项目管理案例
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项目管理案例范文第1篇
关键词：物业管理信息系统；案例；任务驱动；项目管理
0 引言
近年来我国经济发展迅猛，人们的生活水平不断提高。伴随着信息技术的不断进步，在“互联网+”的大环境下，利用移动互联、大数据、云计算等现代化技术，采用多种手段对物业进行综合管理的现代化物业管理将更加依赖先进的物业管理信息系统。物业服务3.0时代的物业管理信息系统，在提高物业管理企业竞争力的同时，也推动了我国物业管理行业整体水平的提高，是物业管理行业实现管理现代化的必由之路。
1 物业管理信息系统课程的重要性
物业管理信息系统课程一直以来都是物业管理专业的核心课程，该系统是一个由人、计算机等组成的，能进行物业管理信息的搜集、传递、储存、加工、维护和使用的系统。它可以及时提供物业管理者需要的数据和信息以及未来发展趋势预测等，帮助管理者进行物业经营管理决策。
在物业管理专业的教学计划中，支持物业管理信息系统课程的先修课有计算机文化基础、Visual Basic程序设计、数据库与程序设计和物业管理实务。物业管理信息系统课程的学时设置为32学时理论+16学时实验+64学时课程设计。课程的教学目标是学生通过学习该课程能够明确物业管理知识、管理流程、系统涉及的所有业务以及各业务之间的关系；能够熟练使用现行系统分析存在的问题和不足；对现行系统的简单功能进行二次开发；自行开发功能和结构相对简单的小型物业管理信息系统。
2 物业管理信息系统教学中的难点问题
物业管理信息系统是一门理论性和实践性都很强的交叉性学科，在教学过程中面临诸多问题。
（1）大多数学生认为物业管理信息系统课程抽象、枯燥，而且难学，从而产生了困惑和畏难情绪，影响了学习兴趣和积极性。
（2）大多数物业管理信息系统教材及相关参考书中案例较少，理论讲解过多，致使学生在对物业管理信息系统没有感性认识的前提下被动地接受相关理论，无法将所学理论知识应用到实际，在遇到实际问题时不知如何入手。
（3）学生对软件开发和数据库等知识的掌握水平参差不齐，只有部分学生具有高级语言编程的能力，而其他学生仅掌握计算机操作的基本技能，教师很难确定讲授知识的广度和深度。
（4）随着信息技术的发展，物业管理理念和范畴不断发生变化，物业管理信息系统的表现形式也不断推陈出新，教师备课的难度不断增加，教学内容的选择和组织工作日益艰巨。
若想应对这些挑战，做好该课程的教学，传统的教学方法已经力不从心。只有综合应用多种教学理念、方法和手段，把教学内容以一种有主题的、合乎逻辑的、相互关联的形式整合在一起开展教学，才能有效解决上述矛盾和问题。在课程教学改革实践过程中，我们运用基于案例项目任务驱动教学方法和基于项目管理技术的课程设计管理考核方式，事实证明两者相结合的合作学习教学模式行之有效，取得了理想的效果。
3 案例项目任务驱动教学方法与项目管理技术结合的教学模式实践
3.1 教学环节之间顺序的调整
物业管理信息系统课程教学通常采用的方式如图1所示，按照先理论、后实验、最后课程设计的顺序进行。这种串行教学过程存在诸多问题：理论授课之后，上机实验学时不足以加深学生对理论知识的理解和掌握；集中到学期末进行课程设计，两周时间内进行调研、需求分析、设计和实施，并生成设计报告，过程太仓促；学生提交了设计报告和系统软件，课程设计已接近尾声，教师来不及进行反馈和指导，设计质量难以保证。
因此，我们在课程教学改革实施过程中对教学环节的顺序进行了调整，如图2所示。改变课程教学和课程设计原有的串行方式，建立“理论教学一实验教学一课程设计”3个教学环节并行进行，在时间安排上相互协调，在教学内容上相互照应。调整之后，3个教学环节之间、教学内容之间的逻辑关系如图3所示。
3.2 案例项目任务驱动教学方法的运用
理顺了教学环节和教学内容之间的关系后，在教学过程中还需要科学的教学方法作为支撑，将物业管理信息系统课程教学改革综合案例教学、项目教学、任务驱动教学等方法运用到课程的教学实践中。各教学环节和教学内容与案例项目任务驱动教学方法之间的关系如图4所示，以“案例”作为理论教学“引导”，以“项目”作为课程设计和实践教学的“主线”，把项目分解为若干“任务”模块，将教学中重点知识融入各个任务模块；以“任务”模块“驱动”学生对具体“案例”进行模仿，最后把各个任务模块“组装”，构成一个完整的项目，完成课程设计任务。这种教学方法的优势是结合理论知识与实验操作，将“教师引导一学生模仿一积极学习一自主创新”的学习过程科学合理地融入教学。
3.2.1 案例项目的选择
在讲授理论知识之前，教师根据具体课程内容，精心挑选一个和物业管理专业关系紧密、功能完整的项目（如小区物业管理信息系统），进行相关教学资源的收集和整理。案例讲解是从高年级学生的作品中选取功能较为完备、更贴近学生实际水平的课程设计作品进行讲解，从而激发学生学习的积极性和自信心。
3.2.2 项目分解
根据理论教学和实践教学的内容，我们对挑选出的案例进行剖析和设计，构成相对独立、简单的多个案例模块。分解项目过程中要注意几个问题：首先，要与教学内容相结合进行合理分解；其次，重新组合之后，分解的案例模块在功能上仍然具有完整性，而且前后各模块应具备一定的可扩展性，前后模块之间具有一定的渐进性。以小区物业管理信息系统为例，可以分解成系统需求及功能分析、业务流程分析、数据流程分析、数据字典、数据库设计、住户资料管理、住户投诉管理、住户报修管理、住户缴费管理、停车车位管理10个模块。分解的案例模块之间存在着先后关系，如完成“需求分析和系统功能分析”模块后，才可进行“业务流程分析”模块；完成了“业务流程分析”模块，才可进行“数据流程分析”模块的工作。
3.2.3 任务安排
按照提出问题、分析问题、解决问题和扩展问题的步骤完成每个案例模块的学习后，教师给定一个项目，编写如下材料：项目任务驱动教案、教学过程设计、项目任务书和任务完成评价表等教学资料；然后，引导学生按照理论课程讲解的“案例”，把项目分解成相应的任务，通过模仿、讨论、查阅相关资料，充分利用教学资源等自主学习方式；同时，指导学生参考案例，把知识逐步深化，每完成一个任务模块，就将其与前面的任务模块进行“组装”，最终组成一个完整的物业管理信息系统。
3.3 基于项目管理技术的实践教学管理与考核
案例分析和演示之后，就进入学生实践操作环节（实验教学、课程设计同时进行），教师在该教学过程中起辅助和指导作用，要充分发挥学生的主体能动作用，在上机实验过程中对知识技能的理解和掌握逐步深化。
在物业管理信息系统教学改革中把项目管理的思想应用于实践教学，具体操作如下。
（1）在项目任务完成过程中采取2～3人的“项目小组”形式，每个项目小组选择一个组长作为项目负责人，负责制订项目的相关计划、本组人员的监督和协调、组员的绩效考评等工作，是项目组至关重要的角色。
（2）为每项任务、课程设计过程制订进度表，监督和检查各小组是否在规定时间完成各阶段的工作，保证课程设计能够按时顺利完成。
（3）严格审查每项任务的完成情况和阶段性的课程设计成果，加强质量监控，及时解决学生遇到的问题和困难，保证设计作品的质量。
（4）借鉴项目管理中的绩效管理和目标管理机制，利用考核给学生一定的压力和约束，但也给予充分的指导和激励，从而提高学生的学习兴趣，激发学生的主动性、创造性和团队合作精神。
实践教学成绩考核分为过程和结果两个部分。过程考核包括态度纪律、工作计划的执行两个方面；结果考核主要包括设计报告、作品和创新3个部分。根据以上5个考核指标汇总成绩，最后按照各项指标所占比例计算总分，如表1所示。
项目管理案例范文第2篇
关键词：工程项目管理；完整案例轮环式教学；工程实践
中图分类号：G642.4文献标志码：A文章编号：1005-2909（2012）05-0118-04案例教学法是将典型案例运用于课堂教学，以鼓励学生面对复杂工程环境独立思考，鼓励他们通过团队合作开展案例信息和问题分析，提出见解与决策判断，培养学生大工程观和实践创新理念，提高学生分析与解决实际问题的能力、团队合作精神、沟通交流能力、实践创新意识、自主学习素养的一种师生互动式的教学方法[1]。案例教学法具有以师生主动参与、更多投入增强知识应用能力[2]，以理论与实践相结合的良好方式保证教学质量，以问题为导向培养学生自主学习能力与创新精神，以全过程系统联动方式保证教学效果等显著特征，是面向工程教育、培养卓越人才的有效教学方法之一。
一、工程项目管理课程教学方法与完整案例轮环式教学内涵
（一）工程项目管理案例教学法
工程项目管理旨在实现项目整体目标优化，是复杂环境多因素影响下的实践创新过程，具有很强的实践特征。工程管理学科的创建是工程实践驱动和工程科学创立与完善的结果。工程项目管理课程是传授学生从事工程项目管理理论知识、提升学生工程项目管理实践能力的核心专业课程，既需要理论知识体系的系统性与完整性，更需要面向工程实践问题分析的实际针对性，其本质是培养学生分析与解决工程项目管理实践问题的能力。工程项目管理实践能力的培养离不开对工程环境因素的全面分析和对工程具体实际问题解决的参与实践。面向工程实践的案例教学法是工程项目管理课程探究式、讨论式教学的核心方法。
（二）工程项目管理完整案例轮环式教学法
