项目成本总结
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项目成本总结范文第1篇
说起项目总结，大家都认为它很重要。然而，在实际工作中，人们很少把它与进度、成本等同等对待，总认为它是一项可有可无的工作。因而，在项目实施过程中，项目干系人就很少会注意经验教训的积累，即使在项目运作中碰得头破血流，也只是抱怨运气、环境或者团队配合不好，很少系统地分析总结，或者不知道怎样总结，以至于同样的问题不断出现。这也是系统集成公司或软件公司在项目中经常会出现的问题。
项目中问题出现后，大家不知如何做到防微杜渐，如何通过有效的项目总结做到亡羊补牢，避免在下一个项目中在出现类似的问题。这实际上就是通过有效的总结从而使项目过程形成一个闭环的反馈机制，最终避免和减少问题的发生。
经过调查和分析公司的多个项目后，A公司的部门负责人认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。并且，在与项目经理和项目成员沟通后，发现要做好项目总结的工作，首先就应该在项目启动时将其加以明确规定，比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员（如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等）等。
当然，除此以外，如果可能，项目总结大会上还应吸收用户及其它相关项目干系人参加，以保证项目总结的全面性和充分性。
事实上，项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。正如上文所说的，项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。
总结项目经验和教训，也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的，例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结，项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审，其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验，另外还有可能引申出用户新的需求拓展市场。
项目总结的信息来源
那么，总结项目经验所需的信息应来自哪些方面呢？在项目实施中，项目经理有时会发现，以前项目中的总结信息很零散，每个部门只从本部门出发，总结自己的问题，而没有其他部门或人员的参加。而实际上，它应该来自项目的各个方面，其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统（PMIS）。同时，使用这些信息以前，应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行，并且应建立项目信息的收集、、存贮、更新及检索系统，确保有效地利用项目中的各种信息资源。
从管理的观点来说，项目生命周期的每个阶段或者称之为里程碑，都应该进行评估总结，以确定是否实现了此阶段的目标，项目是否可以正式开展下一个阶段工作。总之，项目的不同阶段都应该有完善的项目总结，只不过总结的形式、内容、编写者和阅读对象等侧重点不同而已。
在编写项目总结报告时，应该首先明确编写的目的，同时也应简述项目概况、项目背景和项目进展情况。因为既然叫项目，就有其独有性、时间性，这样项目总结的内容才能够更具有针对性、时效性和持续改进的意义。
最后，A公司根据美国项目管理协会（PMI）的项目管理框架，把项目总结的框架提纲分成以下几个方面来进行。
项目总结的框架
1、项目进度 按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。
2、项目质量 项目的最终交付物与客户实际需求的符合度。需要注意的是“客户”，他可以是一般意义上的外部客户，也可以指内部的客户。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理，也包括对项目生产的产品进行的质量管理，以保证项目质量的持续改进。
3、项目成本 就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议，也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可控制的成本主要是人工费，对于未建立项目级核算的组织，可以用加权人天数表示，对不同级别的人员（项目经理、高级工程师、一般工程师）赋予不同的权重。
4、项目风险 就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结，包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。
5、项目资源 项目资源不但包括人力资源情况，而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价，以便更加有效地开发和利用人力资源。通常来看，可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。
6、项目范围 项目范围包括产品范围和项目范围。其中，产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴，另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。
