项目费用管理
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项目费用管理范文第1篇
转包项目在实施中往往会出现时间长、范围广的现象，很多时候就会导致项目管理费用与进度结构不够严密，从而影响项目的交付物质量。本文为更好的说明匹配项目管理的费用与进度的方法，先详细介绍项目管理费用与进度的相关性研究方法。
1 项目管理费用于进度的相关性研究方法
在转包项目管理中所说的费用通常是指转包合同价格，进度是指在转包合同执行中一定时间内相对于交付物所完成的活动内容。为分析费用与进度的相关性，需要有效匹配项目管理费用与进度，赋予项目管理在活动时间上的价值。在这里以时间作为依据，以T来表示时间，C代表项目管理中的费用，x%表示项目工作根据时间划分的价值比率，依照时间的不同，把项目活动（费用）分布系数设为Xm，C1、C2、……Cn表示各个活动，C总表示项目活动之和，则有CT1=C1x11（T1）+C2x21（T1）（%）；CT2=C1x12（T2）+C2x22（T2）+C3x32（T2）（T3）；……，以此类推，用这些公式来表示费用与时间的关系，用矩阵进行表示，这里说讲的费用清单主要是工程量清单、单价计量模式以及项目进度管理软件。
2 项目管理中费用与进度的关系
从公式中可以看出，从时间上来看，项目成本费用与时间呈现相互制约的管理，二者之间有着直接的联系，同时也是相对比较独立的，在转包项目管理中具体表现为费用与进度环环相扣，出现任何一个问题都可能严重影响到项目交付物的质量。在管理中若是仅仅考虑项目进度，必然会导致管理中费用出现失衡，在设计时，若是不考虑项目进度，必然在管理中影响进度，有可能导致项目将无法按合同要求的进度完成，费用与进度的关系具体分析如下。
项目费用包括直接费用与间接费用，而且费用必然会随着进程的加快而增加，这是因为进度加快，必然会导致转包承制方需要投入大量的人力、物力以及财力等，为保证项目如期完成，尤其可能要增加加工设备的投入，也就是增加了转包成本的投入。进度加快在一定程度上可以降低材料费，这是因为材料价格是随着时间的加长而增长的，因此在一定程度上，加快项目进度可以相应的缩减直接费用的成本。所谓间接费用是指服务费用、管理人员的工资以及管理中所花费的资金等费用，可以明显看出项目进度的加快可以极大地减少间接费用。
3 协调费用与进度的办法
从上文的分析中可以看出，转包项目管理中的费用与进度存在很大的关系，两者之间的相互作用还会严重影响到项目交付物的质量，也会影响到管理目标的实现。因此项目管理人员需要协调好费用与进度的关系，找出平衡直接费用、间接费用与项目进度的平衡点，保证整体项目的费用与进度都能得到有效的控制，本文建议从以下几方面来协调项目管理的费用与进度。
3.1 明确项目管理费用，确定活动价值
在前文提到，转包项目管理中的活动价值与项目时间存在密切联系，也就是说价值与进度存在很大的关系，因此需要确定费用的价值，来保证项目进度得到合理的控制，同时项目管理人员在确定、活动价值的固定单价项目时，应考虑进度的因素。另外转包项目费用的制定是协调项目管理中费用与进度的重要方法之一，因此还需要考虑到转包项目独立性、项目进度、以及项目测量性之间的关系，保证三者之间的统一性，避免后期的麻烦。
3.2 制定与转包交付物相适应的系数矩阵
为准确把握项目管理中费用与进度的管理，管理人员在管理过程中需要制定一个合理的项目费用与进度分布系数矩阵，观察不同时间内各项活动的价值变化，得到更加接近实际的分布系数数值，进而更好地调整费用与项目进度。另外转包项目管理人员需要提高自身的计算水平，以保证量活动清单，保证与时俱进，切合实际，还需要充分考虑编制的规范性以及系统性。
具体而言，费用与进度协调发展的关键是转包项目费用清单，对于构建项目费用清单而言，管理人员为便于费用清单在后期的分解与使用，在费用清单中应详细记录一些费用如计量单位、计量规则以及材料固定单价等，这些数字的记录可以保证管理人员随时掌握费用与进度的变化，以便能够及时的对两者作出合理的调整，确保项目管理中的费用与进度的协调发展。在编制项目管理费用清单时，为保证数据的可靠性，需要依照相关的图纸，及时的收集工程量数据，并及时根据实际情况做出调整。另外项目管理人员还需要保证编制的有效性与合理性，在编制计划时，要认识到工程在实施阶段所需要花费的资金去向，以做给出更好地预计，在编制时涵盖整个项目的花费，在编制时，项目管理人员还需要综合考虑可能影响项目的各种因素，以正确把握各种费用之间的关系，总之在编制计划时，项目管理人员需要保证计划的合理性，充分考虑各种因素的影响。
4 结束语
综上所述，本文先讲述项目管理费用于进度的相关性研究方法，详细说明项目管理中费用与进度的关系，最后讲述了几点协调费用与进度的方法。转包项目管理中费用与进度存在相互影响相互作用的关系，项目管理人员需要重视这一点，寻找协调两者关系的方法，因而实现项目管理的经济效益。
参考文献：
[1]马瀛.工程项目管理中费用与进度关联性分析方法[J].核动力工程，2008（3）.