工程项目管理课程完整案例轮环式教学就是以一个完整的工程项目管理实践为背景，将反复循环参与工程实践问题分析贯穿工程项目管理课程教学实践全过程的知识传授与能力训练活动[3]。其基本思路是多次循环运用完整的工程管理实践案例，概括起来，包括4个循环过程。第一个循环，选择典型工程项目管理实践案例，通过多媒体演示和课程网站平台，使学生全面感性认识与了解案例工程项目管理实践实施的全过程；以主要章节为切入点，构建实践案例与理论知识结合的实践平台；以工程实践案例相应章节对应问题为导入，以学生参与讨论为主要方式，分析讨论与点评总结相结合，开展课程教学活动[4]。第二个循环，针对每章的理论知识内容，结合所选课程教学完整案例难易程度，给学生布置查找和分析自选案例作业，使学生通过重复选择实践案例，训练学生应用所学理论知识发现问题、分析问题、解决问题的能力，在工程实践环境下深化与巩固所学知识。第三个循环，按照课程设计任务书要求，教师指导与学生自选相结合，选择与课程教学案例难易程度相当的课程设计案例，基于工程实景按照模块化分工完成课程设计综合训练，检验与提升学生面向工程实践综合解决工程问题的能力。第四个循环，基于课程教学的综合能力拓展，把工程项目管理课程教学延伸至毕业实习和毕业论文阶段，通过学生自主参与工程项目管理实践过程，发现问题、分析问题、研究问题、解决问题，真题真做，完成毕业实习报告和毕业论文撰写，综合应用工程项目管理为主的相关理论创新性地解决工程实际问题。
二、工程项目管理完整案例轮环式教学改革及特色
（一）工程项目管理完整案例教学改革
针对2006年提出的工程项目管理完整案例轮环式教学改革构想，我们扎实开展课程建设与改革，编写工程项目管理教材，开展完整案例轮环式教学改革下师资培养途径、方法的研究与实践，在课程教学活动中有步骤地实施完整案例轮环式教学方式方法改革。按照完整案例轮环式教学改革要求，开展基于工程实景的模块化课程设计实践教学改革，以自主命题、参与式讨论为主要内容，实施完整案例轮环式教学环境下的考核方式革新。经过系统的课程建设改革实践，基本形成了工程项目管理课程完整案例轮环式教学体系，取得良好教学效果。
（二）基于完整案例教学法的工程项目管理课程特色
工程项目管理课程实施完整案例轮环式教学改革，显现出以下3个特征。
其一，面向复杂工程环境教学，提高学生解决工程实际问题的能力。在课程教学中，以工程管理实践活动的内在要求为主线整合与优化工程项目管理理论知识体系，以复杂工程实践的完整案例为中心，面向工程项目管理实践的复杂环境组织教学，培养学生基于问题导向的正确思维，提高学生解决工程实际问题的能力与管理创新意识。
其二，学生以多种方式全程参与教学，提升自主学习与实践创新能力。采取案例讨论与评述、模块化综合性课程设计、工程项目管理社团、自主参与工程实践、自主命题与自我评价等多种方式，使学生从课前预习、课内讨论分析、课后练习作业、课程设计协作交流、实践实习反馈、毕业设计全过程参与教学活动，自我学习、小组讨论与教师引导传授相结合，理论讲授与实践训练相结合，以学生为中心，以师生互动为主要方式，强化学生自学能力与工程实践能力。
其三，密切与执业资格的联系，增强学生就业竞争能力。围绕建造师、监理工程师、建设项目管理师、咨询工程师、招标师等就业岗位需求和考试大纲完善课程教学大纲、革新考核方式、规范考试题型、组织教学内容，使学生得到未来执业的系统专业知识储备与职业修养训练，按照市场需求开展有针对性的教学活动，增强学生就业竞争能力。
三、完整案例轮环式教学法在学生全程参与实践过程中的应用
（一）案例遴选与背景分析
遴选典型案例是工程项目管理课程完整案例轮环式教学实践成功的关键。选择典型教学案例必须考虑案例实践的代表性、案例问题的真实性、案例资料的可靠性、案例过程的可提炼性[5]。工程项目管理课程教学案例选择以校外实习基地、产学研合作单位工程管理实践为对象，保证案例资料的全面性与科学性。在案例遴选的四个阶段中，学生参与程度有所区别。第一阶段是课程教学引导案例遴选，以教师选择提炼为主，学生补充资料分析为辅，学生课前参与案例讨论分析过程中，通过网络平台查找讨论案例的相关资料，全面分析案例背景资料，对案例系统剖析。第二阶段是课后案例练习，以学生独立选择案例为主要形式，教师仅提出案例选择的原则性要求，学生基于自我选择案例资料，独立完成案例分析作业。第三阶段是课程设计案例选择，师生共同遴选课程设计案例，以小组为单位，按照模块化要求完成基于工程实景的综合性课程设计任务。第四阶段是学生自主实践与毕业环节的工程案例选择，以学生自主学习为主、指导教师引导为辅，选择实践单位和工程实践对象，围绕实习报告、毕业论文对实践训练与分析的要求，开展工程实践体验和工程问题分析。学生全过程参与工程项目管理课程的案例遴选与背景分析，主动参与课程教学的教材与规划，变被动学习为主动学习，变教师要求学习为自我规划学习，提升主动发现实际问题的能力，培养工程意识、问题意识和责任意识。
（二）课前小组案例讨论
工程项目管理课程采用完整案例轮环式教学法开展课程案例讨论教学。针对工程项目管理课程主要章节[6]，以完整案例为对象，由教师设计案例讨论问题，学生分4组课前组织讨论，选择或指定小组讨论召集人（或负责人），每次讨论各小组选一名陈述人和评述人，陈述人负责整理小组讨论结果，并在课堂陈述小组讨论结果；评述人对其他3组的陈述进行质疑与评述。课前小组案例讨论既拓展了学生课程学习内容，增强了自主学习能力，又丰富了课外生活，培养了团队合作精神。课内课外相结合，理论学习与案例分析相融合，强化工程项目管理课程教学的实践性，提升学生分析与解决工程实际问题的能力。
（三）课堂讨论评述与点评
为了节约课堂时间，每一小组由陈述人用3分钟时间概括陈述小组讨论结果，由评述人用2分钟时间对其他3组陈述内容进行评论并提出质疑。教师在此基础上，结合所授知识点点评与总结讨论结果。课题讨论评述与点评，既活跃了课堂气氛，搭建学生主动参与教学的平台，又给他们提供在公开场合展示自己风采、显示应变能力的机会，提升了他们沟通交流能力与演讲水平。
（四）自主命题与自我评价
结合未来执业资格考试要求，分章节或模块布置学生参与自主命题的课外作业，题型分为填空题、单项选择题、多项选择题、判断改错题、简答题和综合分析题。自主命题恢复学生在教学中的主导地位，学生从被动考试变为自主考试，从被评者变为自评者，有效地将理论与实践结合。根据实践能力和知识需求自我选择考核知识点，学生自主命题、自我考核，并将其纳入平时考核成绩，培养他们自主学习能力。同时，对参与式讨论考核也采取了学生自评与教师考核相结合的办法。参与式讨论满分10分，分4组（4组中排名第1基础权分得10分，排名2基础权分得9分，排名3基础权分得8分，排名4基础权分得7分），每组30%为优、40%为良、30%为中及其以下（优权重1，良权重0.8，中权重0.7，合格权重0.6，不合格权重0.3）。每个人参与式讨论得分为所在组排名权分与自己优良权分之积。每组排名由小组成员共同讨论拟定其他3组的排名顺序。教师根据每组讨论陈述与评述情况，结合学生提出的排名顺序最后确定各组排名；组内考核由各小组自行确定。
（五）基于工程实例开展模块化课程设计
依据工程项目管理课程设计任务书和大纲要求，师生共同选择课程设计工程实例。学生负责实例资料的收集与分析，结合各自兴趣，分小组分工合作，分模块化完成工程项目管理综合性课程设计任务。课程设计针对实际工程背景和实践问题，以小组为单位，独立完成课程设计，并进行答辩，通过课程设计提高学生综合应用理论知识解决工程实际问题的能力。
（六）自主实践，深化工程项目管理实践体验
工程项目管理实施完整案例轮环式教学，激发了学生参与工程实践的热情。40%的学生利用寒暑假和周末主动联系工程实践单位，参与工程项目管理实际工作，体验工程项目管理实践过程，发现工程项目管理实践问题，应用所学知识探索解决办法。向工程实践工程师学习，深化对工程项目管理理论知识的理解，提高工程实践能力和知识应用能力。
（七）自主选择毕业论文题目，拓展知识创新与实践创新能力
学校工程管理专业以全过程实践能力培养为特色，学生以工程项目管理课程学习为纽带，围绕工程项目管理实践需求，针对工程项目管理实际问题选择毕业论文题目，真题真做，增强学生就业实践的社会适应性。70%的学生能在教师指导下，主动结合自身特点和就业意向开展毕业论文选题。从毕业实习开始，学生围绕毕业论文选题收集工程项目管理第一手资料，深入分析工程项目管理实践过程，全面把握论文选题背景，认真剖析论文选题的实践问题，创造性解决工程实际问题，整体提升学生工程项目管理知识的综合应用能力和创新意识。
四、结语
工程项目管理课程完整案例轮环式教学实践是一个复杂的系统工程，其有效运行不仅需要校内资源，而且离不开行业企业的社会资源，如案例资料的收集遴选必须有产学研合作单位、实习基地的大力支持。全面开展工程项目管理课程完整案例轮环式教学改革，可以为工程管理专业卓越人才培养实现校内、校外两个课堂交融，专职、兼职两类教师互补。学习企业资源共享，行业企业深度参与教学过程，搭建广阔友好的平台，使学生、教师、企业、学校、社会多方受益，全面提升人才培养质量，有效实现高校人才培养与行业企业需求的无缝对接，更好地为社会培养实践能力强、创新意识高的优秀人才。
参考文献：
[1]刘刚.哈佛商学院案例教学作用机制及其启示[J].中国高教研究，2008（5）：89-91.