7、项目沟通 沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带，是项目成功所必须。在国内，不少项目经理对沟通不够重视，或者不知如何做好项目中的沟通工作，这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时，可以就项目过程中的内、外沟通交流是否充分，以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。
8、项目采购 国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到，多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算，采购管理是很重要的组成部分，否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。
9、项目文档 项目文档，包括硬拷贝文档和电子文档，都应该收集、整理、编制、控制和移交，以便统一归档保存和进一步开发利用。文档是过程的踪迹，它提供项目执行过程的客观证据，同时也是对项目有效实施的真实记录。项目文档记录了项目实施轨迹，承载了项目实施及更改过程，并为项目交接与维护提供便利。此外，项目文档还是项目实施和管理的工具，用来理清工作条理、检查工作完成情况，提高项目工作效率。所以每个项目都应建立文档管理体系，并做到制作及时、归档及时，同时文档信息要真实有效，文档格式和填写必须规范，符合标准。
10、项目评价 项目评价是对项目交付物的生产率，产品质量，采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面，也应包括技术层面。同时，有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。
项目成本总结范文第2篇
关键词：工程项目 成本控制 预算 总结与评价
自从我国加入世界贸易组织以来，我国各个产业均面临着来自国内外的、更为严峻的市场竞争，建筑业也不例外。在这个过程中，工程项目成本控制成为我国从事工程项目开发的企业必须重视的环节，正所谓“得成本者得天下”，工程项目成本管理正是作为一种先进的管理手段，从成本角度提升企业的财务竞争力。
1 企业工程项目成本控制的重要性
一般而言，工程项目成本控制是指按照施工合同的相关规定，结合工程项目的成本预算，对工程项目实施过程中所发生的各种费用进行管理和控制，以便及时发现项目实施过程中存在的纰漏或偏差，分析项目成本问题所在，并总结经验教训，指导工程项目成本管理实践，进而保证工程项目成本计划的顺利实现。工程项目成本控制是整个工程项目控制的重要组成部分，在工程实施过程的起着决定性的作用。只有把握住工程项目的成本实施情况，采取降低成本的具体措施，将成本控制细化到工程项目实施的各个环节，才能从根本上提高企业的经济效益。
在市场经济中，工程项目的成本控制不仅在工程项目控制中，而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位。企业利益相关者追求企业带来的经济效益，而这些经济效益正是企业通过项目来实现的。项目的经济效益通常通过收入的最大化和成本的最小化实现的，在市场经济下，市场竞争使得企业通常只能获得市场平均收益，而只有降低成本才是企业实现利润最大化的法宝。特别是当承包商通过投标竞争取得工程，签定合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标（赢利性）完全通过成本控制实现。在实际工程中成本控制经常被忽视，或由于控制技术问题，成本处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束是才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常己无法弥补。由此可见，工程项目成本控制对于企业而言是何等重要。
2 企业工程项目成本控制的前期预算、中期控制以及后期评价
对于施工企业而言，工程项目成本控制至少应当包括三个方面的内容：前期（报价阶段）的工程成本预算；中期（工程项目实施阶段）工程成本的确定与控制；后期（竣工决算阶段）的成本总结与评价。
2.1 工程项目的成本预算
工程项目的成本预算是在充分调研的基础上确定成本控制目标成本的过程。对于大中型的工程项目，有必要进行工作结构分解，将工程项目按照结构进行分解，对分解后的工程项目单元进行成本预算，作为工程项目测量进度和预测偏差的基础。我国目前常用的工程项目成本预算方法主要包括以下几种：
2.1.1 定额估算法
定额估算法是通过对各类资源（人工、材料和机械设备）的选择和这些资源的生产率和使用率(生产定额和施工定额)的选择来实现的。应用条件是具备正确的定额和单价，适用于施工顺序明确和重复性的施工作业中。例如，在分项工程中的钢筋和模板计算中经常使用这种方法。由于此法对工程定额的准确度要求较高，同时没有考虑到作业持续时间的限制。这种方法与我国的工程概预算方法类似，但在国际工程的估价工作中应选择适当的工程定额标准。
2.1.2 作业估算法
作业估算法首先根据总工作量确定分项工程工作时间和正常条件下的劳动人员和施工机械的配备，然后计算出各项作业的持续时间内人工和机械的费用。这种方法的应用比较广泛，尤其是使用网络计划的方法编制施工作业规划的企业中，例如上方开挖和浇筑混凝土等以施工设备为主的工程。
2.1.3 框算估算法
