项目成本控制
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项目成本控制范文第1篇
【关键词】公路施工项目;施工阶段;成本管理
1.施工准备阶段
在施工准备阶段不但要控制该阶段的费用的支出外，还要为以后的成本计划进行准备，确定项目的整体规划，组建高效的成本管理组织，建立健全的成本管理体系，进行成本预测，制定项目成本目标，并将成本目标分解到各项生产活动中形成直观、可控性强的成本管理计划，为项目成本管理提出目标和考核标准。
1.1增强成本控制意识
首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为，做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是建立完善的奖罚体系。成本管理牵涉到项目组织每个项目成员的工作范围，项目成本计划地实现需要全体成员的共同努力才能得以实现如何充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的，就必须不断地通过教育和奖罚体制来加强职员成本意识。
1.2建立考核和激励机制
企业的最终目标是追求利润最大化，而成本管理是实现该目标的重要手段，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。公司对项目部设定总的成本控制目标，项目部则将总目标层层分解落实到相应的部门与班组。明确责任、目标和相应的奖罚措施，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。
2.实施阶段成本管理
项目实施阶段是项目产品生产过程，大部分的费用支出都发生在该阶段，达项目总成本的90%以上。该阶段是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应注重及时收集实际成本支出的统计和分析，及时分析成本计划的执行情况。不断对项目成本进行分析和核算，及时采取措施对偏离成本计划的作出调整和改进。财务部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况。通常一个项目涉及的成本主要有人工费、材料费、机械费等直接工程费和间接管理费。
2.1人工费控制
在施工实施阶段，有效的控制人工费的支出是降低项目直接工程成本的一项主要管理手段。清包的分包方式中与工程有关的人工费用可以由分包队伍通过签订分包合同转由分包队伍负责，这里主要考虑的是如何控制辅助人工费，例如在安全、文明施工以及环保等方面发生的人工费用等，这些费用通常以计日工的方式出现。我们在项目管理中应采取一定的有效的措施，规范施工操作，尽量减少辅助人工费的发生，杜绝误工、返工的现象。在辅助人工费用的使用时尽可能采用计件工资方式，提高生产人员的积极性。
2.2材料费控制
材料费在公路工程成本中占很大的比重，特别是桥梁工程中材料费用高达总成本的70%以上，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，反映项目的成本管理水平。因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。材料成本管理在施工中主要分为材料采购成本控制、材料间接成本控制和材料使用控制等几个方面。
在保证材料质量、工期等要求的前提下，材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本。在材料采购过程中，应充分地进行调查市场，了解市场的状况，掌握市场变动情况，分析市场变化趋势，并尽量采用招标的方式来降低材料的采购价格。材料的间接成本主要指材料的储存、倒运和管理费用，在材料采购中要与施工进展情况紧密结合，根据施工的进度做到有计划的进场，减少出现材料进场后积压、倒运现象，减少材料的间接管理费用支出。
材料部门应根据项目进度计划、资源计划和成本计划等基础上，编制满足项目进度计划的材料采购、进场计划，并将各种材料需求细化分解到各工作单元，从而编制出项目各项工作的材料限额领料单，按照限额领料单对各分项工程的材料使用进行控制，及时发现材料的节超情况，并对超支的项目进行分析，确定改进措施，严格控制材料的使用。
2.3机械费控制
项目使用的机械种类多、量大，机械费用也是一项控制重点。项目机械部门在资源计划、进度计划的基础上应相应地做出机械设备进场计划，明确每一分项工程的设备需求情况（包括数量和时间）。在设备的获得方式上应进行成本分析，依据项目施工特点对设备的使用需求和费用进行分析，决定设备的来源和资源组合（是购买还是租赁，一般来说短期使用的，市场上容易租到的机械采用租赁方式成本要低些，而特种设备或使用时间较长的设备采用自购的方式成本要低）。机械部门应参与项目进度计划的编制，提供机械使用上的节约的技术措施和方案。从而在进度计划编制时考虑在不影响进度目标的前提下，调整局部进度计划，以实现减低节约机械使用成本的目的。任何一机械设备的到位不及时或维修不及时，都将影响到项目的进度计划和成本计划的贯彻落实，机械部门应结合项目施工进展合理调配机械，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率，减少机械的闲置，降低机械成本的浪费。
2.4合理安排施工进度，提高资源的使用效率
施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，应正确处理好工期与成本关系。工期的延长意味着机械使用时间变长，机械的摊销费用也相应增加，各项间接管理费用也随时间的增加而增加。而缩短工期就必须投入更多的机械设备和人员，同样会增加成本。鼓在施工中应在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。合理的进度安排还可以做到节约资源、降低成本。
3.项目收尾阶段成本管理
在收尾阶段工程实体的任务相对较少，需要的材料、机械和人工相应的减少，在成本控制上主要是合理的进行计划、安排，认真分析研究工程的剩余需要量，控制进场的数量和质量，减少人、材、机的浪费。
竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，工程收入很少，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。
项目成本控制范文第2篇
关键词 施工项目；成本控制
1，施工准备阶段的成本控制