[2]张剑峰，管理类案例教学与案例分析方法探讨[J].辽宁教育研究，2007（2）：127-128.
[3]郭汉丁，王凯，马辉.工程项目管理课程完整案例轮环式教学改革探究[J].项目管理技术，2007（12）：13-17.
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[5]安蓉，王梅.基于问题解决的工程案例教学[J].高等工程教育研究，2007（1）：133-135.
[6]孙承毅，孙万东.案例教学模式的课堂管理策略[J].黑龙江高教研究，2006（9）：150-151.
Practice of ring-teaching with integrated cases
GUO Handing， GUO Wei， MA Hui
（School of Economics and Management， Tianjin Institute of Urban Construction， Tianjin 300384， P. R. China）
项目管理案例范文第3篇
【关键词】工程认证；项目管理；案例讨论；人才培养；教学改革
1课程概况
传统教学过程中强调教师的主体性和对学生知识传授的直接性，忽略了学生知识运用能力的培养，导致学生学以致用能力差，进入社会适应性不强[4]，而工程认证的培养理念是以学生为中心、以成果产出为导向和持续改进[5]，增加了对学生运用知识解决复杂工程问题能力的培养。同时工程认证提出毕业生具有项目管理能力，使得项目管理课程教学模式成为工程认证的重点关注对象。项目管理是一门集工程、管理、技术、经济、法规等众多学科内容为一体，同时兼具理论与实践的综合性课程。它不仅涉及工程技术、人员管理、成本分析、风险规避等专业的内容，而且与国家政策和法规等密切相关。显然，传统单一的板书或PPT授课方式虽能使学生掌握项目管理课程的知识架构，对于培养学生的理论素养具有较好的效果，但学生将理论知识运用到解决实际工程问题的能力不足。因此，开展面向工程认证的项目管理课堂教学模式探究势在必行。
2工程认证下课程教学目标设定
传统课程目标主要突出对整个课程的九大知识领域中的了解或者掌握情况，如通过本课程学习，使学生对项目管理的基本内容有较完整的认识；掌握项目范围确定、时间排序、成本分析、质量控制、人力资源管理、沟通协调、风险管控、采购规范等相关内容；通过课堂讲授和课后练习，综合培养学生运用课程知识进行项目管理的能力，促进学生综合素质和实践能力的提升。与传统目标相比，工程认证背景下，则更加注重对课程支撑点的体现。由工程认证标准可知，项目管理课程教学大纲需要体现出该课程所支撑的我国工程教育认证通用标准所列的十二项毕业基本要求的一个或多个指标点[6]。结合本专业项目管理所支撑的两个指标点提出本课程的具体目标如下：（1）掌握工程项目管理基本原理，具备人力资源规划、团队组建、团队建设与管理的基本能力。能按需求独立或团队完成工作，胜任团队成员角色和责任，充分发挥作用；（2）掌握项目成本经济分析与决策方法。能对项目成本进行估算和控制，结合时间管理、风险管理和采购管理等相关知识实现项目分析与决策。教学目标设定后，整个课程教学过程将围绕着这两个指标点的实现进行来进行案例设计，要求学生在掌握项目管理相关理论知识的基础上，强调这两个目标的达成。
3案例讨论驱动式教学实施过程
为适应工程认证人才培养需要，结合项目管理课程特点，本文提出工程案例讨论驱动式教学设计课程改革。采用“案例选择——团队组建——总结与阐述——组间答辩——评价与反思”的思路进行。具体实施过程如下：3.1案例选择案例选择对目标达成的成败具有关键作用，案例教学内容上要充分考虑项目管理课程所要支撑的指标点和所需要达成的目标，选择支撑目标1或目标2的完整工程项目作为案例。3.2团队组建成员的确定是人力资源规划的基础，是培养学生团队合作意识的关键。这一过程中学生分组进行团队组建，确定每组项目经理和成员关系，由项目经理对团队成员进行分工，在课堂上进行案例讨论和分析，整个过程中要体现经济决策分析。3.3总结与阐述由项目经理对各成员的意见进行归纳和总结，形成团队统一的方案，并上台进行阐述。3.4组间答辩项目经理对本团队方案阐述后，通过其他团队成员提问，由项目经理或团队其他成员进行现场回答，提升学生的表达能力和综合反应能力以及团结协作能力，提高案例讨论教学效果。3.5评价与反思最后由老师进行总结和评价，对成功的团队进行肯定，对出现的不足进行反思。同时，在案例讨论评价过程中将综合考虑教师评价、团队自评和团队互评的评定模式，保证学生的主体性和客观性。
4优点与效果
案例讨论驱动的教学方式能促使学生角色与观念转变，培养学生团队组建和分工合作的沟通能力以及综合分析时间成本、资金成本和人力成本后做出决策方案的知识运用能力。亦能培养学生将掌握的项目管理理论知识应用于解决复杂工程实际问题的实用能力。因此，通过案例讨论驱动的课程教学改革能将理论教学和实践解决问题系统灵活地结合在一起，从而在教学的过程中提高学生知识应用能力和创新能力，实现本科高等教育工程认证专业培养和创新人才培养的既定目标。经我校机械设计制造及其自动化专业2017-2018学年第二学期项目管理课程案例讨论驱动式授课模式验证，发现与传统教学模式相比该授课方式具如下优越性：（1）学生平时成绩和考核成绩得到明显提高，教学效果好；（2）突出了工程认证中以学生为中心的教学理念，将教学主体进行了转换；（3）体现了学生的差异性，培养了学生个体分工和团队合作能力；（4）激发了学生的自主学习、查阅资料和知识总结的能力，调动了学生积极性；（5）有助于培养学生将课本的理论知识应用于解决实际复杂工程问题的能力，提高学生创新思维能力。
项目管理案例范文第4篇
随着软件产业的不断发展，社会对软件项目管理人员的需求数量以及能力的要求也再不断提高。一个软件企业的发展离不开高能力的项目管理人员，成为一名成功的软件项目管理人员学习理论知识是基础，而实践经验是重点。软件项目管理课程是一门项目管理的原理和方法在软件工程领域中应用的课程。教育的目的是满足社会的需求，通过软件项目管理课程的学习能提高学生软件开发水平，培养学生的项目沟通能力，对社会培养软件项目管理人员具有重要意义。在该课程的教学中将理论教学作为基础，理论知识融入虚拟环境中，以开发模拟项目为重点，达到最终的教学目的。
软件项目管理作为一门理论联系实践比较强的课程，分为理论教学和实践教学两部分，课程总课时数为52学时，其中理论教学40学时，实践教学12学时。下面将理论教学和实践教学中涉及的内容以及应用的教学方法分别进行探讨。
1 理论教学
教学内容 软件项目管理重点内容是项目管理的九大知识体系，课程内容庞大、复杂、抽象、概念多。为了考虑课程的适用性，在课程内容的安排上以软件项目管理过程为主线，引出项目管理的知识点，主要介绍软件项目需求管理、成本管理、进度管理、风险管理、配置管理、资源管理、质量管理等七个方面，其中需求管理、进度管理、成本管理、风险管理、质量管理作为重点内容详细讲解。考虑课程内容的连贯性及教学时间的局限性，课程的教学内容和课时分配如表1所示。
教学方法 在教学中使用案例驱动式和分组讨论的教学方法。软件项目管理是项目管理的原理和方法在软件工程领域中应用的课程，属于管理类课，其中抽象概念较多，而任课学生都是缺乏实际项目开发经验的本科三年级学生。因此，为了让学生易于理解与掌握教学内容，笔者在理论教学中使用案例驱动式教学方法。考虑到课程内容的前后连贯性，在备课的时候就先选择好能贯穿该课程所有教学内容且能够体现软件项目管理全过程的大案例，教学中师生共同分析案例，分析时力求能全面，从案例中找出隐含的教学知识点，将抽象的概念通过案例具体化，使学生生动地理解教学重点，掌握教学难点。通过课堂作业与历年计算机等级考试中软件项目管理题作为训练内容，让学生更进一步理解和掌握教学重点、难点，必要时布置课堂作业，甚至让学生上讲台，在黑板上演算作业，师生共同探讨演算过程中的问题，并对其进行点评加深和巩固对知识点的理解，同时也督促学生集中精力听课。
2 实践教学
教学内容 软件项目管理理论教学使学生了解软件项目管理的概念、原理与方法，通过实验教学使学生将在理论教学中学到的知识应用到实践中。Microsoft Project是项目管理软件。软件设计目的在于协助项目经理发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。在实践教学中让学生熟练掌握 Project软件的各项操作，并且通过上机实验练习，使学生将软件项目管理与Project软件有机地结合起来，最后达到通过Project软件实际进行项目管理的目的。实践教学中的教学内容及课时分配如表2所示。
教学方法 为了贯穿软件项目管理的理论教学内容以及完成实验项目，课程一开始将班级学生六人为一组进行分组，每一组分配项目经理，小组中每名成员都有自己的职位(如需求分析师、数据库设计师、软件工程师、测试经理等)，小组所有成员讨论并确定项目题目，以小组为单位将所选的题目进行分析讨论，小组内部通过讨论形成统一观点和见解。