项目费用管理范文第2篇
关键词：工程项目；施工机械成本；统计分析；控制措施
在工程的总成本中，工程的机械成本就占了很重要的一部分，所以一个工程项目要想获得最大的经济利益，就必须控制好工程项目的成本。那么应该怎么更好的控制项目的成本呢？在核算的时候，我认为应该秉承会计核算的基本原则,工程项目核算工作应该由项目财务部门来担任，由财务部门来将成本费用分配和归集。工程施工的成本是由多个部门的成本组成的，在上报成本的时候一般都会出现一些状况,这些上报状况会使实际的成本出现一些偏差。要想使核算更加的准确，就应该对机械成本进行系统的管理。
1.施工机械成本的归集范围
若想要更好对机械成本进行核算以及分析，我认为第一部要做的就是确定哪些需要核算，这可以通过机械用途以及工程的性质。分包出碴运输、施工用设备以及租赁设备都在机械成本的范围内。但是有一些是不能计入机械成本的，比如工具车以及指挥车，它们的费用应该计入间接成本，作业台架以及衬砌模板台车的成本应该计入周转性材料，因为它们是非标设备。当本工程完成后将处理费用进行冲减材料成本处理，且不计入机械成本。砂石料的生产机械费用应该计入材料费用，因为它是施工建筑原材料所用机械，所以计入材料费用而不计入机械成本。机械成本组成部分非常的多，主要有小型设备分摊费用、其他机械人工费用、分包出碴运输费用、设备消耗费用、冲减机械设备费用、租赁设备费用、以及其他机械费用这几种。设备消耗费用主要是由人工费和动力燃料费、大修理费、冲减机械设备费用包括折旧费、安装拆卸及辅助设施费以及经常修理费这几种组成。安装拆卸及辅助设施费主要是由现场的机械安装和拆卸费用、安装辅助机械费用、机械费以及试运转费等费用组成的。设备人工费主要是由操作人员工资组成的。折旧费主要是由机械设备逐渐收回的设备原值费用组成的。大修理费主要是由机械隔台班的修理费组成的。经常修理费主要是由除去大修理之外和检查临时故障用到费用的修理费用组成的。
2.施工机械成本的统计
在对机械成本进行统计核算工作之前，第一步要做的就是对机械成本的核算对象进行确认，简单的来说就是确定分配与归集机械成本费用的承担者。以机械在施工中调配交叉使用的特征为主要依据，但是要注意的是核算对象不要过分细化，如果这样做会使工作量增加，还会使最终的结构算的极其不准确。但是也不可以分的太粗，这样做会使实际的机械成本难以表现出来，同时也会影响到对成本的升降状况进行合理的分析与考核。在对成本进行统计核算的时候，我认为应该以基础统计工作为出发点，做好统计核算的每一个步骤并将其化简。
2.1施工机械设备总台账的确定
工程项目施工机械费用管理与控制王卫兴陕西化建工程有限责任公司陕西咸阳712100任何工程的配置设备都不会少，所以在配置的时候一般都会采取多种方法，比如分包、调拔、租赁以及新购。如果想要更好的了解这些配置设备的使用状况、参数、分布以及机况，我认为可以将动态台帐设计成电子表格，这样做可以起到非常好的效果。
2.2施工机械成本
把机械成本以明细帐的方式表现出来，可以使机械成本核算范围、开累合计、核算对象以及月累合计看起来更清楚,并且通过这个方法能够帮助单机成本的统计更好的完成，还能够为接下来的机械成本分析做铺垫。
2.3施工机械成本费用统计
怎样把机械成本的统计工作做好。机械的成本费用的涉及面非常的广，它会涉及到很多部门，这点我们能从明细账中看出来，以下是部门涉及的费用：项目物资部门主要涉及的油料和其他材料费用。项目人事部门主要涉及的是机械工作人员的工费。项目验工计价管理部门主要涉及的是出碴运输费用。项目财务部门主要涉及的是小型设备分摊费用与折旧费。所以在进行机械成本的统计的时候一定要结合各部门的费用数据来确定。
3.施工机械成本分析
那么机械成本分析具体是什么呢？其实它是成本管理的内容之一以及重要步骤，成本分析的主要是为了找到减少机械成本的方法，从而更好地实现机械成本的控制。要想实现成本分析其实有非常多的办法，比如比率法、比较分析法、差额法以及因素分析法。若想从多角度以及多侧面来分析成本，一般情况下可以利用多个分析法来分析。最真实的一种方法是立即成本分析法，一般此方法是通过表格的形式来变现分析结果。
4.施工机械成本控制
企业根据机械成本真实的盈亏状况，应该积极的将机械成本控制好，这个工作主要是由项目设备管理部门来做，降低亏损增加企业盈利，认真分析机械成本盈亏的原因，力求做到早预防，合理的对其进行控制，最后做好考核工作。以下是我总结的几点方法：一是一定要保障机械成本费用的真实。二是将施工要用到的机械设备分配合理了，在分配的时候可以以实际的施工状况为准。但是要注意的是在施工之前不要将所有的机械设备都带入施工地，避免产生过量的机械费用。应该尽快将闲置下来的设备带出施工地。三是应该将机械的设备的利用和完好率逐渐提升。做好设备的日常管理工作，提高使用率。四是做好单车和单机的经济核算的开展工作，将出现异常的费用检查清楚，以保障单机费用的合理。五是加强对监控租赁设备的管理。保障用油的合理性。六是聘用有较高专业能力的人，增强本公司工作人员的专业技术能力。
5.结束语
由以上内容我们可以知道，若想要更好的顺应施工企业市场经济，施工企业必须不断提高自己的经济效益以及减少自己的施工成本。我认为只有这么做施工企业才能更好的提高自己的管理水平，使自己的企业发展的越来越好，形成更好的企业凝聚力。因此企业应该逐渐的去提高自己的施工成本管理力度和控制力度，只有做好这一点，才能使企业获得更好的经济效益。
作者:王卫兴 单位:陕西化建工程有限责任公司
参考文献
[1]廖兵.“东方天地”工程项目施工费用管理研究[D].电子科技大学,2014.
[2]徐红卫.建筑工程施工项目成本管理与控制[D].天津大学,2014.
[3]张扬.试论水电工程项目施工成本管理与控制[J].水利水电施工,2014,06:96-98.
[4]易涛.基于费用控制的业主对承包商激励机制设计与模型构建[D].华北电力大学,2014.
[5]刘海波.施工机械的安全管理以及选型和配置[J].山东工业技术.2017(04).
项目费用管理范文第3篇
1、上级财政部门不再对项目管理费向有关职能部门进行分配，而是直接拨付市县财政部门。
2、项目管理费下拨有关市县以后，市县不再分配到各个职能部门，由市县扶贫开发工作领导小组统一集中使用，专项用于扶贫规划编制、项目评估、检查验收、成果宣传、档案管理、项目公告公示、报账管理等方面的经费开支。
3、紧密结合涉农资金整合工作，县扶贫开发工作领导小组对于项目管理费支出统一研究，集中审批，财政部门统一支付。
（来源：文章屋网 ）
项目费用管理范文第4篇
【关键词】烟草行业；项目；投资，费用控制；管理
中图分类号：C29 文献标识码：A
在以往的投资相关管理中，烟草企业一般是将工作中心放在对项目立项的审批环节。不过当前的市场经济变化，以及企业发展理念的转变，对于这一项目管理模式提出了全新的挑战，也有了更高要求的标准，作为烟草企业，要想在投资项目中获得更多的经济利益，就必须加大对项目全过程的费用控制及管理工作开展力度。
一、烟草企业加大投资项目费用控制及管理的重要性