根据有关的资料和经验直接估算工程的直接费定额。这种方法适用于工程量较小的分项工程。估算的精度受到公司的经验因素影响较大。但该估算所需时间很短。在工程估价工作中应综合利用各种方法，才能根据不同分项工程的要求，利用最短的时间编制出工程的基础估价。
2.2 工程项目成本的确定与控制
工程项目成本的确定与控制是工程项目成本控制的核心组成部分，不仅是工程项目成本预算工作的延续，还是工程项目成本总结与评价的基础和依据。在这个过程中，需要注意以下几点。
2.2.1 划分成本控制的时间区段
企业工程项目一般周期较长，在实际工程中成本超支往往不能被及时发现，进而加大了成本控制的难度，因此有必要对成本控制的周期进行划分，在较短时间区段内比较成本执行情况，并以短期成本控制的结果诊断整个工程项目成本的情况，预测工程的最终成本。同时，在周期性计算工程量和实际成本的基础上，对各个时间区段的成本执行情况进行比对，进而发现成本执行过程中存在的问题。
2.2.2 运用科学的项目成本控制方法
在工程项目成本控制实践中，科学合理的运用项目成本控制方法往往可以起到事半功倍的效果。在实际操作过程中，我们常用偏差控制法（盈值法）以及成本分析表法来控制工程项目成本。其中，偏差控制法，又称盈值法，是在成本预算的基础上，采用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的一种科学管理方法。而成本分析表法则是利用表格的形式调查、分析、研究施工成本的一种方法，成本分析表包括成本日报、周报、月报表，分析表和成本预测报告表等。
2.2.3 及时进行实际成本核算
为了及时进行成本控制，必须不断地掌握实际成本的支出情况，所以首先必须作成本核算。在进行实际成本核算时，施工方必须首先在对工程项目进行合理分解的基础上对工程项目单元所必须的成本费用进行分合理分类，对周转材料、工地管理费和总部管理费等费用合理分摊至各工程项目单元，客观记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，同时在一定时间段进行汇总和归集，及时反映工程项目整体的实际成本。
2.3 工程项目成本的总结与评价
通过前面两个环节，企业可以准确、及时获悉工程项目实施过程中发生的实际成本，这一数据与计划成本（成本预算）一般都会存在差异，对差异的处理即为对工程项目成本的总结和评价。成本评价的指标有很多，例如工期和进度的分析指标（时间消耗程度、工程完成程度等）、效率比指标（机械生产效率、劳动效率等）、成本分析指标（成本偏差、成本偏差率等）。各个指标从不同的侧面对成本执行情况进行了反映，所以必须正确地分析。对于成本的超支和节约的原因进行深层次的分析，并在此基础上探索降低成本的措施。与此同时，对相关责任人进行合理的奖惩，以促进其开展成本控制工作的积极性。
3 总结
总之，企业工程项目的成本控制是一个动态而又复杂的过程，要从根本上解决工程项目成本控制的问题，首先要有一个科学合理且运转正常的成本控制体系，事前、事中以及事后控制缺一不可，那一个环节出现问题均会影响到整体成本控制的效果，这也是解决成本控制问题的关键所在。其次，健全工程项目成本控制的组织体系，落实企业制定的成本控制制度，同时将成本控制的思想灌输到各个环节的实际操作人员，使其积极参与工程项目成本控制工作，及时的发现问题并解决问题。只有这样，才能确保企业工程项目的经济效益，提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]王海波.工程项目成本控制，中国乡镇企业会计，2010年第2期.
项目成本总结范文第3篇
【关键词】 建设工程 成本控制 有效措施
1. 工程成本控制是项目管理的要求
工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内 .由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。
由此可见，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管理职能。
2. 正确认识成本控制的重要性
工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。
要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。
3. 工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节
工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。本文就分别从投标阶段、施工准备阶段、施工过程中、工程竣工验收阶段这四个阶段，结合工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节，对成本控制进行探讨分析 .
3.1 投标阶段的成本控制
投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。
3.2 施工准备阶段的成本控制
工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。
3.3 施工过程中的成本控制
施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。（2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。（3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。（4）管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。