如讲解第二章内容“软件项目需求管理”，师生共同学习需求管理中的理论知识，下一步教师布置任务，将应用所学理论知识编写小组项目的《需求规格说明书》;接着每一组项目经理分派需求分析师与用户沟通了解用户需求，确定用户需求，小组讨论并编写该组项目的《需求规格说明书》。利用这种分组讨论的方式提高学生的积极性和参与度，锻炼和培养学生运用知识点进行实践的能力。
为了学生能够对于实际项目的体验更加深刻，教师利用一学时简单介绍Microsoft Project工具的作用及主要功能。完成实验内容时按照项目管理的思想，项目经理再具体明确小组成员的角色和任务，小组成员针对不同的角色完成实验内容。按照软件项目管理的流程，第一步为计划阶段，该阶段每一组需要对项目进行可行性分析，编写需求规格说明书(完成实验一)，利用项目进度管理的理论知识和项目WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)，画出项目的网络图，做项目进度计划，最后将项目进度、成本、人力资源计划录入Microsoft Project工具中(完成实验二、三、四)，以便后续管理和计算。第二步实施控制阶段，将涉及的相关表格做好以便管理和控制。第三步是收尾阶段，填写设备验收及产品验收单、项目的经验总结报告，填写完了演示汇报项目的整个管理过程。
通过这样的实践，学生掌握了软件项目管理过程中所用的工具、方法，也掌握了软件项目管理从启动到收尾所涉及的流程。加深学生有关软件项目开发与管理的知识，同时通过实际项目案例分析获得实践经验，最后提高学生的学习热情，调动学习兴趣。
3 课程考核
有效的课程考核能促进学生的学习兴趣，也是对学生辛苦一学期所付出劳动的肯定。根据课程的培养目标，课程考核主要由平时考核、阶段考核和结课考核三部分组成，分别占总成绩的20%、40%和40%。平时成绩主要考核出勤和课堂作业等;阶段考核取决于期中测试成绩和实践教学中完成的实验报告成绩;结课考核是在网络教学平台中进行，通过闭卷考试考核学生对软件项目管理基本思想、理论和方法的掌握。
4 结束语
软件项目管理课程对提高学生的职业技能非常重要，它是从理论知识到实践过度的课程之一。本文对其教学方法和内容进行探讨，期望在今后的教学中注重该课程的实践教学，不断增强教学效果。
项目管理案例范文第5篇
遵循探索性多案例研究范式，本文基于内容分析技术归纳不同战略项目管理情境的表现特征;从权力的战略权变视角探究不同情境对项目权力配置模式的影响关系;在企业项目化转型过程中，分析如何选择适配的权力配置模式，以促进企业战略项目管理有效性的提升。
一、文献回顾及分析框架
1.战略项目管理
随着企业生存局势的转变，从战略层面考虑企业项目的管理与实施，比单纯从技术层面考虑变得更有意义。[11，12]项目管理与企业战略之间的融合、协同研究日益得到重视。[13,14]企业战略项目管理的提出，改变了传统项目管理的思维模式，将项目管理上升到组织战略的髙度，要求从企业整体发展角度分析、识别和评价项目并实施相应的管理策略。15]也有学者将它视作服务于企业战略的管理方法，[16]通过提升项目管理能力、进行多项目管理等方式保证战略的有效实施。
更多学者将战略项目管理理解为组织项目化运作的一种动态情境，其演变的内在动力是企业战略与项目管理的交互作用。[2°]Callahan和Brooks重点从项目的战略规划和项目管理成熟度两个视角解析战略项目管理的内涵。[21]Shenhar从结构要素、适应性和学习能力三个方面构建了战略项目管理理论框架，[8]后两个方面可以视为战略项目管理的情境要素，与Callahan和Brooks的二维度划分的逻辑基本一致。21]战略规划和适应性体现项目与战略的关系，为使项目成为战略的一部分，应该对项目管理进行战略规划，以战略目标控制项目的运作和结果，使两者相互适应，曾玉成等将这种关系称为项目与战略的耦合度。22]项目管理成熟度和学习能力体现的是项目管理自身的发展，企业项目管理的能力决定了项目能否成为战略实现的有效载体，而项目管理成熟度便是对组织通过管理项目实现其战略目标的能力的界定。23]项目管理成熟度通常通过组织项目管理水平的若干等级来体现，表现为CMM、PM3、OPM3等项目管理成熟度模型。24,25]也有少数学者将项目管理的基本理念作为衡量项目管理水平的标准，从组织全局视角评价企业项目管理能力水平，[26]为分析与判断企业项目管理成熟度提供依据。
总之，目前对战略项目管理的研究大多将其作为独立性概念加以探索。但这并不能否定其作为组织情境变量的属性。作为重要的组织情境变量，战略项目管理情境与组织结构变量间的关系研究有待进一步拓展。
2.影响权力的情境因素
权力研究由来已久。起初，权力被当作自变量，用于解释组织中的决策行为和资源分配问题，表现为一种个人特征。[27]20世纪70年代，部分学者逐渐意识到权力分析在组织单元或部门层面的缺失。[2S’29]Emerson从相互依赖的角度，提出权力是一种社会关系特征，而不是行为者本身的特性。[30]Lachman淡化了权力的个人来源，强调权力是组织结构特征作用的结果。[31]Hinings和Hickson等视权力为因变量，解释在复杂工作环境下各子单元间异质性权力的形成。32]组织结构以权力等级为基础，权力成为组织设计中重要的结构变量。
Daft等人在探究组织设计时，一致认为组织由结构变量和情境变量组成，有效的组织配置应该对结构变量进行有目的的选择和设计，使之与组织所处的情境相符。4,33]从这个意义上，部分学者认为权力过程受组织情境因素的作用，是可理解和预测的组织活动过程的结果。[1]情境的变动使组织政治环境发生变化，改变控制决策环节并重新分配资源控制部门的权力。34]情境的变化也可能改变一个部门的中心性，使之能够获取更多的信息和资源，从而增强它的权力。35]Child等验证了环境要素与组织内部结构相适应的权变理论，Aulakh和Kotabe将更多的自变量与因变量关联起来，解释战略与结构的对应关系，[36]金淑霞、王利平等探讨了影响次级单位相对权力大小的要素。37]尽管现有研究中作用于权力的情境变量日益丰富，但探讨项目管理环境下权力分配的研究仍不多见。企业项目化转型中体现出的情境因素，例如战略项目管理情境，作用于企业对项目的权力配置。明确这种作用过程有助于更好地理解和推进企业项目管理。
3.权力配置模式
权力配置模式是被组织成员广泛接受并成为其自觉行为准则的权力分配方案，体现了组织内部权力分布状况。3S]通常，权力配置模式由集权度来衡量，按照集权度由低到髙的顺序，分割成四个连续的区间一一分权、适度分权、适度集权、集权。
项目是企业中区别于职能部门的子单元，企业对项目授权的重点是平衡项目管理过程中横向的权力分配问题。权力的战略权变观提供了如何分配这种横向权力的分析思路。3239]该理论认为，对实现组织目标有重大影响的事件和活动是组织的战略权变因素，与之相关联的部门将拥有更大的权力。2840]控制战略权变因素越多的部门，相对权力就越大，相应地，企业对其控制就越弱，倾向于分权模式。[40]从战略权变视角，Pfeffer、Salancik等人提出组织横向权力的来源，分别为相依性、财力资源、中心地位、不可替代性和需应对的不确定性，为解释和判定组织的权力配置模式提供了依据。41]其中，相依性体现了组织部门间对资源的相互依赖关系，[4]当部门A依赖于部门B时，B通常会拥有比A更大的权力。由于组织对财力资源具有依赖性，因此，掌握财源和为组织创造价值的部门通常具有较大的权力。部门地位的中心性表现为与组织核心任务的关联程度，对内部资源分配有重要影响，是部门权力的决定因素。42]部门不可替代性亦然，组织中的权力建立在子单元所执行的功能以及完成这项功能的排他性基础上，[43]部门活动越不容易被其它部门取代，它的权力就越大。而不确定性本身并不能提供任何权力，是降低不确定性和迅速而恰当地应对不确定的能力，为某些部门赢得相应的权力和威望。
现有研究对权力配置表现形式和判定依据的划分，为深人理解组织内部权力的分布状态及动因提供了一种可行的视角，是本文探究组织特定情境下权力配置过程的基础。
4.研究框架构建
(1)预研分析
在由案例构建理论的路径图中，强调通过针对性的预研，预先确定研究中将涉及的构念及构念间的潜在关系。[44]本文研究者在对数家企业项目管理咨询和众多项目经理的访谈中发现，项目管理在不同企业所处的地位、发挥的作用以及开展的顺利程度千差万别。这部分是因为企业对项目的授权情况各不相同，而究其原因，大多数被访谈者认为与项目管理对企业战略的匹配和支持程度相关。这启发我们，将本文的研究问题聚焦于企业所处的战略项目管理发展状态与权力配置之间的关系研究。
(2)构念模型的提出
根据Callahan和Brooks的研究思路，从项目与战略的耦合度和项目管理成熟度进行划分，21]企业战略项目管理是一个2x2矩阵模型，如图1所示，形成的四种可能性组合分别为：低耦合度一低成熟度、低耦合度一髙成熟度、髙耦合度一低成熟度、髙耦合度一髙成熟度。为了研究方便，我们进行如下定义：
(一)非正式项目管理——项目管理不仅与企业战略的耦合度低，而且自身成熟度水平也低;企业战略项目管理情境体现为非正式、不规范的项目管理行为，企业运行及目标实现中项目管理的作用甚微。
(二)能力型项目管理一项目管理与企业战略的耦合度低，而其成熟度相对较髙;这种情境下，企业虽然具备一定的项目管理能力，但项目管理与企业战略并不十分契合，对战略实现贡献较小。