现在，烟草行业领域最主要的建设项目就是技改搬迁或者是物流中心的建设，之前的管理模式已经不能达到当前投资管理的需求标准。因此如果想要对于烟草企业投资项目的展开进行全方位的了解控制，就一定要把之前分布在企业各个部门之间的相关投资业务统一管理，从上级到下级逐层的规划来完成对投资的管理，并最终实现投资管理工作的高效性。
二、烟草企业投资项目费用控制的管理工作开展现状及出现的问题
1、投资项目招标超前
在这里我们以某烟草企业为例加以说明，该企业在进行投资项目整体规划的时候，由于土地被征用的问题使整体的规划计划不能正常的开展，然后结合土地拆迁的实际状况以及综合考量企业工程整体的规划需求，同时项目本身及其他的外界影响因素，在刚开始的时候针对项目其中的一部分实施了招投标，同时将合同文件完成了签订。像是该企业这种项目招标超前的情况，相对于其他参加招标的烟草企业来说，就不容易出现竞争的不平等，极易导致不正当行为的出现，让项目招标整体规划工作始终停留在表面阶段，并最终导致国家财产的损失。
2、项目先期运作过程中存在的问题
在这里我们依然以某烟草企业为例进行叙述，该烟草企业在进行整体项目规划的时候，由于综合考量了施工环节的优化问题以及项目申报审批日期的问题，在现实施工的过程中针对部分工程尚未通过审查的时候，就先期开展了项目的招投标工作以及施工工作。从这里能够看出，做好项目优化以及审批工作时整个投资项目工程得以高水平开展的关键环节。建立并完善先期的决算内审体系，做好对工程的决算工作，尽可能的将工程成本费用控制在最低的范围内，对于企业发展而言具有重要的推动意义。
项目一部分出现超支的情况
某烟草企业在现实项目规划开展的时候，因为之前对于项目整体的设计没有太高的标准，之后有考量到地质环境、环保、安全以及生产原材料价格上调等因素，导致在现实工程开展中投入的成本费用超过了预算金额。所以负责项目监督管理的相关部门及应该做好相关的追踪工作，及时对工程图纸变动做出相对的调整，从而确保工程结算时的费用和显示工程开展投入一致，并且还要定期去市场内部进行对生产原材料的价格调查，在第一时间了解并掌控市场的价格变动形势，针对生产材料的变动问题要去询问工程设计负责工作人员的观点，使工程质量水平得到充分的保证。
三、烟草企业工程投资项目费用控制的管理具体措施
1、实现对烟草投资项目管理预算控制工作的规范化开展
（1）强化投资项目建议书环节的投资估算工作
在烟草企业开展投资项目的过程中，有关的负责部门要针对项目做出建议书，目的是为了针对工程的设计、预算、平均造价、项目招标环节，中标企业相关新信息做出全面的审查，主动的去征询相关专家的观点及建议，针对工程整体设计的科学性、精确性、规范性都做出客观的分析，并借助审核环节的开展找出其中存在的问题，针对性的采取实施解决问题同时表明建设单位对投资建设控制的观点及建议。
（2）做好初步设计阶段编制设计概算
对在规定造价以上的工程项目应通过先期内审，做好初步设计阶段的编制设计，初步核定工程造价，然后将核定的工程造价相关预 (结)算、图纸等资料送交上级主管部门或社会专业审计机构进行审核，这样才可以起到核实工程造价，维护单位经济利益的作用。
（3）做好投资项目实施阶段的预算
认真审核施工企业的取费标准及资质等级。工程项目的取费主要包括综合费、利润及税金等，取费的标准主要根据施工企业的资质等级和项目的投资规模确定的。对取费的审核直接关系到工程造价，对双方有协议的应严格按协议执行，若工程项目的综合费、利润率双方有协议降低取费标准的，应防止不按协议结算。上述影响投资项目实施的因素都应当在工程实施之前有一个清楚的判定界限，尽力避免在投资项目实施过程中出现纰漏。
2、严格烟草投资项目管理程序
烟草投资工程理论上是由决策设计、招标投标、签订合同、施工建设、竣工验收和决算等过程组成。目前，行业内的工程项目管理虽然实行了 “三位一体”管理，但在一些管理环节上还存在着权责模糊、部门间管理相互脱节，配合不紧密、有时甚至是各自为政的问题。3、保证烟草投资项目管理绩效评估系统化
系统的评价指标体系是由若干个单项评价指标组成的有机整体。它应反映出评价目的的要求，并尽量做到全面、合理、科学、实用。为此，在建立烟草物料流通信息系统综合评价的指标体系时，应选择有代表性的烟草信息系统特征值指标，以便从总体上反映物流信息系统的现状，发现存在的主要问题，明确改善方向。从项目决策、招投标、过程管理、全程监督、竣工验收等环节进行认真梳理，补充制定和完善相关制度。
4、做好烟草投资项目审批备案
对烟草行业投资项目的审核应由过去的单一审批改革为按照项目资金的来源渠道或项目性质、规模不同分审批、核准和备案三种类型。不同的审核形式按相应的程序办理。相关项目单位应填写 《企业投资项目备案申请表》，准备项目法人证书或项目业主主营业执照副本及复印件，属于国家规定实行许可证生产的项目还需准备相关部门的初审意见、属于高能耗项目还需准备中介部门的能耗准入评估报告、属于 5000 万元以上化工类新建项目还需准备大于 25%的项目资本金证明资料; 以上材料齐全后，项目单位到发展改革委申报项目备案手续，领取 《企业投资项目备案通知书》; 项目单位凭 《企业投资项目备案通知书》分别到规划部门、国土部门、环境保护部门办理规划选址、用地和环评审批手续; 最后到住建部门办理施工许可手续。上面的一切手续都完全准备齐全之后，工程才能真正的展开进行。
5、注重对项目完成阶段结算工作的开展
投资项目完成阶段是对整个工程进行费用控制的最后一个环节，通过这一环节能够有效的衡量出整体投资项目费用控制的总体效果，同时还是投资所获取成果转投入生产环节的重要体现。所以在这一环节中必须做好控制管理工作，遵循工程合同的相关条款，帮助企业进款的完成对工程竣工阶段的费用结算工作，同时将所得的审批报告上交等待审批。
四、结论
总的来说，想要实现烟草企业投资项目的规范化管理，创造优良的项目投资条件，烟草企业就必须加大对投资项目费用控制及管理的力度，做好对项目管理流程的把关工作，确保烟草投资项目管理每一环节的合理化，为企业发展打造更加坚实的基础，控制企业内部运营过程中所需的成本费用，从而为企业长久稳定的发展以及更大的经济利益带来保障。
项目费用管理范文第5篇
关键词：联合体；投标报价；费率；费用管理
中图分类号：[F235.3]文献标识码： A 文章编号：
1.项目背景
YADAVARAN（雅达瓦兰）油田位于伊朗西南部与伊拉克交界，距伊朗Ahwaz（阿瓦士）70公里处。本项目为伊朗雅达油田中心处理站项目的一期工程，工艺设施主要包括油气分离与处理、采出水处理及回灌、气举气压缩及注气、燃气发电、道路、建筑等。轻质原油与重质原油分别处理，一期工程将建成总处理能力为13.5万桶/天（轻油9万桶/天、重油4.5万桶/天）油气集输处理系统、140MMSCFD(百万标准立方英尺/天)伴生气脱水、增压装置及60MW的燃气发电站及其他系统配套工程。
2.项目投标阶段
在项目投标阶段，中石化国际工程公司（简称国工）与伊朗当地Jahanpars公司签订了联合体框架协议，双方同意以联合体的名义进行共同投标，中标后共同管理，充分发挥联合体的优势。并且明确了双方关于风险共担、利润共享的比例，但是没有明确中标后联合体双方的详细工作范围。