3.4 竣工验收阶段的成本控制竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况，注意总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。
4. 如何提高工程项目成本控制水平
通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素和环节的介绍，我们发现要提高工程项目成本控制水平，就应该注重事前策划、过程管理、事后总结。工程项目成本控制过程应该贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。
结束语
项目成本总结范文第4篇
关键词：房地产项目；目标成本；合约规划；成本优化
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2017年3月31日
房地产行业因为其具有资金投入大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大，因此该行业成为公认的高风险行业。随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资效益的高风险、高回报r代已经成为过去，在现在的房地产开发投资中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的管理和控制，实现集约效益型开发，从而真正实现开发利润的最大化。
一、房地产项目成本管理的特点
1、项目工程成本控制是贯穿了工程建设全过程的动态的控制，这个期间诸多因素会对工程建设项目的费用产生影响。
2、工程项目成本的层次性。工程项目成本都是由若干分项工程、分部工程组成，最终汇总为单位工程。
3、费、税容易受政策、市场行情的影响发生重大变化。
4、项目成本的控制与质量进度控制是不能够完全分开，因此项目成本控制是一个动态的控制系统。
二、当前房地产项目成本管理存在的主要问题
1、缺乏规范的成本管理制度和体系，或是有制度和体系却未真正执行。
2、项目缺少成本策划，后期存在大量变更及拆改。
3、项目设计阶段由于对定位把握不准或设计单位设计人员的水平问题造成施工图质量不高，从而造成成本极大增加。
4、招投标准备工作不足，后期变更洽商、限价较多，造成后期结算扯皮，成本大量增加。
5、缺乏足够的优秀供应商资源，无法获得市场最优价格。
6、设计变更、现场签证难以有效控制，造成无效成本增加。
7、未对以往项目进行后评价，缺少对经验及教训的总结和分析，以往的错误依然在新项目出现。
三、房地产项目成本优化建议
（一）加强企业内部成本管理意识
首先，树立企业决策者及管理人员的成本管理意识。只有企业决策者及管理人员都有较强的成本管理意识，才会在实际工作中重视成本管理，重视成本优化工作。在长沙北辰公司历现任领导的重视下，制定并完善了各项成本管理制度及流程，详见表1。在目标成本管理流程中提供了施工图设计及招投标阶段建安成本限额设计建议书，从而在施工图阶段严格控制相关指标，达到优化的目的。（表1）
其次，加强企业内部成本意识。项目开发的成本控制及优化，不能仅依赖决策管理层，还需通过相关制度和考核机制让所有员工意识到企业利润的形成靠的是对成本的有效控制，靠的是所有员工的共同努力，对于直接参与成本管理的相关部门（设计部、工程部、成本部、财务部），应定期开展专业知识培训，并对以往项目的经验、教训进行总结，提高员工的整体素质和管理水平，从而提升企业的竞争力。通过责任成本评价提升各部门的成本意识。长沙北辰公司成本管理部结合制度和流程及公司特点，完善了本部门的操作手册，通过操作手册，作为成本工程师，明确自己的职责，并熟知上下游单位或部门的需求，从而更好地开展成本工作。
成本操作手册目录包括：目标成本编制要点、施工图审查控制要点及收集、总分包工程量清单编制要点、工程进度款及资金计划管理流程、优化建议控制要点及收集、会议管理、后评价流程等。
通过对以往的经验总结，长沙北辰公司成本部迄今为止共提出优化建议62条，优化金额约16，424万元。将上述优化建议归纳总结后建立了优化建议控制要点，且对各成本工程师要求每年提出至少二条优化建议。为了从源头设计抓起，在部门操作手册中增加了施工图审查控制要点。
（二）在项目立项阶段做好（方案版）目标成本编制工作。成本优化除了做好设计优化的同时，还要建立成本标杆（方案版目标成本），长沙北辰公司已形成了一整套完整的拿地阶段成本测算模板、方案版目标成本测算模板、施工图版目标成本模板。方案版目标成本应根据不同方案进行测算，对该项目的关键诉求指标（成本利润率、内部收益率、现金回流速度等）进行比较后选择最优方案，并应及时与投前稿进行对标，及时做好纠偏和优化。对客户敏感度进行分析，与各部门一道针对敏感度不高而成本较高的项目进行重点优化。
目标成本编制分别从建筑面积单位成本、可售面积单位成本、总成本三个板块，首先进行开发成本测算：土地获得价款、前期工程费用、建安工程费用、配套设施费、基础设施费、开发间接费用、资本利息化项目、不可预见费；然后再测算期间费用；最后是项目总成本测算。并通过计算机构建目标成本测算模板。
（三）在（方案版）目标成本基础上做好合约规划。在方案版目标成本编制完成后，及时根据公司操作要求完成合约规划的编制，指导后续的招标工作及成本动态管理工作。合约规划的重点还要结合税务筹划，做好成本的合理分摊。如，土地费用在多地块项目如何分摊，在单地块多业态项目如何分摊，是采取土地合同价法分摊还是各业态占地法分摊，还是两种方法同时考虑，均需结合具体项目进行比较。配套工程及园林景观工程等工程费用如何在各业态成本中分摊等均应在合约规划阶段进行考虑并建数据模型。
