些大的变更直接进入正常支付中，工程费用支出很难控制。因此，管理决策者无法准确知道合同总价款、变更发生的总费用、应该完成的工程量、已经完成的工程量以及进度计划的调整等，导致工程进度控制较难实施，影响了合同管理的质量。
4.3 统计人员对统计工作不够重视，对指标理解不够深入，造成统计数据的误差
由于统计人员自身的原因，对统计工作不够重视，统计资料及原始台账不健全，对统计指标的理解不深入，统计指标的随意性加大，造成统计数据质量下降。统计人员凭经验或运用不正确、不恰当的统计方法进行数据的收集、整理、汇总和加工，造成统计数据的差错、失误。很多建设单位的统计人员多为兼职，且变动频繁，这些都不利于工程统计工作的开展。
4.4 统计系统本身存在指标隐患，统计口径不一致等导致统计问题出现
统计指标体系还不健全，同一统计指标存在多种统计口径，导致统计数据的不靠谱，这给统计报表的整理、汇总带来了不便。
5 建议
为解决工程统计工作中存在的问题，需提高对工程统计工作的认识，不断加强统计人员的业务培训，建立完善制度，并且加强统计信息化建设。
5.1 提高对工程统计工作的认识
工程项目是一个复杂的系统工作，涉及到人员、设备、材料、资金等方方面面的事情，在项目实施过程中，项目领导不仅要重视项目的资金周转、人员设备的调配等，还要重视日常报表及统计资料的收集工作，工程统计在项目管理中有不可替代的职能，作为项目的决策者，只有重视它的纠偏功能，才能真正发挥好工程统计的作用。
5.2 加强统计人员的业务培训
工程统计工作不仅要求统计人员有一定的统计专业知识，还要求统计人员能了解工程施工中的情况，这就要求对工程统计上岗人员进行系统的统计专业知识的培训。同时，由于工程统计内容的变化与发展，还要对已在岗的工程统计人员进行必要的再教育，进一步提高他们的业务水平。
5.3 建立健全相关制度及科学的指标体系
为了解决统计工作中存在的问题，建设单位要建立起对原始资料的质量检查制度，出现问题及时进行调整，以发挥工程统计的监督、指导作用。同时，要建立一套科学的指标体系和调查方法，使各项统计资料具有充分的科学合理性，能正确全面的反映项目的真实情况。
5.4 加强统计信息化建设
要搞好工程统计工作，还必须健全统计网络，使之程序化，从而保证统计数据的准确性和及时性，使统计工作步入规范化、正规化、科学化的道路。同时，可以积极开发工程统计的计算机管理系统，实现工程统计管理的自动化、快速化，从而发挥系统的整体优势和综合优势，为更加科学地管理项目、节约成本创造了有利条件。
结束语
工程统计工作是工程项目管理的重要环节，为企业的发展决策提供全面、准确的参考数据，促进企业管理和决策水平的提高。由于统计工作中存在着种种问题，只有解决好这些问题，才能提升项目管理水平，更好地为工程项目管理服务。
参考文献
[1]廖志强.工程统计中存在的问题及对策分析[J].现代商业，2012(6).
[2]刘玲.浅析建筑施工管理的工程统计，铜业工程，2010(2).
项目管理的问题及建议范文第4篇
系统采用C/S和B/S相结合的体系架构，基于ORACLE数据库和DotNet开发框架。
2.系统建设取得的主要成果
通过地质项目管理系统的应用，地质勘查项目能更好地按照我局的统一部署去协调运作，提高了项目管理的规范化、信息化水平，明确和规范了地质勘查项目生产组织、技术管理程序和管理职责，保证了地质勘查项目工作质量，提高了找矿效果。具体表现为：
2.1实现了地质项目管理信息化管理
地质项目管理系统实现了地质项目管理的流程，从项目申报、项目立项、项目任务书下达、合同管理、项目实施管理、项目验收管理、项目报奖等项目过程的管理，实现了这些过程的信息化监管，加强了项目管理过程的信息交流，提高了工作效率。
2.2地质项目管理与数据管理相结合
地质项目管理系统既实现了地质项目管理的流程，从项目申报、项目立项、项目任务书下达、合同管理、项目实施管理、项目验收管理、项目报奖等项目过程的管理与监管，又采集了从项目申报、项目立项、项目任务书下达、合同管理、项目实施管理、项目验收管理、项目报奖过程的数据，两者紧密相扣，实现了项目管理与数据统计分析的有机结合。
2.3为掌握地质项目情况提供了科技支撑
地质项目管理系统实现了地质项目信息综合查询，可以查询项目综合信息（项目相关的各阶段信息），包括：相关矿权、立项申报信息、任务书、设计书、批复、工作报告、项目验收、工作量核实信息及成果报告汇交信息查询；既可以统计各项目的工作量、经费使用情况，也可以汇总年度内所有项目工作量、经费使用情况。这些为管理层掌握地质项目开展情况提供了科技支撑。
3.系统建设经验及后期建议
尽管我局的信息化建设有了很大提高，但是信息化建设目前处于一种不平衡状态。本次地质项目管理系统建设中就发现了一些问题：跟局内现有的信息系统相互之间的兼容性比较差、业务部门需求不明确、相关的规章制度不规范、信息化人才匮乏、各级系统使用人员（负责人、关键用户、最终用户）重视不够等。这些问题都直接制约影响着信息化建设的进度和质量，也是进行后期建设中需要关注的重点。系统建成后，建议健全地质项目管理制度（尤其是信息流转制度），保证地质项目管理过程信息通畅，消除信息孤岛。加快专业人才的培养，培养1-2名信息系统维护人员，培养既懂计算机，又有地质管理背景的人员参与信息系统的日常运行及维护工作。
4.结论
项目管理的问题及建议范文第5篇
关键词：路桥工程管理；发展趋势；建议
中图分类号：TU997文献标识码： A
引言
路桥施工具有较强的流动性，工程施工时间跨度大，施工过程与技术工艺复杂，管理难度也随之增加。对此，施工单位应当充分认识到施工管理的重要性。