业主在2010年1月25日发出招标邀请函，要求投标单位按照FEED（Front End Engineering Design）文件进行投标。联合体双方分别组织相关人员根据对FEED文件的理解，编制MTO（Material Take-Off）文件，进行商务标底的编制，在投标截止前联合体双方进行合标。
3.联合体分工谈判阶段
业主发出中标通知后，联合体双方马上动迁相关管理人员进行联合办公。由于在投标阶段，联合体协议没有明确具体的工作分工，所以双方按照框架协议及投标情况进行了联合体分工谈判：
3.1设计部分
设计作为公共部分，由联合体双方设计人员共同完成。根据之前投标报价及中标价的情况，明确设计按人工时单价进行计量，单价由联合体双方共同确定，根据投标时测算的设计人工时，对设计费进行控制。
按照目前设计进展情况，由于业主长周期设备的到货时间滞后，影响了设计进度的开展。如果设计能够按照投标报价时的计划工时完成，设计按人工时单价进行控制对于联合体是比较合理的管理模式。
3.2采购部分
由于伊朗长期受到欧美的制裁，伊朗国内的一些原材料比较紧缺，导致一些设备材料价格相对偏高。在投标阶段合标时，就发现Jahanpars的采购报价比国工的报价高出30%。
为了合理的控制采购费用，明确采购作为共同部分，由联合体双方共同执行采购工作。采购工作分国际采购和伊朗当地采购，统一由采购部北京办公室负责实施，采购部北京办公室由联合体双方共同组成。在采购过程中不具体明确该设备是国际采购或当地采购，而是统一进行国际招标，在满足技术要求和供货周期的情况下，进行价格比选，如果伊朗公司中标，则由Jahanpars负责实施采购的具体工作，如果伊朗之外的公司中标，则由国工负责实施。
3.3施工部分
由于联合体双方都有自己的施工队伍，所以施工按照专业、功能区块进行了分工。
Construction Responsibility Matrix
Description Jahanpars SIPSC(国工)
动迁Mobilization(Camp & Temporary facilities) *
测量/打桩Surveying/ Piling *
土建和道路Civil & Roads *
基础/建筑物Foundation/ Building *
钢结构Steel Structure * *
工艺管线Piping & Insulation *
设备Equipment Installation *
电气安装Electrical installation *
仪表安装Instrumentation installation *
试运行Commissioning * *
由于投标阶段工程量是按照FEED文件的MTO统计的，目前设计可能发生变更，导致施工工程量存在着不确定性，所以联合体最终确定施工按固定单价进行测算。
施工固定单价的测算有以下几个原则：
（1）同样的工作内容，不分Jahanpars还是国工，采用统一的单价。
（2）单价测算只考虑直接费，施工管理费、税金、保险、第三方检测、利润、风险等由联合体统一测算。
（3）同样的工作内容，联合体双方都报价的，采用合理的低价。
（4）单价在整个合同期内是固定不变的。
3.4项目管理
项目管理团队由国工和Jahanpars成员共同组成，由联合体对管理团队成员进行确认，双方人员比例基本为1:1。目前联合体主要分为德黑兰办公室和北京办公室，北京办公室负责前期的设计和采购工作，项目后期设计和采购工作全部转移到德黑兰。
项目管理费采用人工单价的形式进行划分，除了联合体办公费用作为公共部分由联合体承担，其他费用全部包含在人工单价中，联合体对管理人员进行考勤，按出勤情况对管理费进行测算。
4.项目实施阶段
由于联合体协议已经明确了双方分工以及各部分费用的测算方式，所以在项目实施阶段，联合体的费用管理工作主要集中在联合体账户资金的管理和分包合同的管理。
4.1联合体账户资金的管理
为了满足项目管理的需要，项目设置了联合体账户，业主将进度款支付给联合体账户，由联合体双方共同操作，联合体所有的费用支出，必须经过联合体双方的确认。设计、施工、项目管理费用按单价进行测算，根据各自完成的工程量情况，由联合体账户将该部分资金分别支付给Jahanpars和国工的账户；采购、办公费等公共部分，根据联合体的执行情况，由联合体账户直接支付。所以在项目执行阶段，对联合体账户资金的管理将是费用管理的一个重要环节。
4.2分包合同的管理
在项目实施阶段，联合体费用管理的另一个重要方面就是分包合同的管理。所有的分包合同统一由联合体管理，联合体通过招标的方式确定分包单位，在招标过程中双方管理人员参与整个过程，双方的信息是对称的，并严格按照联合体内部批准的分包程序文件执行，双方对最终的中标价进行认可，费用作为公共部分由联合体承担，由双方对分包商进行管理。
5.存在的问题及建议
5.1投标前是否确定联合体分工
本项目为了防止了投标报价偏高，保证最终的投标报价能够公平、合理，投标前联合体没有明确中标后双方的工作分工。如果投标前联合体协议中明确规定了各自的工作分工，很可能导致联合体双方对属于自己份额的部分刻意报高价，合标的最终结果是两部分都是高价，导致不能中标。
另一方面，按照目前这种做法，中标后再对联合体分工进行谈判，也存在一些问题。双方根据投标报价的情况，都希望施工难度小、工期短的工作内容作为自己的施工部分，导致联合体工作分工长时间不能达成一致，影响了工程的正常开展。
鉴于以上两种情况，比较理想的方法是在联合体合标后、业主开标前进行工作分工，既防止故意报高价又减小分工的难度，但是这样做的前提是开标前联合体有足够的时间进行工作分工的谈判。另外双方形成联合体的目的就是为了更好的中标，所以联合体双方只有建立在互相信任、公平合理的基础上，才能顺利的开展各项工作。
5.2联合体合标的合理性
联合体双方各自进行报价，然后双方对报价进行比较，最终对报价达成一致意见，由联合体上报业主。通常情况下合标的时间比较短，而且由于双方语音的障碍、理念的差异，沟通起来比较困难，结果是工作效率比较低，并不能达到预期的效果。就以本项目为例，投标时间比较紧张，只留了一天的合标时间，而且报价的基础（MTO）也不一致，最后双方只是在总价上达成了一致，报价表中各部分明细由Jahanpars完成的。
5.3项目实施阶段执行固定单价还是固定总价
联合体双方进行工作分工后，施工按照固定单价进行测算。由于设计存在变更的可能性比较大，所以有可能会出现设计工程量增加导致施工费用的增加，但是联合体与业主签订的主合同是固定总价合同，所以联合体项目部必须承担该部分风险。如果联合体双方进行工作分工后，施工按照固定总价进行分包，风险将由联合体项目部转移到分包单位。
由于国工和Jahanpars都有自己的施工队伍，本项目不存在施工分包，而且双方在联合体中约定按照50%-50%的比例进行利润共享、风险共担，所以无论执行固定单价还是固定总价都不能减小施工风险。
6.结论