项目成本总结范文第5篇
关键词：工程成本 ；成本控制；市政施工企业
前言
市政工程成本的控制是一项复杂的系统管理工程，是对项目在事前、事中、事后进行全过程、全方位进行的动态管理。近年来，随着社会经济的发展，各地为改善投资环境，提高城市功能，市政基础设施建设得到了迅速发展。市政建设投资超额现象已是屡见不鲜。为此，如何控制好市政工程的投资造价，已成为政府管理部门和建设施工单位共同的关心的课题。
1、项目成本控制的现状是什么？三高一少。
1.1、中标率低，投标成本高。公司的成本管理水平低，缺乏竞争力，投标时，报价偏高或不能完全响应业主的要求，以至于中标率低。去年市政企业中标率仅为30%，平均投3.3个标段，仅中一标，花费了大量的人力、物力、财力。目前工程任务不足，大部分职工处于待岗状态，造成人力资源浪费。
1.2、生产成本高。国企项目管理人员多，干多干少一个样，推诿扯皮，不珍惜项目，员工缺乏责任心，总认为项目是公司的。经常出现各种问题，增加返工成本；安全事故多发，消减利润；延误进度，工期成本增大。施工过程中，材料浪费严重，材料使用缺乏计划，收方不严，数量超标，有时由于技术失误造成用量超标。甲方指定供货厂家，主材价格较高，辅材由于长期赊购而提价。机械使用效率低，部分司机服务意识差，只讲台班，不讲工效。内耗增大，缺乏市场竞争机制。
1.3、项目交验成本高。工程项目库存数量多，时间长，增大了管理和维护成本。工程交验经过三吃四请，浪费巨大。交验过程中的难关主要是质量和技术问题，这些问题根本原因是在生产过程中，施工人员没有落实责任，管理者不重视过程控制，以至于后期交验不能通过，返工、修补、清理，增加项目成本，增大安全隐患。
1.4、项目签证、洽商办理不力，造成收入减少。由于办理签证、洽商不及时、不规范、不标准，决算时造成收入流失，工程款不能及时收回。
2、如何做好项目成本控制？
2.1、首先要从思想上高度重视项目成本控制。树立成本意识，强化节约创造价值的理念，坚持全员参与成本控制，坚持项目全过程成本控制，坚持三算：“干前先算，边干边算，干完再算。”坚持开源节流，向管理要效益，以服务创品牌，创新成本控制办法。切实推行项目经理责任制和项目成本核算制，确保工程项目建设又好又快，好字当头，坚持多劳、多效、多得，注重效益，实现公司与个人双赢。
2.2、控制投标成本。公司不仅要确定中标产值目标，而且应制定中标率指标。促使不断提高中标率，降低投标成本。每次投标都应该进行标前分析，确定把握性较大的招标项目，借鉴一些别人的投标技巧和策略，提高中标成功率。每次投标工作完成后，都应进行分析总结，分析对手的成功之道，总结自身的不足和经验，为后继投标指引方向，不断完善投标能力，拓宽经营门路，广开财源。
2.3、实行项目成本分包制。提高管理效率，大幅降低生产成本。控制人、材、机消耗量，消除生产资源浪费现象，建立内部竞争激励机制。
实行项目成本分包制，工程项目中标后，参照企业内部施工定额，编制施工预算，进行施工成本测算，确定项目成本分包价，然后在内部职工中进行竞标，由公司确定合适的分包人，分包人应具备项目管理资质，具备相应的施工管理年限和实际施工经历。双方签订分包合同，由公司授权任命分包人担任项目经理，分包人接受公司的相关制度管理，分包人组建项目部，优先选聘企业内部人员，分包人负责项目成本、进度、质量、安全、文明施工等全面管理。
公司在项目管理中，严禁以包代管，要明确告诉项目部做什么和怎样做。首先，要为项目部做好服务工作，帮助项目部解决生产过程中的各种困难和燃眉之急，帮助项目部引进新工艺、新技术、新材料，降低项目成本，促进项目生产又好又快。其次要做好检查工作，检查项目成本、进度、安全、文明施工等，为项目部及时发现问题，帮助其纠正、改进，特别要加大质量、安全等项的管理监督力度。另外，公司要妥善安置待岗人员，建立内部劳务市场，加强人才流动，促进员工再上岗。
实行项目成本分包制，把项目效益与项目部的收入挂钩，有利于发掘分包人的管理潜力，有利于提高项目部的主观能动性，有利于降低生产成本。项目部应做好三算工作，开工前做好施工的预算，施工中做好成本核算，竣工后做好施工结算。
实行项目成本分包制，把责任落实到人，责任与风险金成正比；把节约进行带到底，效益与奖励成正比。把浪费的资源收回来，转变为利润和效益，让公司与个人共同分享，真正实现双赢。
2.4、追求项目零库存，降低项目交验成本。要求工程项目一次交验通过率100%，规定竣工交验通过时间不得超过六个月，否则，要进行相应处罚。若发生二次交验，应扣除项目分包人相应的风险抵押金。
高度重视工程交验，竣工项目如同待嫁的女儿，来不得半点马虎。要认真对待初验意见，及时整改，虚心学习专家组的技术经验，把交验中出现的多发问题和通病在内部进行通报，相互借鉴，相互学习，扬长补短，及时认真总结经验教训，做到后继施工有重点，不断提高项目交验效率，最大限度节约交验成本。
2.5、加大项目签证洽商力度，确保公司收入最大化。对于项目签证进行专业管理，要求及时、规范、准确。制定签证洽商管理制度，把签证、洽商的办理与奖金挂钩，促进工程款的及时全额回收。
2.6、加大兑现力度。商鞅变法中，就是以取信于民才取得了成功。公司应该建立兑现的机制，并注重兑现的时效性。公开、公正地对待每一个工程的实际兑现。坚持奖罚分明的原则，建立长效激励机制。
3 结束语
成本控制是一项长期一直要抓的工作，在项目成本控制的过程中，要不断总结管理中的经验，依此来不断深化成本控制，使其深入施工工作中的每一个细节。在成本管理中要充分发挥激励和约束机制的功能，调动全体人员的成本管理观念，只有不断加强工程造价控制，才能发现工程项目管理上存在的薄弱环节，才能促使企业工程成本管理水平的不断提高，在市场经济条件下，为国家节约建设资金，造福于社会。