一、建设工程中路桥项目管理的问题分析
（一）路桥项目管理的理念推广不足
路桥项目管理的理念推广不足是路桥项目管理中存在的主要问题之一，也是其它各种问题的潜在影响因素。由于目前各种工程在社会发展的带动下都迅速的开展起来，但是对于工程管理来讲，并没有完善的理论管理体系，缺乏具备管理能力及素质的专业人员，因此在理论传递的过程中就会产生各种各样的困难。导致路桥项目管理理念不能够有效的得到推广，施工过程从管理人员到施工人员都无视管理的存在，路桥项目管理的实质性作用得不到有效发挥。
（二）路桥项目管理中管理人员的管理水平较低
路桥项目管理实施过程中管理人员的管理水平较低是路桥项目管理存在的重要问题。首先，路桥项目管理过程相对复杂，需要的管理人员要熟悉工程实施流程，又要具备一定的管理能力与管理知识，还要对具备一定的技术能力。具备相应素质的人才比较缺乏；其次，现有的管理人员能力和素质达不到路桥项目管理所需的要求，导致在管理过程中管理效果不明显，甚至出现的现象，严重影响着路桥项目管理发挥作用
（三）路桥项目管理过程中采购管理水平不足
采购管理水平不足是路桥项目管理过程中的又一重要问题。首先，在采购过程中，没有对采购人员做好管理，导致材料及设备采购存在价格欺瞒或行职权之便的现象，导致采购的材料及设备不符合要求或者价格太高，不利于工程建设中保护企业利益；其次，在材料或设备采购回来以后，采购管理人员没有对材料及设备进行严格的检查，质量控制不到位，影响工程建设的顺利实施及工程的质量，给企业带来巨大的损失，甚至会留下严重的安全隐患。
（四）路桥工程建设中施工现场管理混乱
路桥工程建设施工现场管理混乱也是路桥项目管理工程中存在的重要问题。一方面，路桥项目施工人员基本上都是临时性的施工团队，对于路桥项目管理来讲具有一定的困难；另一方面，路桥项目施工现场是各种资源的集聚地，由于各种资源及信息混杂，对于管理来讲也存在一定的难度。因此，施工现场往往管理混乱，进而导致工程的秩序及质量得不到很好的控制，严重影响着工程建设的顺利实施。
（五）工程建设中的资源及材料控制管理不足
路桥项目管理中还存在着工程建设资源及管理控制管理不足的问题。一方面，施工过程中的物力资源浪费严重。这主要是由于在施工中缺少成本控制概念，并没有做好材料成本控制，导致材料浪费及设备损坏等现象，影响项目成本控制；另一方面，人力成本浪费也较为严重，由于路桥项目管理不够完善，导致在施工过程中不能够有效的监督施工人员行为的现象，进而造成施工人员偷懒，工程施工进度得不到控制的现象，严重影响着工程建设中成本控制。
二、工程管理发展趋势
（一）全球化发展的趋势
知识经济时代带来的一个重要表示就是随之而来的全球化的经济发展以及知识普及,因为在竞争日益激烈的今天知识以及相关技术的支持在竞争的过程之中就显得尤为重要,这也就从根本上推动了全世界的项目管理工作的发展。其主要的外在表现形式是各个国家之间所进行的跨国贸易活动日渐增加、世界范围内进行的有关于专业的交流活动数量也在逐年递增、项目管理这方面的信息资料基本上已经做到世界共享等。项目管理在世界范围之内取得的发展有助于我们对其进行学习,而除此之外也对于我国的项目管理工作提出了全新的要求。
（二）多元化发展的趋势
因为目前人类活动的绝大多数行为都可以通过项目管理来进行约束, 所以眼下项目管理工作在全世界范围内设计的范围十分的广阔,各不相同的种类, 各种规模的项目管理工作纷纷涌现,而在跨越了如此之多的专业以及领域的同时, 也就显露出了一些趋势，即由于跨越了诸多专业，也就在同一时间出现了很多种项目管理的工作方式, 并且因此促进了项目管理专业日益多元化的发展趋势。
（三）专业化发展的趋势
项目管理在诸多领域得以应用这一特点促进了项目管理工作逐渐向专业化发展,这一趋势在项目管理知识体系( PMBOK) 被不断地完善以及飞速发展、教育竞争问题的出现、各式各样针对项目管理工作的软件以及相关的研发机构的不断出现这些方面可见一斑,那么随之而来的项目管理工作逐步走向专业化这一趋势也就成为了项目管理工作发展过程之中的必然。可以这样说，项目管理工作在日益专业化的过程之中所取得的发展以及进步,也恰恰是项目管理着一个学科逐步迈向成熟的标志。眼下项目管理工作的发展趋势大致分为两个方面,那就是怎样才能成功的将本专业的相关理论以及方式在项目管理过程之中运用，以及怎样成功的将项目管理专业治中所包含的知识以及方法运用到自身学科之中。
三、路桥工程管理中的强化管理建议
（一）加强成本控制。制定科学、合理的成本计划。对于路桥工程项目，在编制目标成本计划时，需趋向科学化、准确化。路桥施工前，由专业经济人员研究、核算工程成本费用，制定目标成本控制测量，明确成本责任，向全体施工人员灌输成本控制观念；路桥工程实施过程中，必须严格调查各项费用的出入情况，开始分项工程前，对于工艺与项目，必须给予经济性分析与比较，再优化成本计划，进而降低成本。针对采购计划编制，编制详细、具体的施工计划。如果采购计划与施工计划不相符合，会引起严重积压与浪费问题，极大增加现场管理费用，进而使得整个路桥工程的成本费用增加；加强成本分析与核算。通过制定成本核算机制，按照路桥工程的进度、目标、结算等成本情况，给予监控与严查，若发现错误，给予及时纠正，实时监测执行情况，动态掌握执行效果；认真分析路桥施工合同。对于整个路桥工程的变更与索赔，必须完善其数据收集与结算，在具体施工时，加强工程结算，准确分析变更与索赔资料，储存好原始资料，向业主、监理单位及时反映。编制费用出入报告，给予及时监督、批复，以便于加快资金的回收，防止发生成本流失问题，保证成本目标可顺利实施与完成。