在国内企业走向国际市场的过程中，与国外企业形成联合体，一方面有利于中国企业更好的进入当地市场，可以充分利用当地资源，将项目的成本降到最低；另一方面通过与当地企业的合作，有利于国际化人才的培养，通过参与联合体的费用管理，帮助中方员工熟悉当地费用管理方式，为今后的国际项目储备人才。
参考文献：
[1] GB 50500-2003, 建设工程工程量清单计价规范
项目费用管理范文第6篇
关键词：工程项目；合同；进度控制；费用控制；材料控制
中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：
承建好一个大型项目，不仅要做好工程项目管理各方面工作，而且要考虑到各方面管理工作的关联性、制约性，做好在工程项目综合管理和控制工作，尤其是要加强工程项目进度、费用和材料的综合管理和控制，从而使工程项目产生更大的效益。
1.概述
为了对工程承包项目的进度、费用、材料进行综合管理和控制，大型工程公司需设立项目控制部，以加强对整个项目的系统控制。项目控制部各专业控制人员负责项目费用的估算和控制，进度计划和控制，设备材料的控制，数据的收集、整理和分析，以及监控和报告等。
一般控制管理人员包括控制部经理、进度计划工程师、费用控制工程师、设备材料控制工程师。控制经理负责组织编制和修订组织分解结构（OBS）、工作分解结构（WBS）、项目控制计划，并负责组织实施。
1.1进度计划工程师
负责编制项目总进度计划和系统进度计划，审核设计、采购、施工、开车进度计划，并监督、检查进度计划的实施；会同项目费用控制工程师及设计、采购、施工、开车经理，组织编制设计、采购、施工、开车执行效果测量基准（BCWS），测量、检查工程进展的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP），编制项目进展情况报告；负责审查业主变更和内部变更对项目进度的影响，提出处理意见。在定期召开的设计、采购、施工计划执行情况检查会后，写出书面报告；收集进度索赔依据，负责进度索赔值计算。
1.2费用控制工程师
负责根据费用分解指标、项目进度计划、人力资源计划，配合进度计划工程师编制项目执行效果测量基准（BCWS）。在出现重大项目变更(内部变更)或业主变更(业主变更)时，根据变更程序进行相应的费用估算，经批准后相应调整控制估算。在项目实施过程中，不断收集项目最新的有关费用估算资料，积累项目费用数据。运用费用/进度检测系统，定期对赢得值曲线（BCWP）和实耗值曲线（ACWP），进行分析，计算费用偏差，找出费用计划执行中存在的问题，提出建议意见和解决措施；编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告；根据工程进展情况负责工程项目的请款工作，负责指导费用管理工程师的工作。
1.3项目材料控制工程师
负责设计、采购、施工全过程项目设备材料数量和进度的跟踪监督和综合平衡工作，负责编制项目的设备材料控制程序，根据总施工计划编制项目设备材料控制计划；负责设备、材料进度跟踪和趋势分析，发现问题向有关部门发出预警报告，并监督跟踪处理措施；负责设备、材料缺、损、漏及补充订货的跟踪监控；负责汇总相关部门提出的设备材料请购文件；现场设备材料库存状况监控；编写项目设备材料控制状态报告；项目完工后编制项目材料消耗分类汇总表。
设备材料控制工程师负责编制设备材料控制程序和控制计划，并监督、检查其实施。负责设计、采购、施工全过程项目设备材料数量和进度的跟踪监督和综合平衡工作。负责设备、材料进度跟踪和趋势分析，发现问题向有关部门发出预警报告，并监督跟踪处理措施；负责设备、材料缺、损、漏及补充订货的跟踪监控。负责汇总相关部门提出的设备材料请购文件,并提供给采购部。现场设备材料库存状况监控。编写项目设备材料控制状态报告。项目完工后编制项目材料消耗分类汇总表，供以后的项目参考使用。
2. 项目进度控制
2.1 进度计划
（1） 项目总进度计划
根据项目合同，项目计划及项目工作分解结构WBS进行编制。内容包括项目各系统的采购、施工、开车的开始及结束时间。
（2） 施工总进度计划
由施工部门根据项目总进度计划、项目工作分解结构WBS及项目各系统工艺流程编制。内容包括各系统内各专业活动的起止时间及相互逻辑关系，各专业活动所需的主要材料和设备及图纸资料到达现场的时间。
（3）采购进度计划
由采购部门根据项目总进度计划、项目工作分解结构WBS编制。内容应包括各专业活动主要设备和材料采购的计划安排，确定主要设备、材料的采购周期（各类设备/材料的采购周期＝订单周期＋制造周期＋运输周期）。
（4）系统主进度计划
由进度控制工程师根据项目总进度计划、施工总进度计划、采购进度计划及开车计划进行合理搭接、协调，标出采购、施工和开车的关键控制点，反映出这些控制点之间的制约关系。编制完成后，交由各部门进行讨论并提出反馈意见，进度控制工程师进行综合整理、修改，完成系统主进度计划。
2.2 进度控制
进度计划实施过程中对项目跟踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差的原因。
首先应用赢得值管理技术，通过进度偏差和时间偏差分析进度。具体的按以下步骤进行：
（1）制定执行效果测量基准（BCWS）曲线；
（2） 测定执行效果（计算赢得值BCWP）；
（3）采用图解法或者计算法求取进度偏差值，编制进度趋势分析图，进行进度趋势预测。
（4）当进度偏差和时间偏差发生负偏差时，应运用网络计划技术分析偏差，并控制计划工期。
（5）定期项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。
2.3 进度报告
当活动拖延影响计划工期时，及时向项目控制经理作出书面报告，并提出整改建议报告。
每月上报给项目部及业主的进度报告内容包括：
（1）完成工程量、累计完成工程量（包括永久工程和临时工程）、剩余工程量，季完成施工产值；
（2）完成的工程形象进度和形象简图；
（3）材料实际进货、消耗和存货量；
（4）现场施工设备的投运数量和运行状况
（5）当前影响施工进度计划的因素和采取的改进措施；
（6）进度计划调整及其说明；
2.4 项目计划工期的变更
由于项目活动进度拖延，项目计划工期的变更按下列程序进行：
（1）该活动负责人提出活动推迟的时间和推迟原因的报告。
（2）项目进度控制工程师系统分析该活动进度的推迟是否影响计划工期。
（3）项目进度控制工程师向项目经理报告处理意见，并转发给费用管理人员。
（4）项目经理综合各部门意见后作出决定。
（5）当变更后的计划工期大于合同工期时，应按合同变更处理。
3. 项目费用控制
3.1 费用控制基准
项目费用控制的基准是根据批准的控制估算进行编制,当批准的控制估算分解深度不够时,费用控制工程师将估算分解到便于控制的深度，例如采购分解到单台设备和材料种类费用，施工分解到各独立子项的建筑和安装等。
3.2 费用控制方法
从批准的控制估算开始，随着设计、采购、施工的进展，实施动态的控制。