项目经理部首先以中标“标书”为依据确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。其次根据目标成本，以分部分项目工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制作好准备。最后编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
2，施工实施期间的成本控制
强化施工任务单和限额领料单的管理。首先，对实耗人工、实耗材料进行计量，为成本控制提供真实可靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异并分析原因，采取有效的纠偏措施。
做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于盈亏比例异常的分项进行重点分析并查明原因，尽快加以纠正。在月度成本核算的基础上，进行责任成本的核算。即重新按责任部门或责任者归集成本费用，并与责任成本进行分析对比。
经常检查对外经济合同的履约情况。对项目部垫付分包单位的各项费用(试验费、水电费等)要注意办理结算。定期组织检查成本控制情况。发现成本差异偏高或偏低的情况，会同责任部门或责任者分析原因，找出产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。
3，竣工验收阶段的成本控制
重视竣工验收工作及时办理工程结算，使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工收尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。有些按实结算的经济业务，往往在工程结算时容易遗漏。
因此，在办理工程结算以前，要求相关人员进行全面的核对。
指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，作为控制保修费用支出的依据。
3，1成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下几种
3，1，1
以施工图预算控制支出
在施工项目的成本控制中，按施工图预算控制是最有效的方法之一，具体包括如下：
(1)人工费的控制。项目经理部与施工队签订劳务合同时，应将人工费单价定在预算定额规定的人工费以下(普工可略低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。
(2)材料费的控制。按“量价分离”的方法计算工程造价，以投标价格来控制材料的采购成本，材料消耗数量通过“限额领料单”控制。
(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费一摊销数量×市场价格，而实际发生的周转设备使用费一使用数×企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。
(4)施工机械使用费的控制。采用市场台班单价测算出各个分部分项工程的实际机械使用费，并以此进行成本控制。
3，1，2建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制
材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。材料部门根据本月消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，会同项目经理制订相应的措施，分别落实给有关人员和生产班组；根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。
3，1，3应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本
利用横道图来掌握进度与费用的变化过程，在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线(或细线和粗线)来区别，计划线上的数据，表示与计划进度相对应的计划成本；实际线下的数据，表示与实际进度相对应的实际成本。
通过进度与成本同步跟踪的横道图实现以计划进度控制实际进度；以计划成本控制实际成本；根据每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。
3，1，4建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。
3，1，5坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞
3，2项目成本控制不仅需要进行内部挖潜，也要积极向外拓展，从增收的角度考虑降低成本的途径。
3，2，1认真会审图纸，积极提出修改意见
在项目建设过程中，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，较少从施工单位的角度考虑。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理签证。
3，2，2加强合同预算管理，及时办理“签证”
一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的综合单价，必须受预算定额的制约。由于各个方面的种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，从而也必须会影响成本费用的支出。工程变更后必须对施工组织带来种种影响，应及时办理签证，并通过工程款结算从甲方取得补偿。
3，2，3组织均衡施工，加快施工进度
凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加快放工进度也是降低项目成本的有效途径之一。
为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出。如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。
项目成本控制范文第3篇
关键词：建筑工程；成本控制；现状Abstract: The construction industry in the national economy is an independent, important material production sector, is one of the main pillars of the national economy. Cost control status of profound discussion based on the domestic and international construction project.