（二）建立质量保障体系。提升施工人员的全体质量意识，对于路桥工程管理，需完善质量保障体系，构建最高管理制基层的管理体系，使全体施工人员均树立质量意识；建立质量责任机制，实现职责与分工明确，构建合理奖惩制度，以质量为基点，完善路桥工程施工管理；加强质量控制，由材料采购开始，一直到路桥成品，必须强化质量保护，加强工序验收，按照国家统一规程实施验收；建立合理的监督机制。同监理单位紧密配合，加强质量检测与验收。对于路桥工程质量检测，需参考准确、公正的数据，依靠第三方机构完善质量检测。
（三）解决安全问题。路桥管理是结合路桥企业内外条件，根据施工环节与企业运行状况，实行生产要素合理配置，动态化管理企业资源，确保路桥工程效益，建立科学合同目标。强化安全文明施工，针对路桥施工实践，时常发生各类恶性事件，技术水平落后，安全管理较为缺陷，严重阻碍了社会发展。路桥管理行业因安全管理状况较差，路桥工程成本逐渐上升，路桥建设周期明显延长，生产效率显著降低，无法保证路桥质量水平。所以，路桥施工企业需强化安全管理，事先预防可能出现的问题，保证路桥工程的文明施工、安全施工。
结语
综上所述，路桥工程项目管理工作需要在项目管理专业的相关专业知识理论之下进行,依据实际情况对于路桥项目进行具体的分析,在路桥工程的整个过程之中全面落实项目管理的工作,将工程质量放在工程的首位。
参考文献：
[1]何文田.当前路桥工程施工过程中的问题及对策[J].科技传播,2014,09:57+55.
项目管理的问题及建议范文第6篇
关键词：公路工程项目管理 存在的问题 建议及对策
中图分类号：U415 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（a）-0179-01
在公路工程建设中，工程施工项目管理是企业根据项目的具体要求对施工的成本、质量和进度等进行有效的分析和管理，以此来达到提高企业经济效益的目的。由于公路工程施工项目管理的涉及面较广，想要确保整个工程的质量，对于管理中存在的问题应该采取措施去解决，各个阶段都必须进行严格管理，这样才可以确保公路建设活动有序的进行。
1 公路工程施工项目管理工作的现状及存在的问题
（1）工程项目管理组织体系不健全。
现今，在我国公路工程建设中，我国大多数的施工企业都缺乏相应的工程项目管理组织体系，在整个工程项目中的技术管理、人才结构和服务功能上都不健全，这就在一定程度上导致公路工程项目管理出现混乱不清的情况，使得整个公路建设的质量下降。
（2）没有做好工程决策阶段的工程造价。
项目工程造价的多少主要取决于项目的建设标准，并且关系着项目的成败，一些建设单位没有做好工程决策阶段的工程造价，使得施工的资源和资金无法得到充分利用，导致工程的造价出现过高的情况，在一定程度上降低了整个工程的经济效益。
（3）缺乏合理的设计方案。
在公路工程施工项目管理中，一些建设单位缺乏合理的设计方案，设计图纸不够完整清楚，没有起到及时解决施工中发生的设计问题，导致整个工程建设的质量下降。除此之外，没有专业的设计人员对公路工程的建设进行有效的调整，这就在一定程度上导致因设计原因引起返工的问题发生，从而影响了整个工程的进度。
（4）公路工程施工项目管理的信息化建设落后。
目前，我国公路工程项目管理大多还是沿用以前传统的管理方法，这种传统的项目管理方法没有办法适应我国快速发展的科学技术水平的需求，使得整个公路工程项目管理的信息化建设较为落后，并且缺乏相应先进的技术工具和信息资源，导致整个公路工程项目管理的效率较低，在一定程度上影响了公路工程的建设。
（5）缺乏专业的项目管理团队。
由于公路工程项目管理人员在整个项目建设中起着至关重要的作用，因此，项目管理人员素质的高低在一定程度上影响着整个工程的质量。但是在公路工程项目管理中，大多数的项目管理人员都是委派的，并没有通过竞争上岗的形式来实施，导致他们的责任心较差，没有办法真正做好公路工程项目的管理工作。除此之外，一些公路工程的项目管理人员的文化水平较低，缺乏相应的实地管理经验，在管理过程中常常出现管理混乱的情况，这就在一定程度上导致整个公路建设的质量下降。
2 完善公路工程项目管理的建议及对策
（1）提高公路工程建设企业项目管理认识。
想要做好我国公路工程项目管理，作为建设企业首先应该提高自身的认识，了解工程项目管理在公路建设中的重要性，在工程实施过程中要明确管理的目的和内容，不断的完善自身的管理质量，并且建设企业的领导者和管理者要做好宣传工作，做好人员的培训工作，只有这样才可以确保公路工程项目管理工作有效的开展，真正实现工程项目管理的目的。
（2）确定合理设计方案，提高工程质量。
一个优秀的设计方案对提高整个公路工程的建设质量具有至关重要的作用，因此，作为建设方想要达到造价最低，质量最好的目的，就应该做好设计招标，确定合理的设计方案，并且根据工程的实际情况来不断的改进和优化设计方案，以此来有效的提高整个公路工程项目管理的效率。为控制工程造价，施工方在建设工程时都应在保证工程质量的前提下，从中选出最合理的施工方案从而降低工程造价，保证工程建设有序进行。
（3）加强合同管理，做好协调管理和成本控制。
在公路工程招投标的阶段，首先应该根据整个工程的实际情况和招标文件，来做好成本控制，在此基础上提出投标决策的意见，并且做好合同管理工作，来根据合同的要求，按照设计的图纸来制定经济合理的施工方案，以此来为节约公路工程项目的施工成本奠定良好的基础。除此之外，协调工作在管理也显得越来越重要，有效的协调能极大地提高工作效率，是实现项目各目标的条件。
（4）建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的管理体制，确保公路健康发展。