当用赢得值原理进行费用/进度综合控制时,费用控制工程师根据项目工作分解结构(WBS),把批准的控制估算分解到记帐码一级。再根据项目进度计划安排,从记帐码一级开始制定执行效果测量基准曲线BCWS。从记帐码一级开始，对实际消耗的费用与控制基准(计划值)进行对比，计算出偏差。
对偏离控制基准较大的超支现象，费用控制工程师应会同设计、采购、施工管理人员进行原因分析，研究采取纠正措施。
当用赢得值原理进行费用/进度综合控制时，一般应采用管理软件，按下列步骤进行费用/进度的综合控制。
（1）明确项目范围,进行项目工作分解；确定项目工作分解结构(WBS )。
（2）确定项目的代码和编码。
（3）确定项目部织分解结构(OBS)。
（4）按WBS编制进度计划。
（5）按WBS进行费用估算和费用分解。
（6）建立执行效果测量基准(BCWS)。
（7）测量赢得值(BCWP)。
（8）记录实耗值(ACWP)。
（9）进行费用/进度的偏差分析和趋势预测。
（10）编制报告和监控。
3.3 费用控制基准的调整
项目的范围和费用(业主变更)发生变化时,费用控制的基准应作相应的调整，以实际反映项目费用控制的基准。项目的范围和费用没有变化，费用控制的基准不能调整，只能列出偏差，以反映项目费用控制的实际情况。
4. 项目材料控制
项目材料控制包括对构成项目永久工程的设备和材料的控制。
项目材料控制主要是指对设备和材料的数量和进度进行跟踪监督和控制，并配合设计、采购和施工进行设备、材料的质量和费用的监控。对设备、材料数量进行跟踪监控，应包括设计材料统计、请购数量、采购数量、运达现场数量、接收、发送和库存数量、缺、损、漏及多余数量等。对设备、材料进度的跟踪监控，应包括请购文件提交进度、采买定单进度、检验进度、出厂进度、运输进度等。
（1）控制管理部门应及时编制材料控制文件。项目材料控制文件应包括材料控制计划、采购计划和材料详细执行计划。
（2）材料控制计划要根据系统主进度计划中对设备、材料到达现场的要求，提出第一批请购设备清单，确定第一批请购材料比例以及各类材料工厂制造和现场制造的比例。同时注明关键设备和关键材料，要求设计和项目部门重点保证。
（3）采购计划应确定关键设备和材料的采购安排，合格厂商名单，国际采购的询价、评审、采买程序，工厂制造或现场制造原则，优先催交要求，大件运输等特殊措施等。
（4）材料详细执行计划的主要内容应包括材料清单和数量，关键材料内容，早期材料订购计划，盈余材料控制计划等。确定早期材料订购量要认真进行分析，以减少材料剩余造成的风险。
随着设计工作深入、材料用量会有变更，材料控制工程师要定期将最新得到的材料用量与原预算进行对比、分析，并提出补充订货或修改订货的建议。材料控制人员应及时掌握设备材料的入库、出库、库存、缺、损、漏、延误等方面的资料，并及时分析，对存在问题提出预警报告。
4.1 设计过程的材料控制
为进行设计过程的材料控制，项目材料控制工程师必须充分了解和掌握设计过程中的有关信息和资料，做好如下工作：
（1）最终的设备、材料数据库；
（2） 最终的材料请购单；
（3）设备、材料请购单数量和进度执行情况。
应加强对设计变更的管理。鉴于设计变更是材料请购/采购变更的依据，其本身包含对材料的规格、品种、数量和供货进度的变更，材料控制工程师应通过跟踪监测随时掌握其变化和需求，使请购/采购工作及时而准确地进行调整和变更，及时处理，把因变更引起的损失减少到最低限度，以保证工程建设顺利进行。
所有设计变更所需的材料，如规格、数量和供货进度等需求，都应按项目的WBS记账码分别进行统计汇总，并以此修改相关系统的原材料表，即相关系统的详细预算数量。
因一个或若干个设计变更引起的WBS记账码的原材料估（预）算数量的变化，要及时将因变更所发生的材料统计汇总数据进行相应的调整，并以此为依据，结合施工进度要求，修改（或重编）相关系统的请购单和订货单，并纳入整个材料控制系统。
因设计变更引起材料变更，由项目设计部门负责按系统及材料编码统计汇总到原系统的材料表，并由项目设计部经理签字确认后录入计算机中。由此引起的材料请购/采购变更统计汇总数据，应经项目总设计师/项目设计经理和采购部经理签字确认后，及时输入计算机中。对因设计变更引起的材料变更，应纳入材料跟踪监测系统，定期进行监测。
4.2 采购过程的材料控制
为搞好采购过程的材料控制工作，项目材料控制工程师必须充分了解和掌握采购过程中的有关信息和资料，做好如下工作：
（1）监控每个定单数量和进度执行情况；
（2）审核设计变更、采购变更、施工变更（包括材料代用）引起的重新采购的请购单；
（3）发现采买、催交、运输实际日期与计划日期偏差情况。
材料控制工程师负责对项目材料进度进行跟踪和监测,应对请购单完成情况进行监控,对请购单的跟踪统计和监测的内容及深度，要与控制基准相对应,重点监测复杂设备、特殊材料和主网络计划中关键线路上的材料情况。
利用项目管理软件，对每个监测周期的请购单实际完成情况和计划进度（基准）进行对比，并生成偏差分析报告。材料控制人员即可据此采取对策，及时报告。
材料合同执行情况要逐月统计。每月定期将实际完成的定单按材料进度计划及执行情况（表）格式要求进行统计填报。订单统计时间以订单发出之日为准。其跟踪统计和监测内容及深度，要与控制基准相对应。对偏离计划（基准）的部分要突出复杂设备、特殊材料和主网络计划中关键线路上的材料情况。
利用项目管理软件，对每一个监测周期的订单实际完成情况和计划进度（基准）进行对比，并生成偏差分析报告。材料控制人员即可据此采取对策，及时报告。
材料需求量的计算和监测工作内容如下：
（1） 材料需求量的计算统计工作由项目设计部各相关专业分别进行，按规定分阶段陆续提出，并提出材料的详细预算数量。材料需求量也可通过计算机辅助设计系统分段统计得出。
（2） 材料需求量的统计必须按项目的WBS记账码和材料编码分类统计汇总。
（3）材料的详细预算数等于详细设计发表时完成的详细材料统计加上设计变更数再加上设计余量。项目材料的详细预算数由项目设计部门提出。材料的最终预算数等于材料的详细预算数加上采购余量，再加上施工阶段的设计变更数。项目材料的最终预算数由项目材控人员负责提出，并作为控制材料请购或订购数量的最终基准。
（4）当发生设计变更时，要及时调整请购单和订单。在详细设计完成时，项目部要组织项目设计部经理和采购部经理对请购单和订单进行一次全面核对。
（5）当材料需求量和相对应的预算数量之间发生偏离时，项目材料控制人员要分析原因，采取适当措施，及时报告和纠正。
现场接货数量的跟踪和监测工作内容如下：
（1）现场接货数量完成情况的跟踪统计，由项目采购部的库房管理人员负责完成，由采购部经理签字确认后录入计算机中。
（2）现场接货数量完成情况要建立台账并逐月统计汇总。
（3）利用项目管理统软件按期将现场到货情况进行核查，并将到货情况和施工计划需求进行对比分析，对不能满足施计划的部分提出报警，供项目材料控制人员采取对策，及时报告。
现场接货后还要办理入库手续，交付施工的材料要办出库手续。利用项目管理软件对入库单和出库单进行处理，以便及时了解现场接货、库存数量和交付施工的材料数量。利用项目管理软件按施工计划对材料的规格、品种、数量和去向进行控制。对材料的去向跟踪，根据需要可通过项目管理软件打印出各系统的材料一览表。