(三)执行型项目管理一项目管理与企业战略的耦合度髙，而其成熟度相对较低;这种情境下，项目管理是执行企业目标的重要工具，但企业项目管理能力并未得到有效提升，处于不成熟阶段。
(四)卓越项目管理一项目管理既与企业战略有髙耦合度，又具备自身的髙成熟度;企业战略项目管理情境体现为规范、系统、髙效的项目管理状态，项目管理是战略目标实现的重要支撑，对企业发展起到有效推动作用。
由耦合度和成熟度组合而成的四种战略项目管理情境，对影响企业权力配置的因素将产生不同的作用。因此，本研究的基本构念框架为，非正式、能力型、执行型和卓越四种战略项目管理情境对企业的项目权力配置模式将产生不同的作用效果。
(3)研究构念的测量
①战略项目管理情境的测量战略项目管理情境由战略与项目的耦合度以及项目管理成熟度两个维度表征。项目与战略耦合度的评价采用目标一致性、对战略实现的贡献和企业成长性三个指标。其中，前两个指标定性描述项目对战略目标的实现情况和对企业发展的影响，而企业成长性由具体经济技术指标来衡量，如人均项目产值。
同时，根据项目管理基本原则，从系统性、计划性、目标导向性、过程控制性、团队运作性五个方面界定项目管理的成熟度。26]成熟度高意味着企业项目管理能够做到系统思考、周密计划、以目标为导向、重视过程控制和团队运作良好。从战略权变视角出发，本文通过测量项目部门对战略权变因素的控制程度，推导企业对项目的集权程度，进而判断企业对项目的权力配置模式。战略权变因素的测量从Pfeffer、Salancik等人所提的五方面展开：相依性通过项目部门和其它部门相依关系的强度来量化;财力资源的相对控制量是评价企业中权力的定量指标;中心地位通过对组织最终产出的影响程度来评定;不可替代性以项目拥有的其他部门不可替代的技能和资源为衡量依据;最后，项目降低或应对企业不确定性的能力也是权力的重要来源。综合研究的构念模型及测量指标，本文的理论研究框架如图2所示。
二、研究方法
本研究聚焦于回答不同情境下“如何”和“为什么”的问题，试图于真实情境的现象中探索变量之间关系的作用机制，适合的研究方法是案例研究。44-46]战略项目管理情境是二维动态发展的变量，其对组织权力配置所产生的作用具有情境性，只有多案例研究才能揭示这种特定情境下的过程性发展机理。44,45]因此，本文采用探索性多案例研究范式，在理论分析框架的基础上，通过多案例数据的映射和对比，归纳不同战略项目管理情境如何影响企业对项目的权力配置的理论命题。
1.案例选择
本文依据理论抽样进行案例选择，所选择的案例应该从本质上区分出企业战略项目管理所处的四种不同情境。[49]案例选择基于以下原则：第一，选取项目管理业务开展年限有差异的企业，为企业项目管理成熟度水平的差异提供可能性，保证案例企业间具有不同的战略项目管理有效性。第二，选取项目管理在企业中受重视程度有差异的企业，保证选取的案例企业可以体现出项目管理与组织战略耦合度不同的差异化情境。第三，选取不同行业背景的企业，通过产品特征及项目复杂程度的不同，提髙案例企业间战略项目管理情境差异化的程度。兼顾信息可获得性和样本案例的理论发展潜力，本研究选择了四家企业进行案例研究。根据企业提出的保密要求，下文将隐去企业名称和受访者姓名，将四家企业依次编号为企业A、企业B、企业C和企业D。样本企业的基本情况如表1所示。
2.数据收集
本文选择访谈、参与观察和文档资料等多种途径获取所需数据，遵循三角验证的原则，通过多重数据来源增强证据间的相互印证。
(1)访谈对象包括各企业中的总经理、项目经理、职能部门经理等不同职位的人员，并针对不同问题、不同受访者设计了不同的访谈形式：①识别耦合度和成熟度的类型特征的访谈中，采用结构化的访谈提纲向受访者提出相同的问题，以便于从数据的内容分析中提取词条，归纳不同案例情境的特征类型。②企业权力配置模式的数据收集中，采用半结构化的访谈，围绕几个基本的访谈主题，在与受访者的互动中做出问题的随机调整。③采用非结构化访谈形式，向受访者提出更加开放的问题，如“在企业中耦合度与成熟度对项目授权形式是否有影响，是如何影响的”，以了解企业管理者对本研究问题的理解，丰富研究者对问题的认识。本研究所进行的访谈工作如表2所示。
(2)参与观察数据的收集是在对四个企业实地调研期间，部分研究成员加人到企业项目实施过程，参与项目讨论会，自由地与企业人员交谈，进而观察记录企业项目管理水平、企业对项目的重视和权力分配等问题。
(3)文档数据的收集主要包括公司提供的相关介绍、项目文件和公司网站上的公开信息，以及文献析出等二手资料。
三、数据分析
采用内容分析技术对访谈笔记和数据资料进行处理，提炼得到重复出现的类型特征词条，实现四个案例与研究情境的匹配。同时，根据对多元数据的内容分析，找出项目权力的测度变量，判定案例企业对项目的权力配置模式。
1.耦合度和成熟度类型特征的识别
利用内容分析法对耦合度和成熟度类型特征的识别过程如下：
(1)将所有获取的数据资料文本化标准处理，由三名研究者共同阅读文本，将耦合度和成熟度的文本内容分别分解为内容和性质相近的数据分析单元(耦合度238个、成熟度197个)，处理得到的分析单元实例。
(2)根据现有理论提出的耦合度和成熟度的构念测量维度，构建案例分析类目。结合案例调研信息，由研究者对各类目的实际表现和内涵进行讨论，达成一致认识。
(3)将分析单元分配到类目系统中的过程称为编码。[5°]在编码开始之前，随机抽取五个数据分析单元进行样本信度检验，由三位研究者同时独立进行编码，将所得的编码结果依据Holsti设计的相互同意度及信度公式进行计算，得到内容分析平均相互同意度为0.84,髙于普遍认可的信度水平0.8，可以开展编码工作。
(4)三名研究者采用相同方法和程序，独立地将数据分析单元归类到构建的分析类目下。综合三名研究者的归类结果，有七个耦合度数据分析单元无法归类，剔除后得到耦合度三个类目下的一级编码个数分别为95、74、62。成熟度数据分析单元中有五个无法归类，剔除后得到成熟度五个类目下一级编码的个数分别为31、52、29、48和32。
(5)接着，由三名研究者独立地对反映同一特征内涵的一级编码聚类，调整聚类结果使所有研究者一致通过后，提炼摘要性概念词条，将其作为二级编码。
(6)最后对二级编码所包含的数据分析单元统计频次，总频次大于十的词条见表4和表5。表中按照访谈、观察和资料三种数据来源列示的相应频次数，分别代表着访谈对象作答中出现的次数，观察体会到相应现象的次数，及文档资料对相应现象描述的次数。
2.四种情境下项目权力配置模式的识别
采用内容分析技术将文本中有关权力分配的描述进行编码化处理。由于战略权变因素的理论指标在企业中有更为具体、直接的表现，研究者通过提炼数据资料对其进行了更新和补充。尤其是当资料中出现理论指标未涵盖的变量时，由三名研究者独立分析并指出属于哪一维度的特征，达到共识后将其补充至相应测量维度。参考Haleblian和Finkelstein定量评价权力的思路，[53]对各测量变量进行赋值，进而等级量化不同案例中的权力配置情况。每个测量变量的度量分数为1-5,数值越大说明所反映情况在企业中的表现程度越髙，即项目部门控制战略权变因素的程度越髙，企业对项目的集权度低，倾向于分权;反之倾向于集权。
三名研究者依据对数据资料中观点、现象、事件的比较分析，同时对测量变量进行打分，并取三者平均分四舍五人后作为最终结果。分数合计最髙分为100分，按照权力模式的四级划分：1-25为集权;26-50为适度集权;51-75为适度分权;76-100为分权。为了保证评定的有效性，从四个企业中各邀请两名中髙层管理者对评级结果进行核实、校对。
四、战略项目管理情境对权力配置模式的影响
针对由耦合度和成熟度匹配而得的四种战略项目管理情境，以及表7中判定的权力配置情况，本文借助访谈、观察和文档资料进一步展开细化研究，逐一探讨不同情境对项目权力配置的影响关系，将归纳出的结论以理论命题形式表达;在此基础上通过跨案例比较分析，得出战略项目管理情境的发展对项目授权的影响以及两个维度所起到的不同作用。
1.案例内分析
(1)低耦合度一低成熟度：非正式项目管理情境
企业A是国内大型的火力发电企业，是同行业引人项目管理较早的企业，项目管理主要运用在设备检修类项目和技术改造类项目中。这两类项目均为成本导向型，并非利润导向，项目的开展以提髙企业设备安全性能和降低维修成本为目标，这成为企业A中项目管理一直处于边缘位置，不受战略重视的根本原因。企业A目前仍维持职能式组织结构，与项目密切相关的包括策划部、检修部、物资供应处等部门;项目协调以这些职能部门为支撑，没有成型的项目部门。企业A内虽然已有初步的项目意识，但对项目管理方法的认识还不够，缺乏整体完善的项目管理体系。如表6显示，企业A不仅项目管理与战略发展的耦合度低，而且项目管理的成熟度也较低，处于战略项目管理发展的初级阶段，表现为非正式项目管理情境。
项目管理建立在“谁提出谁负责”的基础上，这是企业A中较为特殊的管理现象。项目申请人自动被默认为项目经理，项目团队从项目涉及的部门或专业抽调人员组成。项目团队成员的选择、授权、职责规定不由项目经理所控制，而是建立在企业原有职能部门的制度之上。表7表明，企业A中项目部门对其它职能部门的依赖程度较髙，掌握资源较少，在企业中处于边缘位置。被访问的项目经理对此感触最多：“项目成员只是临时被调到项目上来，仍受原部门的控制”，“我需要向各个部门申请人员和原料”。