在公路工程项目管理中，应该做好责、权、利的有效结合的管理体制，要以公路工程施工项目经理作为施工的主体，要明确界定每一个项目部门的工作职责和范围，并且赋予他们相应的权利，使公路工程项目管理重的责、权、利都无空白和无叠加，这样就可以在一定程度上杜绝推诿情况的发生，使公路建设具备一个完整的管理体系，从而确保公路健康的发展下去。
（5）业主、监理、施工、质检部门相互配合，加强质量及进度管理。
公路工程施工项目管理者作为进度计划的统计者和实施者，应该做好进度管理工作，由于公路工程项目的进度管理离不开各方的参与和配合，施工企业应该和业主、监理、施工、质检部门相互配合，以此来提高整个公路工程项目管理的质量。除此之外，由于施工的进度在一定程度上会影响着施工成本、监理效益和投资回收的周期，所以必须做好业主、监理、施工、质检部门的配合工作是至关重要的一个关键环节，只有这样才可以确保整个公路工程建设的质量。
3 结论
综上所述，提高施工项目管理是公路施工企业追求的目标，因此想要做好施工项目管理这项工作首先应该提高公路工程建设企业项目管理认识，做好施工前的成本控制，加强合同管理，并且建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的管理体制，确保公路健康发展。除此之外，施工时要促进与业主、监理、质检部门相互配合，加强质量及进度管理，提高项目管理人员的水平和素质，利用先进的技术，不断创新，只有这样才可以更加合理、规范的做好公路工程项目管理工作，提高公路建设的水平。
参考文献
[1] 蒙芝源.公路工程项目建设管理中出现的问题及解决对策[J].华章，2012（19）.
[2] 黄永田.浅谈我国工程项目管理的现状及应对策略[J].法制与经济（中旬刊）.2011（10）.
项目管理的问题及建议范文第7篇
神华神东工程项目管理公司(以下简称神东项目管理公司)是2009年12月成立的，专门负责神华神东煤炭集团公司实施的矿建、土建、安装、生态、洗选和房地产等工程项目的专业管理工作。神东项目管理公司成立以来，年管理的工程项目逾1700余项，投资总额达100亿元以上，工程分布区域跨晋、陕、蒙三省区。几年来，神东项目管理公司在神东专业化服务高速发展的快车道上，锐意进取、开拓创新，以坚持抓好“队伍建设、体系建设、现场管理”为着力点，以矩阵格局为基础，以团队协作为模式，以动态协同为原则，以信息化系统为纽带，持续清晰发展思路，不断夯实管理基础，坚持管理创新，致力探索并打造一支专业化、规范化、标准化的业主型工程项目管理团队，不断提升了神东工程项目管理水平。目前神东项目管理公司，实质上只是“施工阶段”的项目管理，而并不是项目建设期“全过程”的项目管理，这就给我们项目管理工作带来“先天不足”。为了实现项目建设得到预期投资效果，首先关口要前移到项目的规划、设计阶段;其次关口要前移到项目招投标阶段。通过将项目管理工作的关口前移到各个环节、各个层面的源头，才能逐步构建起项目管理的“全过程”管控的长效机制。
2关口要向规划、设计阶段前移
规划、设计阶段是项目的DNA，是决定项目投资、项目建成后使用效能的决定性阶段。一直以来，一些项目建设者普遍忽视工程建设项目前期规划、设计阶段的工作，而是把大多数的精力都放在施工阶段，这样做尽管有一定的效果，但毕竟是很有限。事实上，要想更有效地控制项目建设投资，使项目建成后得到预期投资效果，应把控制重点转移到建设项目前期规划、设计阶段上来，这一点至关重要。抓住项目前期及设计这个阶段的工作，未雨绸缪，以取得事半功倍的效果。虽然说设计费用一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但是这少于1%的费用对工程造价的影响程度却占到了75%以上。由此可见，设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的，建设项目应逐步建立以设计优化为核心的和设计阶段为重点的建设全过程造价控制。很多建设单位从思想认识上就存在误区，普遍忽视项目规划、设计阶段的管控工作，认为工程质量差、造价控制不好是由于施工管理不善、建筑材料涨价、通货膨胀等等因素造成的，而对于某些投资浪费、成本增加、选材等设计不合理却不予理会。当一份施工图付诸施工时，就决定了工程本质和工程造价的基础。所以要切实做好工程项目管理工作，关口必须前移到规划、设计阶段。要抓住这个关键环节，使项目规划、设计工作不仅对承担项目的技术可行性负责，而且必须对所承担项目的投资严格控制。要通过推行设计招标等措施，引进竞争机制，迫使竞争者对建设项目的有关规模、工艺流程、功能方案、设备选型、投资控制等做全面周密的分析比较，树立良好的经济意识，重视建设项目的投资效果，用最经济合理的方案设计参加竞赛。我们要配合公司规划、工程管理部门，通过应用价值工程对设计方案进行比选，经技术经济分析，从中选出技术上先进，经济上合理，既能满足功能和工艺要求，又能满足降低工程造价的技术方案，实现优化设计，节约投资，提高建设项目的经济效益和社会效益，最终实现降低项目投资、确保项目建成后得到预期效果。2014年笔者有幸参加了对“中国大唐集团煤业有限责任公司龙王沟矿井及选煤厂项目”优化设计专题审查。我们通过讨论、现场勘察，结合2014年煤炭行业市场经济低迷形势和项目实际，经过优化调整，可压缩或暂缓投资约3．17亿元，约占涉及项目的10%。
2．1矿井工程部分
2．1．1防治水方面