参考文献：
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项目成本总结范文第6篇
关键词：成本节约；施工计划；工程控制；工程总结
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
一、房地产工程施工规划准备
正所谓，工欲善其事必先利其器，做好事前规划是缩短成本的第一步，通过科学合理的方式制定先进的施工方案，每一期的项目成本计划都要详尽并且经过反复试验。除此之外，要在市场调查的基础之上确定合适的材料商和供应商。
1.综合各种因素制定科学合理的施工方案
制定切实可行的施工方案是房地产工程施工单位最应该重视的第一步，施工方案要科学合理，同时要注重全局，实现优化组合，从而降低成本，获得最大利润。要制定多个施工方案，然后一一进行模拟实验，然后从中选择最佳的方案进行工程实施。制定施工方案要实现多方面的综合考虑，比如与房地产开发公司的合同、国家房地产施工标准和政策，再者要考虑到施工地的用工成本和材料成本等，并且还要充分考虑到施工季节等各方面自然因素。为了实现计划的顺利运行，人才的利用也显得异常重要，工程技术人员、现场管理人员、施工材料员等必须明确分工，各个环节必须要有合适的人选和得力的人手，实现工程计划的人和条件要充分考虑。
2.选定最实惠的分包商和材料商
房地产施工工程必然会涉及到各个分包公司同时也要确定合适的材料公司，只有选取合适的分包商和材料商，才能使得利润的流失降低，同时利用分包公司和材料公司为自己创造更多的附加利润。分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，经过科学专业的市场分析，按照规定流程，通过公平合理的方式选定最合适的单位，然后各个施工部门与项目经理与分包商和材料商商定最合适的价格。选定单位之后必定要签订合同，公司经理应选择最专业的人员签订合同，建立完整的档案，以及做好合同保密工作，选择最合理的分包商和材料商，签订最科学的合同，才能降低成本，实现利益最大化。
3.做好工程项目成本规划和结算分析
项目成本规划就是在工程实施之前，在工程计划出炉之后，根据工程合同、人员管理、生产要素，工程进度等各个因素计算出完成此工程的成本，同时根据成本预算再确定目标利润。施工单位在施工之前必然会根据承包合同、分包合同、材料合同、用工支出、工期等各个方面预算出工程成本，工程成本必定要计算合理，同时最重要的就是达到目标成本，所谓目标成本就是实现该工程的最小成本是多少，然后规划出目标利润。作为预算成本必须按阶段实施，该项目的每一个月、季度、年份都应该有相应的成本规划，从而做出总规划。
二、房地产工程施工控制措施
在房地产根据项目成本规划顺利推进工程进度，因此要对生产材料费用、现场管理费用、人员消耗费用等实行最严格合理的控制。施工过程中，应该按照已经制定好的施工方案严格进行。
1.降低材料成本
材料成本是房地产工程实施过程中最重要的成本之一，而这个成本所占比重最大，是缩短成本中最应该受到重视的方面。在工程实施过程中材料成本往往会决定工程整个成本，而材料成本的缩减也是获得工程利润的最佳方式。材料采购要分工合理，同时要选定最值得信任的员工进行采购，对于材料的选择必须要按照质量好、价格低的标准，同时要采取适当措施鼓励采购人员获得最大优惠空间。
再者，除了在采购价格上做出努力之外，同时还要注意材料在施工过程中的节约，对于同样的工程，用料决然不同，工程实施合理，能够做到既保证工程质量又节约工程材料。因此，在工程实施过程中，作为建筑技术人员必须经过合理计算，并且敦促工人要节约材料，实现材料使用的最大化。再者要实行限额发料，在施工之时，各个部门必须把材料运用计划书写好，按照所需材料数量进行发放，不可多发，更不能无管理发放，在发放后要及时进行核查和监督管理。
同时，还要注意做到在适当的时间采购材料。根据施工进度的不同，每一期工程所需材料各异。在前期应该根据施工进度制定材料采购计划，如果采购时间不合理就会严重影响材料的使用和工程进度。如果材料采购过早不仅会给材料场地造成影响，还会使得资金周转出现问题，如果采购不及时就会严重影响工程进度，从而提高成本。因而制定合理的材料采购计划是节约材料成本的又一个重要的方面。
2.节约施工过程中现场管理费
现场费用是指在工程实施现场产生的费用，一般包括临时设施费用和现场经费，这两项费用与施工的大小有很大关系，同时也与项目部的合理规划有重大关系。首先是现场人员的合理运用，对于一个工程的实施，选取合适的辅助人员至关重要，要做到最大程度的精简。同时要根据实际情况最快推进工程进度，工程在实施过程中受到时间以及其他条件的限制难以严格按照计划运行，这时候应该审时度势，做出最合理恰当的调整。
三、做好工程总结分析
在不同的阶段必须对工程进行考核，别如在一季度完成后应该根据工程计划对工程进度、材料运用、人员运用等各个方面进行总结分析，然后根据实际情况进行下一季度的合理分配和调整，及时修正，从而达到控制成本，实现资源利用最大化。
每一个房地产工程工期都会比较长，少则几个月多则几年，对于一个比较规范的施工公司而言，工程进度的每一步都应该有清晰的总结分析，并且有着严格的阶段审核，这样一方面可以改正错误总结教训，另一方面也可以根据实际情况及时调整工程计划，从而做到最合理。对于成本的运用更应该仔细核算，以免成本支出过大，最终无法获取利润。
参考文献：
[1]贾宁,尹丽.工程项目成本核算问题浅析[J].城市建设理论研究,2011(10).