在战略权变中的弱势地位，导致企业A中项目团队的自主权较少，人事权、决策权、采购权等主要权力都集中在企业髙层，表现为明显的集权化管理。对此，企业总经理认为：“眼下项目部门还没有独立发展的能力，需要上级指导和管理，才能更好地发展”。
因此，企业A对项目采用集权模式，对项目管理过程严格管控，引导项目管理逐渐向企业战略目标靠拢，给予项目管理必要的支持，保证项目管理的有效开展。我们可以得出下面的命题：
命题1:战略项目管理情境为非正式项目管理时，企业对项目倾向采用集权的权力配置模式低耦合度一髙成熟度：能力型项目管理情境企业B是国内着名的视觉设计公司，以提供三维数字图像产品和解决方案为主。企业隶属髙新技术领域，致力于创意服务管理，对技术创新具有较髙要求，企业员工素质普遍较髙。通过项目管理咨询企业B引进了全套的项目管理标准方案。企业中层以上管理者都接受了系统的项目管理培训，70%以上的项目管理人员可以熟练使用软件进行项目计划的制定和跟踪控制，促成了项目的髙效运行。
尽管项目的运作效率很髙，但企业B的总经理仍表示担忧：“眼下整个企业在项目模式下运转是很顺利，但从长远来看，企业追求的是提升技术创新能力，增强核心竞争力，但项目团队想的更多的是利用现有成熟技术获得更多项目利润。”调研观察资料也显示，企业B中大家一直在不同的项目中忙碌着，没有人考虑去更新现有素材库，提出更优化的解决方案。项目目标的短期性使项目管理成为一种盈利工具，不能为企业的长期发展提供支持与动力。如表6所示，企业B项目管理成熟度髙，但项目与战略的耦合度低，战略项目管理情境表现为能力型项目管理。
企业B的战略目标与项目目标间存在的不一致，导致项目管理在企业战略发展中作用的弱化，甚至对企业的发展是一种阻碍。表7显示出，企业B中项目部门在资源调配中的控制权很弱，并没有占据企业发展的中心地位，而且在不可替代性和应对不确定性方面也表现一般。企业对项目授权的主导思想为集权，因为“越是分权，项目偏离企业战略目标会越远，对企业发展的贡献就越小”。但是，由于企业髙技能的员工具有足够能力独立进行项目管理，在某些方面甚至超越企业的可控制能力，“过度收紧对企业发展也会造成限制”。
因此，企业B对项目采取适度集权，既对项目集中管控，减小项目与战略发展间的不一致，又给予项目团队一定的决策空间，促进其主观能动性的发挥。我们可以得到下面的命题：
命题2:战略项目管理情境为能力型项目管理时，企业对项目倾向适度集权的权力配置模式髙耦合度一低成熟度：执行型项目管理情境企业C是一家大型工程施工企业，经营范围涵盖化工石油工程、机电安装工程、冶炼工程等多个领域，乙烯及其配套装置工程项目是企业的核心业务。项目产值占企业C总产值的90%以上，是企业战略实施的重要载体。在企业规划的“三步走”战略中，将企业的战略目标定位于通过不断提升工程项目施工水平，成为中国化工建设最具竞争力的企业之一。
然而，由于企业C从传统的建筑施工企业转型而来，企业管理人员素质参差不齐，项目管理一直处于粗放式管理状态。不同项目的管理水平、盈利能力存在较大的差异，项目管理更多地依靠有经验的项目经理。表6显示，企业C处于耦合度髙但成熟度低的战略项目管理状态，表现为执行型项目管理情境。
在这样的情形下，企业C的项目部门占据较多影响企业发展的权变因素，在企业中处于相对强势的地位。但是，项目管理能力的不成熟削弱了项目在处理复杂问题时的不可替代性，也降低了项目应对不确定性的能力，甚至对企业的健康发展造成阻碍。数据显示，企业C所承接的部分项目，由于缺乏严格项目合同审核，造成项目“烂尾'项目款项拖欠等难题。对此，副总经理如是说：“我们曾经计划给予项目部门最大的自主空间，但事实证明，我们的项目管理能力没有达到那种水平，放权的结果是，一些项目团队为了拉订单、提奖金，不惜损害企业利益。”
因此，企业C选择了对项目适度分权，既保证项目在企业中的战略地位，授予其维持项目运作的足够权限;又不忽视其自身管控能力的薄弱，限制权力下放的程度。我们可以得出下面的命题：
命题3:战略项目管理情境为执行型项目管理时，企业对项目倾向适度分权的权力配置模式髙耦合度一髙成熟度：卓越项目管理情境企业D的前身是某国有建设施工企业，改制后专门从事工业设备安装，具有多项总承包国家一级资质。企业D从战略上重视项目管理的发展，为有效推动项目管理而进行了组织结构及薪酬改革，将项目部门设定为企业的经营主体和利润中心，提髙项目绩效在人员薪酬中所占的结构比例。多年的项目管理实践中，企业发展并完善了多种项目管理模式，编制了《卓越绩效管理手册》、《项目管理实施手册》、《项目成本管理办法》、《施工安全手册(图示版)》等30余种项目管理准则，其规范的项目管理体系被奉为同行学习的楷模。一名研究者总结““企业D的项目管理方案基本涵盖了项目管理的九大领域，结合企业流程对每一管理领域都有深人透彻的分析和规定。”此外，企业D还通过ERP系统的运用，髙效地进行项目进度、项目资源的计划制定和跟踪。总之，企业D的项目管理既与企业战略髙耦合，又具备自身的髙成熟度，有效的项目管理对企业发展起到重要的推动作用，基本实现了卓越的战略项目管理。
企业D中以项目部门为重心，如某项目经理所说：“为了项目的顺利进行，项目部门对于项目重要的资源可以直接调用，而且最后还对其它部门的配合程度进行评估，影响这些部门的业绩和奖金。”表7显示出，项目部门是企业D中的重要财力资源，对企业的收人与盈利起到关键的作用;项目管理代表着企业的发展方向，掌握着企业的关键资源。所以这些都是企业D对项目管理配置足够权力的充分依据。
企业副总经理提到：“我们依靠项目管理来实现战略目标，获取持续发展的竞争力，只有赋予项目团队足够的权力，使其在制度框架下发挥最大的自主性，对项目管理的所有期望才能实现。”因此，我们得出下面的命题：
命题4:战略项目管理情境为卓越项目管理时，企业对项目倾向采用分权的权力配置模式2.跨案例分析企业由作业型向项目型发展的过程中，企业战略项目管理的有效性水平在不断提升，四种案例情境便展现了战略项目管理的不同发展阶段。显然，非正式项目管理下，企业的战略项目管理处于最低水平，而卓越项目管理是较为理想的战略项目管理情境。纵观四个案例情境可知，伴随企业战略项目管理水平的提升，不管是耦合度的加强还是成熟度的增进，都会引起项目部门所拥有战略权变因素的增加，从而促使项目在企业中战略权变地位的提升。
依据战略权变理论，项目权力来源的增多意味着项目相对权力的增强，企业给予项目的权力空间就更大。因此，我们得到下面的命题：
命题5:由作业型向项目型发展的企业，战略项目管理的发展水平越髙，企业对项目采用分权管理的程度越大能力型项目管理和执行型项目管理属于战略项目管理发展的中间状态。通过对企业B和企业C两个案例的对比分析发现，企业B中即便有系统的项目管理流程和成熟的项目管理团队，但由于项目目标与战略目标的偏离，企业对项目的权力配置会倾向于集权;而企业C中项目工作是企业主营业务的核心，项目部门拥有相对较强的权力，但项目不成熟的管控能力削弱了其对企业战略的影响，使企业对项目权力的下放受到限制。由此可见，如果项目与企业战略不耦合，则企业倾向于不会授权给项目;而如果项目与企业战略是耦合的，企业也未必一定会对项目绝对分权。
企业战略项目管理情境下耦合度与项目权力配置模式的这种关系，符合两个事物间形成必要条件的逻辑。因此，我们可以得到下面的命题：
命题6：项目与战略的耦合度是企业对项目授权的必要条件，如果项目与战略不耦合，企业倾向于对项目集权;如果项目与战略是耦合的，企业也未必会对项目授权从另外一个角度分析，企业B中虽然项目目标的短期性与企业长期的发展战略相悖，企业不希望分权给项目，但迫于髙效的项目运作水平，企业必须授予团队一定的权力，保证项目活力和短期效益;而企业C的项目管理以经验为主，项目管理成熟度较低，企业应该采用集权加以管控，但因为项目与企业战略的耦合度髙，对企业战略发展有决定性作用，项目部门的相对权力较大，企业最终对其采取适度的分权。由此可见，如果企业项目管理成熟度髙，企业倾向于对项目进行授权;而如果项目管理能力不成熟，企业也未必不能对项目进行授权。
企业战略项目管理情境下成熟度与项目权力配置模式的这种关系，符合两个事物间形成充分条件的逻辑。因此，我们可以得到下面的命题：
命题7:项目管理成熟度是企业对项目授权的充分条件，如果项目管理能力成熟，则企业倾向于授权给项目;如果项目管理能力不成熟，企业也未必不会授权给项目
五、研究结论与讨论
基于四个不同战略项目管理情境下企业对项目授权的案例分析，本研究发现，企业战略项目管理的发展水平是影响项目权利配置模式的重要因素。当企业战略项目管理有效性水平较低时，企业对项目倾向于集权;伴随企业战略项目管理有效性水平的提升，企业对项目的权力配置模式趋于分权。而基于对战略项目管理情境的二维划分，本研究发现耦合度是企业对项目进行授权的必要条件，而成熟度是企业对项目进行授权的充分条件。