根据煤田地质局153勘探队提供的勘探报告和国家《煤矿防治水规定》，龙王沟井田矿井水文地质类型为中等;但已审批的项目《安全专篇》要求按复杂水文地质条件标准实施。如按中等矿井水文地质类型防治水标准进行，可减少强排水系统，压缩投资0．3亿元。
2．1．2矿井主要巷道
布置类比周边同类地质条件的黄玉川、酸刺沟、不连沟矿井开拓和巷道布置经验，目前设计的四条大巷可减少为三条，压缩投资0．4亿元。
2．1．3生产工艺方面
(1)按照一井一面、高产高效原则，矿井初期采掘首先开采主采6号煤层，采用一综采、两综掘，暂缓实施6上煤层生产系统，可压缩基建投资1．2亿元。(2)借鉴周边开采技术条件相似的唐公塔、酸刺沟等煤矿一次性放顶煤回采经验，在开采主采6号煤层时，建议采用4．5m－5．5m的支架，适当增加采放比，实现一次性放顶煤采全层。
2．1．4机电设备
(1)主井及西翼大巷胶带机变频整流设计选型为36脉冲产品，建议调整为12脉冲型。(2)西翼大巷胶带机变频器设在地面，距胶带机电机约1300m，建议将变频器设置在胶带机附近，且选用3300V为宜。(3)建议将原设计3900t/h运输能力改为3500t/h。(4)建议取消主斜井井筒设置的架空检修装置，压缩投资0．015亿元。(5)建议适当增加井下中央变电所备用开关柜数量。(6)建议井下同步实施无线通信、人员定位、广播等合网系统。
2．2选煤厂部分
①建议块煤洗选上限由200mm调整到150mm，需设计院校核相关设备的能力。②建议在检查性手选胶带设置回收高岭岩的相关设施。③建议在排矸系统设计中补充手选高岭岩和高灰煤方案，具体可暂缓实施。④建议缓建大块煤回收系统，压缩投资0．04亿元。⑤建议缓建两个产品仓(地基保留)，压缩投资0．26亿元。⑥关于13mm以下末煤是否入洗，业主应就6号煤、结合未来市场主要用户需求，围绕投资回报、生产组织、运营成本等进行调研分析。如取消或缓建13mm以下末煤入洗系统，可压缩或暂缓投资0．9亿元、洗煤成本将显著降低。
3关口要向招投标阶段前移
近几年，神东公司每年各类工程建设投资近100亿元，其中绝大部分是通过招标方式确定的施工单位。要想切实抓好项目管理工作，我们神东项目管理公司要关口前移到招投标阶段。招投标不仅有利于降低工程建设项目成本，优化社会资源的配置。而且有利于合理确定工程建设项目价格，提高固定资产投资效益。目前神东公司在工程招投标管理中需要对招投标流程、程序、管理办法等进行优化和完善。
3．1实行设计、施工总承包
对一些技术含量高、可选工艺及技术方案多的大中型项目，有条件的要实行设计施工总承包;在执行时，先进行方案的优选，然后才是商务评标。
3．2实行技术和商务分开评标
对一些特大型、技术含量高的项目，技术部分要尽可能聘请国内外有关专家;通过技术评标的投标企业，方可进入商务评标阶段。在评技术标时，一定要注意保密及制作技术标的规范性，防止泄露投标人单位。
3．3优选施工单位范围，针对性实施具体招标工作
为了尽可能减少招投标次数，可试行分步招标的办法，即根据工程特点，先优选确定施工单位范围，及先优选几个施工单位。然后以标底价格为参考，与人选施工单位就商务———报价进行面对面谈价或在已经人选施工单位范围内进行小范围招投标。在日常招投标管理中，一是要切实做好招标的前期准备工作;二是要完善和细化招标文件。尽可能提供较多的工程信息，为投标单位引好路。由于公开招标，许多外地投标企业对招标工程的了解不够深入，致使在编制标书时考虑不全，与工程实际有出入，为了做到公平竞争，业主在编制招标文件时应按照“控制量、放开价、竞争费”的原则，在不泄露标底的前提下，尽可能地将工程有关信息提供给投标单位;三是合理确定评标标底和评标细则。评标标底建议要采用复合标底。在现实中，不见得低价中标，就是最优选择。例如，神东公司神东李家畔2#、4#住宅楼项目招投标就给日后埋下重大隐患。2011年9月，河南元恒建设集团有限公司(以下简称:河南元恒)通过参与神东煤炭集团李家畔生态小区三期住宅楼工程公开投标竞争，取得此项目二标段承建资格，施工内容包括2#、4#住宅楼及地下车库、8#公寓楼，总建筑面积36451．58m2，中标金额为8724．7702万元。在该工程实施过程中，从2013年下半年起，陆续发生该工程部分材料供应商与河南元恒的经济纠纷，同时由于部分材料供货商及个别社会人员的不理智行为，导致神东办公场所、施工现场多次遭到围堵，严重影响了神东公司正常的办公、生产秩序。在处置此事件过程中，虽然主体责任是河南元恒公司，神东作为甲方已完全履行了合同约定的义务和职责，在维护农民工权益的过程中也积极主动采取了一系列措施，保障了农民工工资的发放到位。另外，在部分材料供货商与河南元恒发生的经济纠纷、矛盾解决中，主动承担了企业应有的社会责任，无偿为弱势群体提供了法律援助及诉讼费用的支付。本事件中，虽然我公司在现场项目管理中存在一些问题，但从源头上考虑，笔者认为，我们的项目管理没有前移、没有真正参与项目的招投标，也就是没有把好招投标关。笔者事后了解到，河南元恒基本上就是一个“皮包公司”，承揽下工程后基本上都进行转包或肢解分包。
4改变承包商履约评价模式
过去，神东公司对承包商管理和履约评价基本上是年底“一考定等级”，这种模式存在不客观、不公正、不利于督促承包商改善管理等问题，要彻底根除人为因素干扰等弊端，神东要充分依托本安体系，不断强化对承包商履行合同能力和诚信行为的动态管理，实现由“结果考核”到“过程管理”的蜕变。
4．1切实深化项目管理本安系统应用为加强过程管理搭建平台