[2]张志宇.房地产工程项目成本管理存在的主要问题及对策[Z].第三届制造与设计科学国际会议.
[3]胡晓斌.浅谈施工项目成本管理[Z].第三届制造与设计科学国际会议.
[4]丹尼尔.A.雷恩.管理思想的演变[M].中国社会科学出版社,2000.
项目成本总结范文第7篇
关键词：公路施工项目管理
0引言
随着我国经济体制改革的进一步深化，公路施工企业正逐步改制，将全面走向市场，参与市场竞争，这使其更灵活、更自主经营，同时也将承担更大的风险。公路施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过优化配置、完善管理，降低工程成本，创造经济效益、企业效益和社会效益，从而推动企业发展、壮大。公路工程项日管理的工作要点就从领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几个方面抓起，只有提高公路施工项目的管理水平，才能创造更好的经济效益和社会效益。下面就公路施工项目管理谈几点认识。
1实施项目管理，应注意的几个关键问题
1.1明确项目经理负责制，坚持项目管理的“四项原则”实行项目经理负责制，项目经理必须在授权范围内行使职权，不得越权。实施区域分工负责，项目分级管理的办法。建设公司直属项目由建设公司直接管理;分(子)公司项目由分(子)公司管理，所有项目实行一级化管理。项目经理对工程项目实施全面、全员、全过程的管理，全面负责工程进度、质量、安全、成本控制，内外组织管理协调工作，确保项目管理目标的实现。
1.2强化项目管理的成本核算制坚持“以成本支持价格，价格取胜市场”的经营战略，树立市场成本观念，在认真分析《工程合同》的基础上，以施工合同中标价为依据、科学精确地预测工程项目的目标成本。项目部必须以成本管理为中心，通过严格的成本管理来消化让利因素，有效控制成本促进项目管理由粗放经营向集约经营转变。
1.3加强合同管理，强化合同意识公司监控、强化合同意识，建立内部模拟市场机制，在加强公司内部各专业分子)公司之间的合作联合的同时，总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同，以明确双方的责任、权利和义务，以契约的形式约束各自的行为，并严格履约。
1.4推进项目管理的经营责任制为完善项目的约束和激励机制，强化项目成本意识和风险意识，项目管理实行经营责任制，以质量、进度、安全、成本控制为主要考核指标，是确立公司与项目部之问责、权、利关系的经营管理手段和方法，是避免“以包代管”，实现企业利润中心地位和项目成本中心职能分离的重要举措。
总之，工程项目管理是建筑施工企业经营管理的核心，是建筑施工企业推行现代化管理模式的必经之路，如何科学地发展，在实践中不断总结，是每一个建筑施工企业不容回避的课题，也是建筑施工企业生存与发展的关键。
2应从以下几个方面加强施工项目管理
2.1领导决策工程中标后，首先组建强有力的项目领导班子，按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位。项目经理部是一次性的施上生产临时组织机构;上程项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的被授权管理者。其次掌握上程建设的特点、进度要求，摸清施上的客观条件，合理安排施上力量，从技术、人力、设备方而为施上创造一切必要条件。组织一个团结有力的战斗群体是顺利完成任务的必要条件。怎样营造这样一个团体昵?公路上程施上环节多，工序复杂，需要成立多个职能科室。科室间的互相协调相当重要，首先选定业务水平高、管理协调能力强的人作为科室负责人，加强科室间紧密配合的同时一定要严格分上，责任明确。项目部要经常对其进行考评，切莫干好干坏一个样，影响整体上进心。