4.3 施工过程的材料控制
为搞好施工过程的材料控制工作，项目材料控制工程师必须充分了解和掌握施工过程中的有关信息和资料，做好如下工作：
（1）提交现场材料状态报告；
（2）审核材料代用报告；
（3）发现材料数量和进度偏离计划，发出预警信息，并协调采取纠正措施；
（4）施工结束时确认多余材料；
施工图设计（详细工程设计）完成之后，现场施工开始之前，材料控制工程师要核实详细工程设计的设备清单和材料表，修正设备、材料数据库，作为现场设备、材料管理和控制的基准。
材料控制工程师要审核施工分包商提交的领料申请单。领料申请单申领的材料规格和数量要符合设计的规格和数量，避免错领错用。申领的材料应与材料需用计划相符合。
项目部制订材料代用标准和代用程序。来自制造厂商和承包商的材料代用要求，要经过设计和项目部相关部门审查和批准。影响较大的要经过业主的批准。
材料控制工程师应建立材料动态管理台帐，及时发现问题，分析原因，采取纠正措施。
对于项目完工时出现一些多余的库存材料，由材料控制工程师确认并制表。为了降低项目材料费用，处理多余库存材料的方法有以下几种：
（1）与原供货方协商，将多余的材料退回;
（2）将多余材料汇总表交回公司项目管理部门，核查正在进行的其它承包项目或后续项目是否可以利用，把多余材料用于其他项目，以降低其他项目的成本;
（3）与业主协商，将多余库存材料转让给雇主，作为生产维修的备用材料。
5.结束语
项目进度、费用、材料控制贯穿于设计、采购、施工全过程，涉及工期、数量、价格和质量等多个方面，互为关联，因此，项目进度、费用和材料控制必须进行综合管理及严格按照规定的程序实行全过程控制。
参考文献：
项目费用管理范文第7篇
关键词：预算管控 费用报销 信息化
众所周知，由欧债危机产生的经济影响在全球不断蔓延，时逢金融危机后期调整阶段，企业在不断寻求新的竞争优势和结构化调整的同时，也在探索着自身的开源节流之道。
在与很多企业的接触中，我们经常听到财务总监苦恼：
“我们的预算只是纸上谈兵，往往只起到了事后分析对比的作用，完全失去了预警以及控制的职能。”
“我们的业务人员很多，各类借款长期占用公司大量的资金，严重影响了我们的资金流。”
“费用的归集是一个比较繁琐的问题，究其原因在于报销的规范程度不够，会计人员整天在做一些最基本的工作。”
可见，企业对于如何通过更有效的手段来实现预算的管理与费用的控制，有着迫切的渴求。如何让企业的预算管控与费用报销不再是纸上谈兵，能有效配合企业的发展？信息化手段必不可少。
AMT咨询通过对多家企业面临的费用管理难题进行分析，设计出了企业预算管控与费用报销解决方案，见图1。
该解决方案立足于两个方面：1.预算管理；2.费用控制。同时，又将这两方面进行有效结合，在预算的范围内实现费用的控制，其中包含两个维度：1.部门维度：对部门的日常费用进行管理；2.项目维度：对项目的费用进行管理，无论项目的预算是归属在部门预算中，还是独立进行核算，该解决方案都可覆盖，见图2。
预算管理
预算管理从预算的编制、预算的审核、预算的执行、预算的变更与追加、预算执行情况等多个方面，实现闭环式管理，并能够有效支持企业从上而下、从下而上的预算编制方式。其预算精细度非常高，甚至能支持企业将某类费用的预算分解到个人，如某部门不同员工的不同交通费额度。
从控制方式来讲，对于企业中不同的费用，可采用刚性控制、弹性控制、软性控制等多种方式，为不同类型费用的综合性管理提供了良好的基础（如图3）。
费用管理
费用管理通过与预算的结合，使得费用全部在预算的范围内发生，并能及时让管理层掌握到相关信息，对于预算的超支有着很好的预警效果。同时，根据相关的报销标准、差旅标准，更精细地控制员工的日常及差旅费用，使每一笔费用的发生，都在预算与标准的双重控制下，面面俱到，而不会再出现类似在预算范围内超出员工个人标准，或符合个人标准但超出预算的情况了。
最后，结合预算与支出情况，形成统计图表，供决策分析使用。
案例介绍
某国内大型系统集成服务提供商，获得并保有多项国家重大项目所必备的顶级资质，在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务（水/污水自动化系统）、智能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中处于优势地位。
由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目，因此对于项目的质量、费用的控制要求，也就愈发严格。但企业通过一段时间的ERP预算管理后，收效甚微，难以管控项目的费用及相关成果交付物，问题主要体现在以下几点：
1. 项目预算包含在部门预算内，制定月度预算，录入到ERP系统中，然而在费用实际发生时，并不按照预算执行，而是实报实销，使得预算失去了管控意义；
2. 项目预算包含在部门预算内，费用发生时，既属于部门费用，又属于项目费用，混淆不清，权责不明，经常发生预算占用的情况，管理层也无法快速地了解到项目的费用情况；
3. 作为项目型企业，项目的费用没有单独管理，在核算项目KPI时数据不准确；
4. 公司出台了项目交付物的交付要求，但是缺少相关强制手段，导致交付物提交的效果不理想、不及时；
5. 以月度的时间单位对项目进行管理，不能直接地分析出项目各个阶段发生的费用情况；
6. 项目费用报销时没有结合预算，使得审批层无法快速了解到费用发生的合理性，对于项目预算的使用情况也无法查询，需要到财务部进行数据整理后才能获得，影响了项目风险的控制及利润的分析。
基于以上这些问题，该公司意识到必须优化管理理念，使用信息化的管理工具，才能彻底解决长期以来项目合同额高，但是费用额度居高不下，项目利润非常低的现象，以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。企业希望通过信息化建设，有效地改善因为数据传递、交付物管理、预算及费用控制、信息共享等方面的不足带来的效率和质量问题。
2011年该公司与AMT达成合作，启动了财务解决方案项目，对企业管理能力与费控执行力进行了改善与提升。主要涉及以下几点内容：
1. 项目管理。
主要加强对项目质量的管理，通过项目经理负责制的模式进行管理，并加强了项目成果交付的要求，以每个项目阶段的费用额度对该阶段的交付物进行强制控制，如果没有提交该阶段的交付物，则无法解冻下一个阶段的费用额度，从而加强了项目组按时按质提交交付物的主观能动性。
2. 预算管理。
废除了原本在ERP系统中进行管理的预算部分，在AMT的财务2.0系统中落实了这部分的管理；在项目上，建立了项目的预算管理体系，将项目独立出部门预算，由项目经理负责，把项目的预算按照阶段进行管控，严格控制各个阶段的费用，同时完善了部门预算的编制机制，由部门经理和财务部进行沟通，统一提交至事业部负责人进行审核，以此达到控制费用的目的。
3. 费用控制。