要在持续完善系统功能的基础上，进一步加大承包商应用本安体系的力度，凡承担建设项目资金额超过200万元、工期在3个月以上施工项目，必须纳入工程项目管理本安体系进行履约评价和管理。参与承包商履约评价管理的各单位，要借助本安信息系统，按照“每天录入、月度分析、季度公示、年度考评”的办法对承包商实施履约评价工作，要彻底改变过去那种“以包代管”或“以罚代管”、“一罚了之”的局面，使承包商对考核评价过程及结果做到心服口服。
4．2健全考核管理制度为加强过程管理提供保障
一是要修订完善承包商履约评价考核指标体系，重点对定期考核中的承包商人员驻场情况、工程安全、工期、质量、造价、检查通报等七项指标进行优化调整，合理设定核心指标权重，细化扣分标准，突出质量、工期及合同管理等重点环节，引导和激励承包商有针对性地加强履约管理。二是要进一步明确直接加分项和否决性条款。加大创省级文明工地、创“太阳杯”、“长安杯”、“草原杯”和“鲁班奖”等评奖创杯工程的加分力度。三是要进一步加强承包商应用本安信息系统的管理工作。承包商不仅要满足登录次数上的规定、录入条数上的要求，而且要注重录入问题的质量、注重承包商基础信息的维护和管理，切实为工程建设系统实现安全无事故奠定坚实基础。
4．3参建各方要齐抓共管形成过程管理的强大合力
项目管理的问题及建议范文第8篇
关键词：融合管理；PMC项目管理模式；运用
0.引言
融合管理是近来管理学界提出的一个概念，是把不同类型、不同性质的个体或团体组合在一起形成彼此适应、相互交融为一个整体的一种活动，是目前比较普遍存在的一种管理现象。
PMC项目管理模式作为目前国际上最先进的项目管理模式，我国从于本世纪初开始正式引入。但由于中西方管理理念的不同，在PMC项目管理模式引进的过程中，特别是个别大型工程建设公司在尝试对PMC本土化的过程中，出现了许多的“水土不服”，使该模式在我国成功运用的较少，特别是用本土化的PMC模式管理真正成功运作的项目目前仍然是空白。融合管理为PMC项目模式的管理提供了一种较优的解决思路。
1.融合管理的概念
1.1 融合管理的提出
整合管理是进入21世纪以来，随着组织进行资源整合、优化组合的管理现象比较普遍，管理学界从物资资源优化整合的管理探索过程中，逐渐提炼形成的。如今，组织在以企业文化为基础的组织群优势组合中，通过自我主动的学习、适应和调整，达到组织内相互融合、高效完成组织目标的现象比较普遍，融合管理也被广大管理者较普遍地接受和运用。
而项目方面的融合管理，是我在有幸参加中油国际尼日尔阿加戴姆一体化项目津德尔炼厂项目建设的过程中，经过对我们在PC总承包项目管理模式实践中的环节延伸管理提炼出来的，是我们项目管理团队智慧的结晶，我只是进行了提炼总结而已。我相信，在恰当运用的前提下，融合管理的理念将给项目管理界带来一场效率性的管理变革。本文是我根据研究，并针对目前PMC项目管理的困局而进行的管理探讨。对项目的融合管理的全面探讨，将在今后的论文中进行。
1.2 融合管理的概念
融合管理通常指，一定数量的个体或团体组织在组合之后，通过自我主动的学习、适应和调整，迅速交融为一个整体团队而发挥整体优势的活动。
在管理过程中，组织通过融合管理，使内部各成员朝着共同的目标，发挥资源的积极优势，凝心聚力、同心同德，共同为组织的目标戮力奋斗，以较高的效率和较强的有效性完成组织的目标。
1.3 PMC项目管理模式的融合管理
经研究，PMC项目管理模式的融合管理，是PMC项目管理总承包商对其以PMC项目为基础的分承包商、供货商、服务商、运输商、业主及其代表、其他项目干系人（业主各有关人员、军政法等权力机构、行业或协会、宗教团体、周边居民、其他相关方）进行融合管理，使各方以完成项目为目标而自我适应和调整，以共同高效完成项目目标的管理活动。
目前，无论哪种项目管理模式，我们通常看到的是业主方、或是管理方的PMC承包商，都是分阶段按角色分配任务后，由其来进行协调，然后在项目执行过程中往往发现总有一方或几方因各种事实上的理由而导致项目执行不顺畅，其中最重要的一点，就是没有让各相关方融合于项目执行中，各自自行其是，导致项目协调困难、效率较低，管理有效性得不到充分发挥。
2.目前我国PMC项目管理模式引进和本土化进程中存在的问题
2.1 真正PMC项目管理模式的特征
真正的PMC项目管理，是从项目前期诸环节开始进行项目管理全过程运作，包括项目前期调研、预论证、预可研、论证、可研、初步设计、立项、详细设计、采购、开工、施工建设、试压试运、联运、试投用、投用保运服务、项目收尾（project closing）等全过程的管理。它是PMC项目管理承包商对业主的项目实行从头到尾的专业管理总承包。该模式下，业主只对项目的过程提供支持，并按预期目标验收PMC承包商提供的项目产品或结果；PMC项目管理总承包商对项目实施管理，并对项目的管理及项目产品结果负责。
2.2 我国项目工程监理与PMC项目管理模式的区别与弊端
在我国，部分人喜欢把各地的监理公司也叫PMC承包商，甚至连英文翻译也都与PMC承包商的名称（Project Management Contracter）一致，但这类监理承包商与项目管理承包商有本质的区别：
一是监理承包商实际上执行的是项目管理五大过程组中的监控过程组的工作，尽管也贯穿项目的始终，但其职能为项目监控（Project Monitoring and Controlling）管理而不是项目承包（Project Management Contracting）管理。
二是监理承包商基本上是我国特殊政策下的产物，绝大部分只是对项目施工环节进行监控，对可研、设计、采购环节因各种原因基本上谈不上监控（有的是业主从合同就没委托其进行监控），在实际工作中地位较尴尬。