Keywords: construction project; cost control; status
中图分类号：TU204+.2文献标识码：A文章编号：
前言
建筑业是一个成长率很高的产业，同时又是一个效率提高缓慢、效益水平较差的行业。80年代建筑业平均产值利税率6.15%，资产利税率6.79%；90年代中期利税率和资产利税率分别为1.28%和4.18%；97年为0.4%和3.0%；90年代末至今呈进一步下降趋势，出现全行业困难状况，亏损面和耗损额进一步增大。盈利型企业皆以追求利润最大化为主要目的。对于企业来说，在市场竞争越来越激烈的当今，成本控制已经成为企业追求利润最大化的重要手段之一。
1国外建筑工程项目成本控制现状
国际上对建筑企业在财务成本控制上和其他企业一样实行内部控制方法，通常由企业和审计机构共同实施。内部控制分为内部会计控制和内部管理控制。其中，内部会计控制涉及与资金安全和会计记录的准确性、可靠性有直接联系的方法和程序内部管理控制主要是与提高经营效率和贯彻管理方针有关的方法和程序。内部控制包括组织机构的设计和企业内部的所有相互协调的方法和措施，这些方法和措施用于保护企业的财产，检查会计信息的标准性，提高经营效率，推动企业执行既定的方针，即保证了建筑企业资产的完整性、合法性，又提高了企业的经营效率。
国外建筑企业的成本控制一般具有如下特点
1.1成本控制和其他管理协调一致，开展综合性的成本控制。
建筑企业的成本是一项综合性指标，它反映企业各种管理水平和生产组织水平。正因为如此，日本建筑企业进行成本控制过程中，并不是对成本控制的某一过程和成本的某一环节进行管理，而是对设计、材料供应、设备利用以及施工销售全部过程形成的成本费用进行管理，通过技术经济分析和价值分析，降低建筑产品成本。正因为如此，日本建筑企业在进行成本控制时，不仅局限于成本控制部门，而是施工技术部门、物资供应部门、设备、劳动管理部门等都参与成本控制，这些部门相互配合，协调一致，共同实现企业的成本控制目标。
1.2实行全员成本控制。
美国建筑企业现代的成本控制摆脱了过去那种只局限于记录、填表等事后的成本控制，将重点放在组织全体人员，研究分析降低施工成本的事前成本控制上。如在制定成本计划、确定目标成本和标准成本时，都要组织全体成员参加，提出合理化建议。而且企业把职工成本意识强弱作为考核职工工作质量的重要标准。因此，美国建筑企业全体人员都努力学习和掌握成本控制知识，把降低成本视为自己应尽的责任。
1.3设立成本控制的专门机构。
外国许多企业都设立了独立的成本控制组织机构，其组织形式随经济组织的不同而不同。有的企业设有成本计划部或成本控制部，与财务部门分开有的企业虽然只设经理部，但经理部内部分工很细，有成本计划科或成本控制科和成本预算科等。无论采取什么形式，其主要任务都是从事企业成本计划工作，一些大企业还成立成本控制委员会，作为在企业内部广泛开展成本控制的职能部门，吸收各部门的有关人员参加，集思广益，研究、讨论、分析成本控制方面存在的问题，明确各部门的责任和权限，促进企业开展成本控制活动。有效的成本控制活动，使建筑企业获得了高额利润，增强了企业素质，使企业经营保持活力，企业不断发展。
2国内建筑工程项目成本控制现状
当前我国施工企业在工程项目成本管理方面,存在着制度不完善,管理水平不高等问题,造成成本支出大,效益低下等不良局面。具体表现在以下几个主要方面。
2.1成本管理意识不强
在建筑项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算，或边干边算。虽然项目部都配有预算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者由于不涉及较大切身利益关系，有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，没有及时采取措施。
2.2成本核算留于形式，指导意义不大
一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，或者没有栋号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。再加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩；因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。另一方面，由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
2.3缺乏可操作的工程成本控制依据
建筑工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。
2.4缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不对应，以至于无法考核其优劣。奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的就是企业执行责权利相结合原则是否有力度。
2.5没有形成全员参与的整体成本管理观念
在现行的成本管理模式中，成本管理的要求还没有渗透到企业的各个职能部门和层次上。对企业的职能部门及附属机构而言，成本控制的意识还不强，认为这是项目部的事，没有形成相应的约束和激励机制，其成本支出没有得到有效地控制，造成管理成本过大、企业整体效益低下的现象。在项目经理部,虽然采取一些加强成本管理的措施，但有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，或一谈成本管理就认为是财务部门的事,没有认识到成本管理是全员、全过程的工作。