通过梳理报销标准、借款额度，并出台相应的规章制度，建立相应的指标，从而达到对部门费用及项目费用进行管控的依据，让费用控制达到有据可依。同时，严格控制了员工的借款，以降低企业运营资金呆账、被占用的情况。
4. 财务管理。
通过网银接口、A3接口，大大减少了财务记账及网银支付的工作量，通过流程由系统自动生成凭证文件，出纳批量导出网银文件，发送报销到账邮件通知等，加强了员工报销的管理及财务人员的工作效率，缩短了报销的周期和质量，降低出错率，提高员工的满意度。
在经过一段时间的预算与费用管理的项目建设后，对企业的管理进行了有效提升：
1. 对于各事业部总监最关注的项目预算管理，进行了大幅度的改善，建立了项目经理负责、项目总监协调监督的机制，对于项目预算的管控，落实到每一次的费用发生时进行控制，对于项目管理费用的降低，达到了100%的执行力提升；
2. 完善了部门预算的制定机制，一改以往部门经理随便提，领导随便批的局面，从根源上优化了预算的编制，使得预算更为准确、科学、合理；
3. 推进出台了相应的财务规章制度，对于费用控制的要求更为明晰、更有方向；
项目费用管理范文第8篇
（一）成立预算制机构
由管理公司班子成员组成管理公司的预算管理委员会，负责核定各项目经理2011年预算；管理公司四部一办以及管理公司下属项目部为预算的执行部门，其中财务部作为实行预算制管理的职能办公室，监督预算的执行过程，评价执行结果。
（二）确定预算制管理对象
工程管理公司预算制管理对象由五名项目经理和管理公司机关本部共六个预算编制单位组成。其中王经理负责第一、第二、第三个项目，他的预算数字就来源于三个项目预算数的汇总。李经理，马经理，张经理，赵经理下属均为一个项目，他们的预算数字就来源于其所管的具体项目。
（三）制定预算制管理配套办法
制定预算制管理配套办法是前期基础工作的重点，公司制定了《预算制管理办法》，涵盖了预算编制、账务核算、过程控制、结果奖惩四方面的内容。出台了《费用报销制度》，包括了报销范围、报销标准、审批程序等。规定了预算制管理流程即上报方案———财务初审———反馈修正———二次上报———班子审查———下发执行———跟踪监控。确定了预算制管理原则，即预算编制要紧密结合管理职责的划分；预算执行要切实符合管理流程要求；预算调整要尊重实际工作的变化等。初步形成了预算制管理的运转体系。
二、科学编制年度预算
年度预算的编制是实施预算制管理的首要环节，关键要把握好其合理性、可行性、有效性。我们的做法是以固定费用和变动费用为两条主线，以支撑全年的工作目标要求为目的，进行合理编制。具体以2010年实际发生数为基数，划分固定费用和变动费用。对年初就能确定的费用支出，如工资、固定资产折旧即以实际支出计算预算支出，工资附加费工会经费按工资2%，职教经费按工资1.5%计提，住房公积金按工资总额10%计提。税金在征询了项目经理后，根据2011年的预计产值，乘以税金比例得出。对不能严格计算的变动费用支出，在2010年数据基础上，由预算管理委员会根据2011年具体预计情况作出调整。
三、动态跟踪，过程控制
第一，各项目经理预算下发后，财务人员严格按照费用预算表中所列项目进行费用的分解。第二，资金的支付。遵循“无预算不开支，有预算不超支”的原则，对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行。对于预算外的费用支出，应当报管理公司经理予以特别审批，否则不予支付。第三，年度预算按月下达，保证年度目标实现。全年财务预算执行目标可以通过月度预算加以控制，按照“以月保季，以季保年”的原则，控制年度费用。每月5号财务部向项目经理通报本月费用实际情况，发现有超出预算的情形要及时向项目经理予以特别提醒，使各项目经理及时掌握预算执行情况。第四，实际与预算偏差分析。根据财务部提供的预算执行情况表，及时发现预算执行中的新情况、新问题以及出现偏差较大的项目，并由预算管理委员会责成有关单位查找原因，对应提出改进管理的措施和建议，以推动预算制管理的良性运转。第五，严格费用控制。钱要用到刀刃上，对于可以避免的招待费用、办公费用和维修费用，就是两个字“不花”。对于必须要支出的，严格控制。具体措施是：一是办公用品由管理公司办公室统一购买，管理公司各部门根据生产、办公需要统一领用。办公室对办公用品的领用分部门进行登记。项目部办公用品由专人统一购买，并登记台账。二是电话费实行定额报销，管理公司领导每人每月在300元范围内实报实销。其他人员每人每月100元，直接在工资表中予以体现。项目经理每人每月在200元范围内实报实销。其他人员每月不超过100元。三是业务招待费须事前向主管领导请示批准，报销时须注明招待事由并由部门负责人签字、经理审核报销。项目部应由项目经理审核报销。四是差旅费按报销制度标准内实报实销。
四、上半年预算制管理成效
通过上半年预算制管理的实施，财务部对管理公司各项目2011年上半年预算执行情况做一汇总，同时对2010年实际费用和2011年预算费用对比进行了简要分析:截止2011年6月底累计费用397.7万元，占全年预算的45.90%。第四项目费用超支，主要原因为2010年的一笔方案编制费19.85万元，2010年的一笔中标交易费5.3万元，扣除这两笔费用6月累计占全年费用47.13%，其余项目部费用在预算的可控范围之内。与2010年半年费用360万相比，2011年上半年费用增加37万元，但扣除工资后2010年上半年费用179万元，2011年上半年费用121万元，相对节约58万元。除了工资因素外，2010年上半年只有第五、第六、第七三个项目，职工47人，外聘人员38人，职工人均费用3.8万元，含外聘人均费用2.1万元。而2011年上半年却是七个项目，职工75人，外聘人员42人，职工人均费用1.6万元，含外聘人均费用1.03万元。同期职工人均费用降低2.2万元，含外聘人均费用降低1.07万元。通过2011年预算和2010年实际对比：2010年未实行预算制管理，完成产值1.418亿元，管理费开支721.84万元（其中工资开支363.21万元），产值费用率为5.09%；2011年预计完成产值1.7亿元，预计管理费开支866.46万元（其中工资开支567.45万元），预计产值费用率为5.1%；2011年预计比2010年工资增长204.24万元，增长率56%。剔除工资后2011年预计管理费比2010年实际管理费降低59.62万元，降低率16.62%。
五、预算制管理的进一步设想
（一）预算的调整
前期未考虑预计开工项目的预算，一旦中标，公司就会根据此项目的中标价，参考以往同类工程项目的年实际发生费用，制定出该项目的月度预算，半年度、年度预算，进而调整管理公司的年度预算。管理公司严格要求新建项目从开工进场开始专人负责建立现场管理费、安全及文明施工费等明细台账，有利于此笔费用与投标时相关费用对比，建立项目目标成本，有效控制施工成本。
（二）建立年费台账
随着四部一办的成立，机关本部费用也将分解到各部门，要求各部门建立2011年费用台账，有利于2012年四部一办上报本部门预算，使管理公司机关本部预算更加准确。
（三）预算执行的考核