本研究的理论意义体现在三个方面：①本研究将战略项目管理作为一种情境要素，提出了战略项目管理情境的四种分类。以往研究对于战略项目管理的情境性并未明确界定，本研究借鉴前人对战略项目管理理论框架的建构，从项目与战略的耦合度和项目管理成熟度两个维度解读战略项目管理情境的内涵，符合从外生和内生两个层面探究事物本质的基本逻辑。研究结果表明，只有融合这两个维度，才能准确理解战略项目管理的情境性对项目权力配置模式的影响。②本研究丰富了权力配置理论的研究视角。经典权力研究多是对企业权力配置的一般规律的总结，而本研究聚焦由作业型向项目型转变的企业对项目的权力配置研究，所探究的权力配置影响因素——战略项目管理情境，也是以往研究中较少关注的。③本研究拓展了战略权变观的理论边界。以往研究中战略权变理论主要用于分析企业内部横向权力的分布，本研究将其运用到项目部门的相对权力研究中，以此判断企业对项目的权力配置模式。
本研究对处于项目化转型中的企业具有一定的实践启示。企业对项目的权力配置并不存在一种最佳模式，企业的战略项目管理情境不同，与之相匹配的项目权力配置模式也不同。企业为了提升战略项目管理的有效性，可以根据自身情况选择适配的权力配置演进路径，如图3所示。协同配合路径意味着，企业以实现企业战略目标为出发点，在不断的项目管理实践中积累项目经验、规范项目管理，逐步提升项目管理成熟度。能力培养路径意味着，企业通过培训与学习强化项目管理能力，在提升项目管理成熟度过程中，逐渐加强项目在实现企业战略目标中的核心地位。
项目管理案例范文第6篇
[关键词]工业工程 项目管理 教学研究
[中图分类号] G642.0 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3437（2013）08-0049-02
项目管理是工业工程专业教学计划中的技术基础必修课。怎样理解项目管理课程的性质，如何在项目管理课程教学中既按教学大纲讲授规定的教学内容，又注重在教学方法上对教学内容及算法进行结构化、程序化的组织，以适应工业工程专业的需要，这是当前对项目管理及类似课程教学提出的新要求。本文结合教学实践谈一些认识和体会。
一、工业工程与项目管理的关系
工业工程是一门综合应用自然科学和社会科学的理论和知识，以提高各种组织的运作效率，有效地应用各种资源、能源，以便取得最大效益的学科。工业工程与项目管理是目前世界上公认最成功的生产效率提升方法，应用项目管理可提高内部运作过程效率和持续消除浪费，实现内部增值最终向客户提供完善的服务，应用工业工程方法实现精益“一个流”生产、平衡生产线、改善布局等。研究表明，德国、日本、美国的生产技术总是处于高端水平，其成功之道就是努力运用工业工程与项目管理的解决方法。
二、项目管理课程教学的基本内容
现代项目管理知识体系（PMBOK）由时间管理、成本管理、风险管理、沟通管理、质量管理、人力资源管理、采购管理、综合管理等九个领域构成。根据现代项目管理知识体系内容与国际最新发展来划分，项目管理课程的教学内容主要包括以下部分。
1.现代项目管理发展。包括现代项目管理的发展历史、发展过程、发展趋势、发展特点以及热点，项目管理学科的发展，我国项目管理的发展，项目管理的专业化与职业化发展等。
2.项目与项目管理。包括项目的定义、特点、分类以及与项目相关的一些概念，项目管理的定义、特点以及理念等。
3.项目管理知识框架。包括国内外几种典型的知识框架、项目生命周期过程及其管理内容、项目管理职能要素及其内容、项目管理的五大过程及其内容等。
4.项目组织与团队。包括项目组织特点，几种常见的组织结构形式及其特点，项目组织形式的选择，项目经理的责任、权力，合格项目经理的能力与素质要求，项目经理的选拔，项目团队定义、特点，项目团队的发展过程，团队组建与建设，团队成员的激励与考核等。
5.项目论证与评估。包括项目论证的定义、意义以及阶段划分，项目论证的原理与方法，项目论证的内容，项目评估的定义与论证的区别等。
6.项目计划与控制。包括项目计划的概念、层次、内容与方法，项目启动，项目目标，范围计划，进度计划，资源计划，费用计划，质量计划，项目控制的组织、流程、工具、方法，项目采购的方式以及合同的类型等。
7.项目验收与后评价。包括项目验收的概念、意义、内容、方法，项目后评价的定义、特点、目的、内容以及方法工具等。
三、课程教学中存在的主要问题
近年来，我国制造企业大力推广从新产品试制到投产的全过程项目管理，在给企业带来巨大经济效益的同时，呈现出了既规范又多样化的发展态势。笔者根据多年的教学实践，认为目前项目管理课程教学存在以下主要问题。
1.课程认识不到位。当前我国高校工业工程专业大都设在经管学院，学生都不同程度地存在重管理、轻技术、怕理工等课程的现象。而项目管理是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科，其课程内容必然体现“工”、“管”结合的显著特点。推广应用先进制造技术和管理模式，是现代制造企业面临的重大课题。
2.工业工程与项目管理课程简单叠加。随着项目管理在制造企业的广泛推广和应用创新，教材建设问题凸显。近年来，工业工程项目管理教材几乎毫不例外地将工业工程与项目管理知识简单叠加。一般在介绍工业工程之后，就是项目管理的知识。这就使得学生难以将学到的工业工程专业知识和项目管理知识进行很好的综合应用，因此在制造企业提出其项目管理解决方案时无从下手。
3.实践教学环节薄弱。由于工业工程专业开设项目管理课程历史较短，很少有实践性教学，并且设置在企业的实践教学基地也寥寥无几。理论和实践教学环节脱离，使得学生对理论知识难以更深入理解，培养技能的教学目的也受到影响。
4.案例教学重视不够。项目管理作为一门实践性、操作性很强的课程，在理论教学过程中需辅助运用案例分析，过度偏重理论知识的传授，就不能很好地保证教学质量和效果。
5.课程的教学和考核方法单一。项目管理课程课堂授课，教师较多的还是沿用传统的教学方式，即教师通过板书或PPT授课，期终以试卷形式对学生进行知识考核。教学和考核方式的单一化，只是在一定程度上给予学生一些直观感受，其结果是学生对所学知识无法融会贯通，综合分析问题能力、项目实践能力以及解决问题能力等得不到有效地培养和提高。
6.信息技术平台未能充分利用。目前很多专业软件公司开发出了多层次的项目管理应用软件投放社会，项目管理课程由于课时都安排紧张，客观上使得授课教师无暇有效地利用该信息技术平台。
四、课程教学改革对策
笔者在项目管理课程教学改革的研究与探索中，提出了以下对策，以提高课程的教学质量。
1.教育引导学生正确认识课程。在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。笔者认为，增强学生的管理意识，丰富工程技术的管理知识，开展好的项目管理教学十分必要。
2.加强教师专业技能培训和项目实践。鼓励教师参与企业项目运作，或学校直接与一些项目型企业建立长期的合作关系，给予教师更多时间或更多的机会走出学校获取实践经验，提高教师的业务水平、专业技能和自身素质。
3.强化实践教学环节。在项目管理课程学习的过程中，带领学生到制造企业进行参观学习，并积极创办校外实习基地。引导学生利用暑假等较长节假日到制造企业参加生产活动，使其比较全面系统地了解企业项目管理程序、生产制造技术及项目计划与控制等环节工作及内容，以此加深对工业工程和项目管理所学知识的理解、巩固和实际应用。
4.建立项目管理信息系统平台。信息技术的不断发展，项目管理的信息化已成为必然趋势。目前市场应用的国外项目管理软件有P3、P3E、P3E/C、P6、OraclePrimavera、OracleP6EPPM、OracleP6PPM等，国内项目管理软件以上海普华科技发展有限公司开发的PowerPiP和PowerOn为代表。在课程教学中必须尽可能地搭建起信息系统平台，把项目管理软件引入教学过程，以便将理论方法与软件实用操作技巧相结合，使学生具体掌握项目管理信息系统对项目时间、成本、质量、人力资源等方面的计划和控制技术及方法。
5.对课程教学和考核方式进行改革。每次课程教学前后及时安排相对应的案例作情景演练，是项目管理课程教学方法改革的关键。在课程考试方式上，将着重测试学生运用理论知识解决实际问题的能力，课程考核成绩分为三个部分：平时到课、课堂发言情况占总成绩的20%，由教师根据学生的出勤情况和对知识的掌握情况给出；案例讨论中的项目团队作业占总成绩的50%，根据团队分阶段提交的项目资料和成员汇报表现由项目评估师和任课教师给分；项目管理软件操作占总成绩的30%，通过考核软件操作情况得分。
五、结束语
项目管理能够培养学生结合企业实际运用项目化的理论、方法和工具来观察、分析和处理各种实际问题，对项目进度、成本、质量进行有效的计划与控制，以实现企业战略目标。项目管理的教学研究是一项长期而艰巨的工程，教师必须考虑工业工程专业的需要，以培养学生能力为主线，精心组织教学内容，合理运用启发式、案例式、实验式等教学方法，采用课件、网络、计算机等各种现代化手段辅助教学，不断完善教学内容，进一步提高教学质量。
[ 参 考 文 献 ]
[1] 戚安邦.现代项目管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2001.
[2] 赵涛，牛旭东，路琨.我国工业工程专业教育研究[J].工业工程，2004，7（1）：61-64.
[3] 马旭晨.对中国项目管理知识体系内容与层次结构的思考[J].项目管理技术，2006，（5）：72-74.