2.6没有建立完整、明确的成本责任制
建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在经营预算部门；成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。工程项目责任成本和对责任成本指标的反馈修订完善以及分析考核等工作尚未落实到具体部门和人员。由于责任未能得到完整、明确的划分，当面临成本管理产生的具体问题时，就成了“谁都该管，谁都管不了”，或者“谁都有责任，又谁都负不了责任”的状况，这样的责任制是无法得到贯彻落实的。
3结语
总之，建筑企业应充分认识到项目成本控制现状，重视工程项目开发全过程中的成本控制，才能实现建筑企业经济效益的最大化和企业现代化发展。
参考文献：
[1]王庆彤.关于企业成本控制的探讨[J].商业研究，2008，（7）
项目成本控制范文第4篇
关键字：项目管理 成本控制
中图分类号： TU71文献标识码： A
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于合理使用人力、物力、财力，降低项目成本，提高经济效益。
项目成本控制存在的问题
(一)对成本控制不重视
在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。
(二)成本控制人员素质不高
有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，比如不能掌握工程量清单的计价方式等等。 (三)材料管理不严，浪费现象严重
材料费用一般约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。
(四)成本核算流于形式 在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。二、项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：
1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。
3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
4、目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
6、节约原则。节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。
三、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
（一）组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，强化对施工项目成本控制意识。应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
（二）技术措施
1．制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3．加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。包括控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用。当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本。好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。
（三）经济措施
1．人工费控制管理。主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出的定额用工量，将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给劳务分包商，采取包干控制，降低工费。
2．材料费控制管理。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
材料价格控制包括：①买价控制②运费控制③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4．施工措施费及项目管理费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作性质制定相应的招待标准，从内部做起，严格控制，以达到节约施工管理费的目的。
项目成本控制范文第5篇
关键词：施工成本控制措施原则
Abstract Abstract: with the development of China's market economic system and perfect, the increasingly fierce competition in the market. Pricing and bidding system in the existing engineering quantity list, the construction enterprise how to increase revenue and reduce expenditure, tapping the potential synergies, how to get the best profit, today's road projects worth thinking about.