三是监理公司从定位上来说，只是进行监控管理，但项目执行中业主硬性干预较多（形成事实上的谁都想管而谁都不管，但为避免责任通常在纸质见证材料上可能监理与业主双方共同签字），与项目总承包管理无论从工作内容还是层次上都差别明显。
2.3 PMC项目管理模式在国际实践中存在的问题
我国自行的PMC项目管理模式在真正的国际管理环境下和项目管理还是空白，目前只有零星的以国内管理模式为主的在国外实施的项目中，以PMC项目管理承包商名义而进行的个别尝试（以PMC承包商之名行EPC甚至PC之实的项目管理尝试不在本文探讨之列）。
通过部分文献资料和原BSF管理的研究，国际PMC管理承包商实行的真正意义的PMC管理中，常常因为文化冲突、注重利益等原因，存在一定的劣势：
一是过分依赖经济手段或合同手段对包括分承包商在内的利益相关方进行协调管理，在项目执行过程中，对经济手段或合同手段解决不了的问题协调不力，且常常造成事实上的索赔较多，对利益相关方没能形成良好的协调与管理。
二是以项目执行进度计划为依据的各阶段为基础，进行角色划分，再以此为基础进行协调与管控，结果因缺乏融合管理基础而导致沟通成本较大且效率低下。
三是过分强调资质满足条件下的强强组合，但因忽视内部融合、或受彼此间的文化碰撞影响，导致强强组合下并没有强的执行力和为完成项目目标而进行的自我调整和适应，整体效率下降。
四是PMC项目管理总承包商自身管理过程中，因所招募人员流动性等原因（因专业结构调整的需要或因不适应总承包商的管理，等等），导致自身管理能力缺乏一贯性和效率下降，对整个项目的实施造成影响。
2.4目前我国PMC项目管理模式引进和本土化进程中存在的问题
我国较早进行引进PMC项目管理模式的是SEI，其在吸收和消化过程中培养了大批项目管理专业人才。目前，我国真正的PMC项目管理模式还处在引进为主、本土化只达到联合组织管理的状态，对于纯本土化来说，我国还未真正开始。
目前，我国PMC项目管理模式引进和本土化进程中也存在一些问题：
一是我国对PMC项目管理总承包商的定位问题。这是关键的、也是最为突出的问题。尽管国家明确了建管分开的原则，但怎么管，一方面国家没有明确规定；另一方面，是我国目前的现行体制没有形成让管理承包商从项目可研立项就开始参与到项目管理的环境。
二是业主对PMC项目管理总承包商定位不明。业主对PMC项目管理总承包商认识不明导致对其定位不明，有的甚至还认为在跟他们争权争利。
三是PMC专业承包商自身的专业技能实力和专门从事项目的管理实力亟需提高，特别是没有自己成熟的管理理念让市场认可、让业主认可，这也是较为致命的一个环节。特别是我国目前还明显存在的重专业技术而轻管理技术的实际情况，也是PMC专业承包商得不到普遍认可的直接根源。
四是缺乏配套的PMC项目管理模式的理念或理论支撑，实践、应用和理论提炼脱节，国外理念下本土化的理念或理论还未形成，学术方面照搬外国的项目管理理论、理念明显。
五是因历史和环境的原因，目前国内绝大部分PMC承包商都是从工程建设公司中分离组建的，许多理念仍然停留在施工方面管理协调的优势上，从项目前期论证、可研、设计、采购等方面的业务经验和管理经验还明显歉缺，项目整体管理和风险管控还没有成型的管理，在总体整合上既缺乏人才，也缺乏管理经验，更缺乏管理理念。
3、融合管理在PMC项目管理模式中的应用
3.1 融合管理实际上是对PMC项目管理的一个总体融合
这里谈的总体，实际上是PMC总承包商对该项目管理的一个总体融合。一般而言，不同利益团体因项目的实施而组合在一起，大家无论是支持还是反对，都是对项目实施和日后的运营起推动任用的。PMC项目管理总承包商需要本着对业主、对社会负责的态度，把这些团体进行融合，协调相关方和利益群体，打破按项目进度所形成的角色分配条框，让有关各方突破环节意识，进行环节的前向延伸沟通和后向延伸沟通，使有关各方在充分了解项目各方面情况的基础上，协调有关各方以积极推动项目成功实施为目标，兼顾利益并彼此积极配合与支持，同心同德、齐心协力，把项目积极有效、步步递进、彼此协调地推进。这种模式就是效率高、有效性好、资源配置较优的融合管理模式。
特别需要说明的是，融合管理不仅能避免沟通不畅引起的效率低下的局面，对项目期限要求紧、任务量大、需要参与方多的情况效果理明显，对“三边”项目也有较强的适应性。
3.2 PMC项目管理总承包商对项目的融合管理
3.2.1 PMC总承包商在项目立项前的融合管理
无论是业主主导还是PMC总承包商主导项目立项前的各项工作，PMC总承包商都要履行自己的管理角色，提前介入各项工作。一方面PMC总承包商要在做好自己内部的资源储备同时开展好本阶段的研究论证和技术性保障等工作；另一方面与业主做好以该项目为基础的业务延伸，从专业的角度与业主进行融合，利用业主的优势资源做好该阶段各项准备工作；第三是做好潜在的勘察设计及施工、运营等分承包商的意见征求与前向配合工作，特别是其中潜在风险的预防与应对；第四是做好对其他项目干系人的分别沟通与意见征求，特别是可研环节，无论业主是否要求，为了项目日后运营的长远大计，总承包商都必须清楚，仅仅依据国家标准、理论的数据推算、政府机构或专家或权威的建议或意见是不够的，对周边老百姓、宗教和民间团体、其他利益相关方等进行意见征求并接受他们的监督，是使项目下一步顺畅的关键，也是为日后项目稳健投产运营、给业主一个满意放心的项目结果打下基础的关键全，更是日后事半功倍地开展工作的关键。
在现实生活中，我们常常见到各大项目前期论证手续齐全、都严格按照标准规范实施项目、但最终仍然经不起实践检验的情况，如某垮塌的大楼事后检验符合标准、某高速公路大桥被车运鞭炮爆炸垮塌事后检验符合标准等，抛开业主及其代表当时是否顾及自己的社会责任的考虑，也抛开人们的其他质疑来就事论事，单从项目管理角度来分析，其原因如下：一是用旧条件制定的标准来规范、适应已经发展变化了的新条件；二是少了其他项目干系人和利益相关方的参与、监督和意见建议，这也是关键且最重要的一点。