项目管理案例范文第7篇
关键词：工程项目管理；开发内化；教学
中图分类号：G640 文献标识码：A
《工程项目管理》课程是土木工程、工程管理、工程造价等专业的核心课程，其综合性及实践性均较强，更需要学生积极主动进行参与式、体验式学习。在两年的教学实践中，经过不断摸索和总结，有了一定的教学经验。
一、要注意与相关课程的联系
《工程项目管理》课程与《工程经济学》、《施工组织设计》、《招投标与合同管理》、《工程造价管理》等课程关系较强，在统领这些课程知识领域的同时，还包括工程项目管理组织、工程项目质量管理、风险管理、安全及文明施工、环境保护、信息管理等特色内容。这些课程有些学生已经学过，有些正在学习，而有些还没有学过。这必须要求学生在课下对已学内容进行复习，对未学内容进行预习或自学。教师应在全面把握课程内容体系的基础上，有所取舍，合理安排讲授内容及自学内容，一些次重点或其他课程上已讲授或将讲授的内容安排学生自学或复习，在课程中进行检验即可。这样便可把握全局、突出特色，既能吸引学生又能把握重点。
二、讲授形式多样化
本课程采取多种形式来讲授，一些基本的容易理解的知识安排学生自学后，在课堂上随机挑选学生来讲；有些重点、核心、前沿的问题或容易混淆的问题由老师亲自讲授。讲授的形式多样化，可以通过讲案例、故事、视屏、正反对比等方式来讲述。如：在讲授第一章“工程项目管理的五个标准过程”时，通过讲述一个小伙子的恋爱项目来帮助学生理解项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾5个过程所包含的具体内容。在讲授“工程项目管理组织”时，为引导学生对项目团队组建、任务分工、用人方法、项目经理责权利等内容的理解，特别设计了“西游记取经团队的项目管理经验”案例讨论，将中国古典名著和项目管理组织的知识联系起来，分析角度独特，激发了学生的兴趣，学生表示以前从来没有想过可以这样看古典名著，效果不错。在讲授“工程项目质量管理”时，要求学生先自学相关知识和案例，然后在课堂上开展知识抢答竞赛……，这些灵活多样的教学方式，让学生在轻松愉快的过程中掌握了知识的要点及重点。
三、丰富多样的自习、复习、练习形式
鉴于本课程教学内容比较多，自习、复习、练习组织难度比较大，在教学过程重可以采取分级管理的模式。专门建一个学委群，给学委明确任务，务必将老师发到群里的资料转到班级的群里。这些资料包括每章的练习及自学内容。每章均有大作业，题型多样，包括单选、多选、简答、案例、实际调研等形式。（1）在讲述第一章时，要求学生利用假期做一个实际项目（如班级卡拉ok大赛，运动会或其他各类只要符合项目定义的各类活动），即完成一份项目范围说明书，并拍照为证，学生都非常积极地按照要求完成了。（2）为锻炼学生的综合分析能力及动手能力，以“论我国工程项目在启动阶段的特殊性”为题，请学生自由组合分组，搜集资料并制作PPT，每组限时5分钟来表述，也达到了良好的效果。
为方便学生自习、复习，我还将与本课程有关的一些规范、案例整理成电子文档提供给学生学习参考，并经常在QQ空间里一些实际工程项目的资料。如“BIM在上海中心大厦项目中的应用”、“悠悠小区项目管理实施规划”、“安徽福星大厦项目管理规划大纲”……等内容，有些文件容量比较大，可以由学生下载到电脑或手机上看，这样既节约了成本又方便了学习。
为检验学生自学及复习的效果，在课堂上经常对相关知识进行抽查或者由学生交一些学习体会来检阅学习效果。
四、利用配套沙盘进行实战模拟
本课程配套有广联达公司开发的项目管理模拟沙盘，主要模拟一个施工企业在中标后组建项目团队，制定工期计划、资源计划、成本计划，然后实施，直到项目竣工的项目管理过程。每组由5名学生来分别承担项目经理、生产经理、采购经理、财务经理、经营经理5种角色互相配合来完成本项目。本沙盘课程在工程造价、工程管理专业中开设。通过本沙盘实训课程，可以使学生系统地掌握项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾5个过程所包含的具体工作内容，对项目的进度控制、成本控制、风险管理等内容有更深的认识。能更好地培养学生的实训技能，更快地适应社会需要。
五、积极探索教学创新
项目管理案例范文第8篇
关键词：
一、引言
钢铁工业是最重要的基础工业，是国民经济的支柱产业。同时，钢铁工业的发展也有赖于煤炭工业，采掘工业，冶金工业，动力，运输等工业部门的发展。因此许多国家都把钢铁工业的发展放在十分重要的地位，并把这种发展与国民经济各部门的发展互相协调起来，保持正常的比例关系。
在我国，钢铁企业经过上世纪七十年代的工业革命后，已初具规模，各大企业的产能基本趋于平稳发展。十五规划后，我国经济飞速发展，而固定资产投资对经济发展起到了非常大的贡献，各大工程建设项目如雨后春笋般崛起。以钢铁产能排名全国前十位的华菱集团为例，十一五期间华菱集团旗下的三家钢铁企业每年的技改投资超过数十亿，国家大型重点工程建设项目有涟钢冷轧与热轧薄板项目、衡钢大无缝钢管项目、湘钢宽厚板项目等，累计投资数百亿元，这些大型工程项目的建设使华菱集团的产能相比“十五”之前翻了一番。在企业大规模进行大型重点工程建设阶段，为了更好开展项目管理各项工作，顺利达到项目建设多项目标，是业主方进行项目管理的关键任务，关系到企业生存与发展，而项目管理模式的成功选择与否至关重要。
二、项目管理概述
1、项目管理的概念及职能
项目管理，就是要确保在时间、成本、质量三项限制条件下，实现项目目标。它通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。现代项目管理包括九大职能，即时间管理、成本管理、质量管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和集成管理。项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种资源利用的计划、组织和控制方法。
图1 项目管理九大职能
2、项目管理过程
项目管理（project management process）有5个基本的管理过程――开始、计划、执行、控制和结束。虽然在实际应用中，各种项目之间千差万别，但在具体管理中，绝大多数项目都有着相同的项目管理过程和相同的项目管理过程组，如图2所示。
图2 项目管理过程
3、项目管理的组织形式
项目管理中常用的组织形式有职能式、矩阵式和项目式三种类型，其中矩阵式中又可以分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式，如图3所示。
图3 项目管理组织形式
项目管理组织形式的选择对项目有着重要的影响，如表1所示。
表1 组织结构对项目的影响
三、项目管理在钢铁企业的成功应用案例及模式探讨
通过以上项目管理职能、过程以及项目管理组织形式对项目影响的分析，我们也许要问，大型重点工程建设项目中组织形式的选择与项目管理模式有哪些关系呢？下面结合国有大型钢铁企业重点工程建设项目管理具体案例，分别对各种项目管理模式的应用进行探讨。
邯郸钢铁集团下属的舞阳钢铁公司宽厚板工程建设项目，主要建设100万吨宽厚板生产线，包括炼钢、轧钢以及辅助设施，静态控制概算达到34.75亿，建设周期2年多。舞钢公司专门成立了新钢项目总指挥部，下设炼钢指挥部、轧钢指挥部、公辅指挥部，物资采购、仓储、财务委托给公司职能部门负责执行。
这种组织结构属于典型的矩阵型组织结构（强矩阵），其对应的项目管理理论示意图如图4所示。在这种组织结构中，物资采购工作通过委托集团采购部门统一采购执行，仓储管理采用集中存放集中管理模式或者采用集中存放分帐管理模式；财务核算方面采用集团财务集中核算委派会计驻地执行模式；资金控制方面全部纳入集团公司统一管理，资源调度统一由集团公司支配，由于集团公司需要平衡多个项目的综合情况，这种方式有利于公司人财物等资源合理利用，但对具体项目本身，由于收到公司其它项目或者企业生产经营方面的资源竞争，资源很难得到完全满足，付款也很难按照项目本身的轻重缓急进行，对项目进展有些不利影响。
图4 强矩阵式组织结构
华菱集团下属各钢铁公司先后建设了多个大型重点工程，主要包括涟钢薄板工程建设项目主要建设冷轧薄板、热轧钢板多条生产线，静态控制概算达到69亿，建设周期3年，专门成立薄板项目指挥部同时也成立薄板项目公司；衡钢大无缝钢管工程建设项目主要建设大无缝钢管生产线，静态控制概算达到15亿，建设周期约2年，专门成立二连轧项目指挥部；湘钢宽厚板工程建设项目主要建设宽厚板生产线、新钢生产线以及相应辅助设施，静态控制概算达到35亿，建设周期约2年，公司专门成立新钢项目指挥部，同时也成立新钢项目公司。
以上多个项目的组织结构都属于典型的项目型组织结构，其对应的项目管理理论示意图如图5所示。在这种组织结构中，项目指挥部有专门负责物资采购的部门，做到专物专用；仓储采用分库存放分帐管理，不纳入集团仓库管理；财务核算采用独立财务核算模式，建立项目指挥部的同时也建立项目型公司，有借贷权利与偿还责任，有单独的法人，能够进行财务一级核算；资金使用只受指挥部内部控制，做到专款专用，保证工程进展顺利。一般情况下，在这种组织结构中，集团公司职能部门参与工作只涉及到专业性特别强的事务，例如审计工作，需要监审代表、法律代表、审计部等进行；另外招投标商务，如果集团公司专门成立招投标中心负责的，由招投标中心负责内外协调与联络；另外为了达到整个集团公司的资金平衡，对项目内部的资金平衡会要求集团公司相关领导参与，控制资金合理使用。对于其它业务与管理事务，都由项目指挥部下属的部门全权负责执行。
图5 项目式组织结构
四、项目管理模式落地的软件平台选取
任何一种成功的项目管理模式的成功落地，还需要与信息化有机结合，（见表2）。通过与信息化的结合，不但可以提高项目管理的效率，还可以大大提高整个企业的生产和管理效率。
表2 国外公司进行项目管理使用的软件平台
以上是国内外一些钢铁企业进行项目管理管理所选取的软件平台，可以为不同钢铁企业选取项目管理平台提供有效参考。当然，还有一些适用于钢铁行业的项目管理软件还未列出，例如，金蝶K/3等，不论哪种软件，各企业都应该根据本企业的实际情况进行选取，以达到事半功倍的效果。
五、小结
本文以钢铁工业在国民经济发展中的重要作用开始，引出了项目管理在钢铁企业生存与发展中起到至关重要的作用，紧接着对项目管理的相关理论知识进行了概述，然后结合项目管理理论，分析和探讨了钢铁企业项目管理模式成功应用的案例，最后对项目管理模式落地的软件平台选取进行了合理建议，对钢铁企业项目管理模式的选择具有重要参考作用。
参考文献：
[1]. 兰志广. 浅谈钢铁企业的工程项目管理[J].项目管理者联盟,2009.10.20
[2]. 《项目管理模式在大型钢铁企业重点工程建设项目中的应用》，百度文库，2007.10.23
[3]. 《对大型钢铁企业集团技术研发组织体系建设的几点思考》，江苏省金属协会
[4]. 欧立雄. 项目管理概论[M]. 西北工业大学项目管理研究与发展中心