Keywords: principles of construction cost control measures
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
施工的成本控制覆盖了整个施工过程，并且延伸到了施工前的招投标阶段和施工后的竣工验收阶段，在每个阶段都有控制的任务和控制的目标，每个阶段控制目标的完成是实现施工成本控制的基本。
一、项目施工成本控制是提高承建单位经营管理水平的重要手段。
项目施工成本是由施工消耗和经营管理支出两项组成；它是反映施工项目各项施工技术经济活动的综合性指标，一切施工活动和经营管理水平，都将直接影响项目成本的升降。建立和健全各项控制标准和控制制度。
二、项目施工成本控制原则。
1。经济原则。项目施工成本控制的根本目的在于降低施工成本和提高经济效益。项目成本控制必须突出经济效益和社会效益，正确处理产值、竣工面积、工程质量和成本，同时也不能为片面追求降低成本而不顾工程质量、产值和竣工面积。必须统筹兼顾，不能顾此失彼。
2。全面性原则。项目施工成本控制的全面性原则包括：全员成本控制和全过程成本控制两项内容。项目成本控制的范围必须贯穿于成本形成的全过程；它包括：施工规划、劳动组织、材料供应、工程施工和工程点标各个方面。只有这样降低项目成本的措施才会有收获，才能达到预期的降低成本目标。
3。责权利相结合原则。为使项目成本控制发挥应有作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合原则。因此，在项目成本控制中，必须认真贯彻责权利相结合的原则。
三、项目施工成本控制原理。
1。根据项目承包合同要求、工程特点、工程内容和项目组织管理方式，以及项目成本控制方法，分解项目成本控制目标，并将其落实到每一笔支出费用的控制上；
2。根据已批准的施工方案、进度规则和投标报价时所使用的工料分析资料、按成本记帐体制编制每个分部（项）工程或施工作业项的各项费用预算；
3。按照规定的进度报告制度，联系每个分部（项）工程或工序的费用预算，测算其进度状况和费用发生情况；
4。对项目实际成本和预算成本进行分析和评价；
5。预测项目竣工尚需的费用，以及项目成本的发展趋势；
6。采取相应项目成本控制措施，以保证项目实际成本与规划成本想符。
四、项目施工成本控制要点。
1。累积项目成本控制技术资料。项目成本控制的基础工作是做好项目进度统计、用工统计、材料消耗统计和机械台班使用统计，以及各项间接费支出的统计工作。
2。工程量进度周报表。为了核算人工、材料和机械的相对消耗，分析作业的生产效率，就需要定期对已完作业单项和正在进行的作业单项的工程进行测量和报告。
3。认真填写施工消耗日报表。要分析作业单项生产效率和经济效益，除掌握工程量进度状况外，还要实际统计每个作业单项所耗费的人工工日、材料用量和机械设备台班，并且还需按照现行人工工资定额、材料价格和机械台班定额计算出相应的费用支出。
4。认真填写项目成本分析周报表。为了检查各个作业项的费用开支情况，以便及时发现问题和通知有关方面采取措施，需每周一次汇总所统计的各项直接消费消耗，并将其与工程量进度周报表进行对照分析，同时填报项目成本分析周报表。
5。认真填写项目成本预测月报表。
6。费用———时间曲线。为了提高项目管理人员，项目经理和监理工程师能迅速掌握项目成本控制的形象，这样便能把项目成本发生与项目实际进度用图形方式，形象地对应起来，其所表达的信息就更清晰明了。
五. 施工准备阶段的成本控制
项目施工前的成本控制包括标书编制阶段的成本控制，总承包合同签订谈判过程中要考虑项目成本的有利因素和标后预算的编制，以确定成本目标以及劳务分包作业队的合理选择。
1. 技术标和商务标的编制
招投标时编制的商务标和技术标，其目的与实施阶段有所区别。前者是为了中标，而后者是为了盈利。技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突出和留有适当变更的余地。
2. 总承包合同的签订。
总承包合同的签订既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容，本着平等协商的原则，通过谈判，争取得到合理的合同条款
3.标后预算的合理编制
预测出完整公路工程项目所需要的总成本，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。标后预算编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控已是既成事实的现象。
4. 严格劳务分包合同的签订。在签订合同时，要考虑全面、细致，对进度、质量、安全、文明施工都要有相应的经济制约手段。
六.施工实施阶段的成本控制
项目施工的实施阶段是成本控制重要阶段，主要包括优化施工组织设计、工料机的控制、安全质量控制等方面。
1. 优化施工组织设计。优化施工组织设计施工阶段的工作是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料等转变成工程实体的过程。事先应在投标文件中的施工组织设计基础上，做好优化细化工作，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案（作业指导书），并均衡地安排各个分项工程的进度。
2. 抓好施工预算编制以施工预算为龙头，加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算，然后由项目部进行复核，将施工预算作为劳务分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把“先算后做”落实到施工全过程。