特别地，如诸多的对环境破坏性大的项目，在没有解决环保问题的情况下，固然有征求其他项目干系人的意见就可能上不了的后果，但若一旦硬性让项目上马，轻则可能为项目运营埋下隐患，重则会以短暂的经济利益换来贻害子孙、祸害周边环境等更严重的后果。
3.2.2 PMC总承包商在设计阶段的融合管理
在设计阶段，无论是初步设计还是详细设计，PMC总承包商都需要把业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方进行协调，让他们在此阶段进行业务前向延伸，让他们参与并听取相关意见，进行充分的论证和取舍，以取得方案的最优和本阶段项目成果的最优，同时融合进其他项目干系人的意见和建议，管理他们的建议和意见，以获得项目执行中的最佳状态和最大范围内的支持、协作与配合，确保本阶段工作协调运行、协同推进。
从表面上看，本阶段对业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方的融合管理可能会降低效率，但恰恰相反，有关各方的融合，既可对项目进行最大程度的配合，又可避免项目在施工阶段、试运行及三查四定过程中可能会出现的大量变更，为整个项目的顺畅实施奠定坚实的基础。同时，其他项目干系人的意见、建议、理解和支持，可使项目下一步实施中的拆迁、环保、治安及物资供应及其他施工与生活服务得到尽可能的支持与保护，保障项目实施的持续顺畅。
3.2.3 PMC总承包商在施工阶段的融合管理
由于前期的深度参与，在施工阶段，PMC总承包商主要是协调业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方，既做到按进度要求环节上的延伸与配合，又达到细节上的协调与配合，保证其为保障项目的顺利实施而深入融合，消化各种突发的不利因素，同时，管理本阶段其他项目干系人的建议和意见，共同变不利因素为有利因素，共同把项目顺利实施，稳健达到项目期望的结果。
本阶段PMC总承包商既要注重对项目管理过程中的论证，又要时刻做好对项目实施过程中的监控与预警，从而保证在此阶段的有效管理与融合。需要说明的是，这个管理过程既来自于项目施工本身，也来自于各相关方，还来自于其他项目干系人，PMC总承包商既需要加强风险意识做好监控管理，又需要加强沟通和协调能力做好项目的推进，确保项目协同、稳健推进，顺利竣工。
3.2.4 PMC总承包商在运行阶段的融合管理
运行阶段，包括项目中交后试运行和项目交付运营后的质保期运行。PMC总承包商主要是注重在项目收尾过程中，对业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方的协调与配合，管理其他项目干系人在本阶段的意见和建议。并根据管理成果、各方面的意见和建议，形成项目的总结，为该承包商日后的类似项目管理提供经验和借鉴。
本阶段中，PMC总承包商往往注重技术类资料的整理和总结，以及表彰性的总结（表往往只注重成绩或闪光点），容易忽视从项目管理专业的角度来进行管理类资料的整理和经验的总结，而这恰恰是国外项目管理同行高度关注的方面，需要我们国内的同行高度重视。
同时，经过我对不多的国内同行的项目管理总结的研究看，这些总结往往只注重成绩或经验教训的表述，缺乏科学的态度，缺少对管理工具的运用，也缺乏管理理念或理论方面的总结与创新，还缺乏与国内项目管理理论界的交流、总结与提升，需要引起高度重视。
3.2.5 PMC总承包商在项目整体运行上的融合管理
在项目整体运行上，PMC总承包商除了要在项目各阶段中，对业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方进行管理与协调，征求其他项目干系人的意见和建议并进行沟通协调外，还需要做好项目各阶段管理的整体融合与协调，从而保证项目在PMC总承包商手中的一个整体。
在项目整体运行上，需要PMC总承包商在项目管理的顶层设计和其下各层次的分解上，以及顶层设计和项目各阶段分解上，做好业务流程的框架设计，保证业务的运行畅通和监控的全面到位，保证整个管理过程的融合与协调运行。这也是PMC总承包商作为管理方，区别于E、P、C及其各种组合下的项目管理实施方最根本所在，这既有业主替代不了的专业管理优势，又有其下各项目管理层级所不具备的综合管理优势，也是PMC总承包商在越来越多的大型复杂项目的市场需求下得以产生和发展的原因。
4、结束语
PMC项目管理总承包商在项目管理中进行融合管理，是一个将管理效率明显提高、同时能保证项目管理过程在整体上或是阶段上都行之有效的管理方法，特别是项目干系人越来越多地主动或被动地干预项目的大趋势下，融合管理是把有关各方进行有效管理、协调各方共同把项目推向成功的有效方法。
当然，这需要项目团队上下和内部各成员间以诚信为根本，彼此互敬互信互相积极支持配合是基础。离开了这些，有关各方就融合不起来（顶多算拼凑或组合），效率和有效性就得不到发挥，融合管理就无从谈起。
在项目管理市场越来越兴盛、对项目管理要求越来越高、管理商和承包商成本压力越来越大的总体趋势下，我们相信，融合管理管理将会越来越普遍地运用于项目管理中。
参考文献：
[1] 方俊、付建华，PMC组织管理模式研究[M]，国外建材科技，2004，（6）。
[2] 李雪琳等，工程项目管理总承包（PMC）模式的经济学思考[M]，工业技术经济，2007，（5）。