3. 加强项目安全管理工作。施工安全直接影响施工项目的成本，确保施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小。
4. 严格劳务分包结算的审核。在周密的劳务分包合同的基础上，严格审核劳务分包任务单和结算单，从现场施工技术员、质检员、机械管理员、物资员到财务部门层层把关，严格审核已完工程量和消耗的资源，应由劳务分包承担的费用应及时清算。
七. 竣工验收阶段的成本控制
工程项目竣工验收是项目建设全过程的最后一道程序，施工企业在工程竣工验收后，应及时而完整地编制好竣工决算并提交给业主单位，竣工决算对整个工程的造价控制至关重要。在竣工阶段同时还要考虑到后期应收账款的管理、完工内部审计和项目经营业绩的考核。
1. 及时收集各种竣工资料。做好竣工决算单位工程在施工中应及时收集和保管好各种资料，除了工程技术资料、安全文明施工资料外，各种设计修改补充联系单、设计人或监理人的签证单、业主或监理认可的施工方案、各种自然灾害及凭据等，更要及时收集整理。
项目成本控制范文第6篇
关键词：项目管理成本控制研究
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
在以往的工作中，项目管理者往往只注重现场管理，而忽视工程成本和利润；许多公司也往往是以施工进度等现场管理情况对项目管理者进行考核，而不对成本进行考核。然而，在企业的项目管理中，成本才是核心。
1、施工项目成本控制的原则
众所周知，施工项目作为一种特殊产品,具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力、降低成本、增加收入,以较小的资金投入获得较大的产出,使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则。
1.1 全面控制原则。就是在成本控制过程中，要求全员参与，对项目成本发生的整个周期进行科学合理的控制。
全面控制包括全员和全过程控制：
1.2 开源与节流相结合的原则 成本控制的目的是提高经济效益， 其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，通过定期进行成本核算和分析和加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，来提高项目成本的管理水平。
1.3 目标管理原则 目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的 P 计划D 实施C 检查A 处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中成本目标才得以实现。
1.4 责权利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。
在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。同时赋予相关人员相应的权利，做到奖罚分明。
2、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利原则，确保项目成本目标的实现。
2.1 在工程投标阶段,应根据工程概况,深入研究招标文件和认真调查研究施工现场,综合分析,进行项目的成本预测,为投标决策提供意见。
2.2 在施工准备阶段,应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料,倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制强实施性的施工组织设计,通过多方面的技术经济比较,从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。
2.3 在施工阶段,以项目经理的责任为中心,以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等,对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实现控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。
⑴材料成本控制（包括材料用量控制和材料价格控制两方面）
①材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额 领料制度，规定责任部门是物资科,坚持节约原则,各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。改进施工技术推广，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。
②材料价格控制包括：买价控制，通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
⑵人工费控制：主要从用工数量方面进行控制 第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产文明施工及零星用工按一定比例一般为 5%—10%一起包给领工员或班组，进行包干控制。第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员。第三，对于技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
⑶机械费控制 充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理,减少由施工组织不当引起设备闲 置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养,保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作,提高机械生产效率,低机械成本。
2.4 竣工交付使用及保修阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是评价阶段。通过对项目全面的总结评价,汲取经验教训,改进和完善决策水平,达到提高效益的目的,并及时反馈信息,调整相关的用工制度和材料、机械使用计划,增强项目成员的责任心,提高管理水平。
项目成本控制范文第7篇
财务成本在总成本中的比例以最近拍出的几块土地为例，土地楼面价万元左右，建安成本4000元（包括人防等分摊）左右，取得土地后20个月开盘，则财务成本在开始销售时就要超过1500元，如果销售速度不理想，一年内未卖到70%，规费、工程费及营销费用支付后的财务成本就要超过2500元。
而标杆基本能做到8-10个月开盘，财务成本降低一半，在这个利润微薄的时代，差距就很明显了。
从拿土地到开盘，要经历设计和基础及上部结构工程（高层要施工到1/3高度）施工阶段，施工周期在现有的工艺条件下压缩的空间很小，只能向设计要时间。
压缩设计时间不等于粗制滥造，否则就会造出一大堆垃圾盘，一到冬天第一个冻死（有的在秋天就完蛋了），最有效的手段是设计前置。
设计前置的基本概念是在取得土地前，对土地性质和市场进行充分研究，基本完成概念设计乃至方案设计，土地取得后马上可以报批。可以压缩10-12个月的周期，江北区政府推广的模拟报批，在取得土地前就完成施工图设计、招标及政府相关部门认可，甚至可以做到取得土地后一周内开工。
设计前置提前细分客户资源，对项目的货值、成本、工期做好规划，其过程在取得土地前随时可以终止，同常规开发模式相比不仅仅压缩了财务成本，由于从取得土地到项目销售的时间大大减少，市场风险更加可控。
当然，设计前置做的越深入，投入的市调和设计费用也会越多（不要相信免费，咨询服务便宜没好货），由于市场变化或竞争对手的原因，不是每块意向的土地都能纳入囊中，决策者需要根据土地入手的把握程度来权衡设计前置的节奏。
工程成本虽然可优化的空间比财务成本小，但其基数大，仍旧是项目成本控制的重点。由于项目的开发阶段与工程成本控制能动性的关联呈下降趋势，项目从可研、设计、招标、施工到结算五个阶段，可调整的空间趋向于零，成本可优化的空间也大幅减少，因此成本控制介入越早，效果越好。
成本控制的提前介入不仅仅是对已发生成本的监控，更重要的是对预算的精确把握，不少标杆企业能够通过产品的标准化，形成多层次、多分项分部的成本科目数据，为项目的正确决策提供精确的成本依据，使成本优化更加科学、有效。
工程成本控制必须认清两个方面的问题：一是区分哪些是必须做的；二是必须做的部分价格是否合理。施工企业是来赚钱的，如果过低的单价压缩他们的利润空间，他们必然要在别的地方找回来，就会带来品质的损失，因此成本控制的重点应该放在区分哪些是必须做的上，即在产品策划和设计阶段控制工程成本。
项目成本控制范文第8篇
一、施工项目成本的影响因素
施工项目的成本一般由两部分构成:一是项目部不可控成本,即投标成本,指工程投标阶段发生的成本费用支出。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分,但由于其发生在项目部成立之前,因此项目部对这部分成本无法控制;二是项目部的可控成本,即施工成本,指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产施工成本费用的总和。所谓施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资产和开支进行控制,使各项费用控制在计划范围内,以保证成本目标的实现。具体来讲,施工项目的成本影响因素包括:
(一)施工成本控制制度是否可行有效。成本控制制度的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程,是全员、全过程的成本控制,需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。
(二)施工队伍的选择与管理。项目部所属各施工队直接担负着工程的施工生产,施工队伍质量的好坏,素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。
(三)材料费的控制。在项目成本中,材料成本占工程成本的比重较大,材料费的节约或者浪费将影响整个工程的效益,因此控制材料费是控制成本的关键。
(四)机械费用的控制。工程项目施工的机械化程度较高,机械费用在施工项目成本中占有一定的比重,施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。
(五)工程质量控制水平。由于项目部自身原因造成施工质量不过关,会造成返工,从而增加各种相关成本费用支出,甚至会影响工程进度,给项目部造成直接的经济损失,也会给施工企业造成相当大的负面影响。
(六)工程施工的安全管理。目前,政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视,如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故,项目部将会受到罚款、停工等处罚以及还要支付对伤亡事故的处理所发生的相关费用和对伤亡事故当事人的赔偿等损失,甚至可能被清理出建筑市场,从而影响施工企业的生存。
(七)工程量变更索赔工作。施工现场千变万化,实际工程量与施工图纸不一定相符,索赔工作稍不细致就会加大成本支出。
(八)竣工结算成本控制。所谓竣工结算成本是指项目部的实物工作量已经完成,工程进入竣工决算阶段后发生的成本费用支出,竣工结算成本是施工成本的一个重要组成部分,忽视竣工结算成本的控制,会影响整个工程的经济效益。
二、加强施工项目成本控制的措施
(一)推行工程项目部责任成本管理,实行工程项目综合承包制度。加强工程项目部施工管理,强化责任成本管理,充分调动工程项目部管理人员工作的积极性、主动性、创造性,增强工程项目部经济效益,对保障施工企业发展速度有着重要的作用。工程项目部责任成本管理应以内部施工预算为主要依据,以施工企业统一的安全、质量目标及业主的要求为标准。内部施工预算的确定:首先,从成本会计的角度确定“目标责任成本”,它为衡量本企业各个工程项目的成本费用开支是否合理合法提供尺度。其次,以企业总体经营目标为基点,对各工程承包项目确定承包指标,包括上缴款、安全、质量、工期等分项指标,它从施工管理的角度为考核项目管理水平提供了工作标准。再次,要明确双方的权利义务,分清责任,从机构设置、人员任用、对外经营、设备购置和租赁等方面下放权利;从保障机械设备完好、保证职工上岗和工资收入、依法分包、严格法律法规和标准等方面赋予其义务,为承包合同的正确履行提供法律依据。最后,以考核与奖惩落实对承包合同的兑现,体现利益与风险共担的原则。
(二)加强施工队伍管理,降低人工费成本。施工队伍包括分包队伍和由本企业职工组成的施工组。对于分包队伍要实行合同管理,分包合同签署前充分合理测算分包合同价款,尽量使分包价款公平合理;分包合同签署后,严格按合同约定办事,并控制人员的规模,优化人员结构。对于本企业职工组成的施工组,要根据已编制的实施性施工组织设计,合理安排人员进场和退场,合理安排工作,提高作业效率,尽量减少成本费用支出。
(三)加强材料的管理与控制,降低材料成本。一是把好采购关,降低采购成本。项目部对于主要材料要进行统一管理,实行统一招标采购,严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐,建立材料供应商名册,坚持“货比三家,择优选用”的原则,工作要透明,防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同,锁定价格,明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点;对于零星用料,坚持用多少购多少的原则,以免造成库存积压和损失;二是把好材料收发关,明确工程合理的材料用量,节约用料,防止浪费。另外,建立健全材料台账,加强材料的动态管理,合理堆放材料,减少二次搬运,严格收发料制度。同时,材料进场时要认真点验,保质保量;发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放,特别是钢材、电气材料等重要材料要实行限额发料。
(四)加强施工机械设备管理,降低机械作业成本。工程项目部要根据工程质量、进度和设备的能力,合理配备机械,建立机械设备日常定期保养和检修制度,加强机械的维护和保养,加强机械操作人员的操作业务培训,提高其完好率和生产效率,杜绝发生机械事故。同时,要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备,要做好工序衔接及登记记录,提高机械的利用率,尽可能使其满负荷运转。
(五)严格控制施工质量,降低质量成本。项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通,严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序,坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系,实行质量管理责任制。杜绝因工程质量出现问题而造成返工和维修现象发生,徒增工程返工和维修成本费用。
(六)强化安全意识,降低项目风险成本。项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作。坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针,把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。工程项目部安检部门要监督指导施工现场做好防护措施,组织员工定期培训,做好安全方面的宣传工作,杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。
(七)加强施工变更索赔工作,强化索赔意识。变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部应认真研究合同和施工图纸,在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程,平时注意做好原始资料的积累,及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通协调,取得建设单位的理解和认可,为达到工程索赔的目的创造条件。在具体工作中,变更设计应坚持“先批准,后变更;先变更,后施工”的原则;紧盯现场,对施工中出现的各种问题要做好记录,收集证据,建立完整的施工档案,及时出具工程变更联系单,并请监理单位、建设单位签证工程量及价款。
(八)重视竣工结算工作,降低竣工成本。实物工作量完成,工程进入收尾决算阶段后,应尽快组织人员、机械退场,留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时,要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺,一方面确保竣工结算的正确性与完整性,另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与业主明确债权债务关系,对不能在短期内清偿债务的业主,通过协商,签订还款计划协议,明确还款时间,尽可能将竣工结算成本降到最低。