2.2人员素质对于施工企业来说，项目部是效益的源头、企业的窗口、管理的基础。项目部经营的好坏、管理的强弱、运作的规范程度、人员素质的高低，直接关系到企业的兴衰成败。项目经理在项目管理中处于举足轻重的地位。项目经理既是项目施上进度、工程质量、安全生产、成本盈万的责任人，又是各种信息集散中心。通过发挥项吗经理的骨干作用来创造业绩，树立形象至关重要。因此要提高项目经理的素质，按照项目经理五大素质(即政治、领导、知识、实践经验、身体状态)的要求进一步加强知识更新。只有能开拓进取、廉洁奉公且具有高瞻远瞩战略头脑的领导者，才能形成强大的凝聚力，领导全体职工度过各种难关，带领企业前进。但仅有领导自身的高素质还远远不够，还要使领导的意图为职工所理解、所掌握，形成大家共同奋斗的日标，才有实现总目标的可能。施工人员的素质卞要体现在责任心、主动性、业务水平及协调能力等方面。没有责任心的施工人员会造成工程的返工、窝工、质量不稳定等问题。而缺乏主动性，领导说一下动一下，指一下干一下，不仅不利于工程正常进行，还会造成工程进度缓慢，工序衔接不上等问题。业务水平及协调组织能力也相当关键，工程能否采用更省、更快、更好的施工工艺，对于整个项目来说是非常重要的。大家要有整体一盘棋的思想，不要各自为主，把科室的利益放在第一位，损害项目部整体利益，都应以主人翁的态度，高素质、高姿态、高品位、高技能指导施上。
2.3创造一个良好的工作氛围对于地域环境复杂的工程，只靠项目管理无法实现全方位管理。首先，应创造一个良好的工作氛围，随时了解实际操作者的思想动态，卸掉他们的思想包袱，及时了解工程进度概况，解决协调工作中存在的问题，充分调动全体职工的聪明才智，发挥其潜力，使之最大限度地运用到施工中，这就要求管理者是一位德才兼备、有胆有识的人。只有这样，才能高水平地管理上程，创造最大的经济效益。
项目成本总结范文第8篇
【关键词】施工项目;项目管理;项目总结;项目考评
0.引言
科学规范的项目管理工作已成为提升企业核心竞争力的重要手段。客观、全面、快捷、准确的对企业施工项目管理进行考核评价，从整体上把握各项目在项目管理各个方面的实力和面向社会经济服务的成效，对提升施工企业项目管理水平具有重要意义，而项目总结与项目考核评价是息息相关、相辅相成的。
对一个项目、项目管理工作来说，如果没有明确、系统、科学的项目总结与考评要求和标准，企业也没能认定和推荐出优秀卓越的典型给大家进行对照、学习，进而营造出“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，这是很难切实共同提高项目管理水平的。
项目管理虽然在建设施工企业已经得到了广泛的应用,但对于项目施工结束后管理成效的总结与考评工作还未引起足够的重视，而这一总结与考评工作恰恰是全面提高项目管理水平的必要和有效手段之一。
1.项目总结
项目达到目标或因故终止后，应进行项目总结，对项目的成功、效果及取得的经验教训进行客观真实、系统科学的分析。不能因为项目已经结束甚至是成功地结束了，项目总结就可有可无、无足轻重了，这将把许多宝贵的经验白白地给丢掉了。如果项目失败了，更应静下心来系统地分析总结，避免同样的问题不断出现，不在类似的事情上犯同样的错误，这样可以汲取到很多宝贵的经验和教训。
由于项目的独特性，项目常常没有可以完全照搬的先例，即便是一个项目中存在的大量重复典型也有各自的独特之处。因此，及时有效的进行项目总结，就是亡羊补牢或者下次防患于未然的法宝。我们要根据实际情况做针对性调整，项目的每个阶段都要进行适当的总结，保证有价值的经验教训能够及时地转变为成功完成项目的能力，不能完全照搬以前的经验。总之，项目总结是进行风险识别的有效方法之一。
在施工项目完工后的既定时间内，应编制、形成项目总结报告，提交项目评审机构进行考核评价。
项目总结报告应包括但不限于以下内容：
1.1工程项目简介
对工程名称、施工地点、建设单位、合同方式、合同金额、合同工期、主要工作内容及工作量进行简要介绍。
1.2项目组织管理机构和模式
包括项目组织机构设置、人员配置、项目人员动态管理以及人员变动情况等。
1.3项目实施的特点及难点分析
应有针对性的对项目实施的特点及难点进行剖析，并提出应对的措施或相关建议。
1.4收入与支出合同管理
包括收入、支出合同的履行情况、合同变更管理、工程收付款情况，以及收入合同与支出合同的对比分析。
1.5采办及分包管理
包括采办策略的制定和执行情况、分包合同签订的数量、总金额、变更控制情况，以及对分包商管理情况和效果的分析和总结。
1.6进度控制与管理
项目进度计划的编制与实施情况；进度差异对比；对重要的进度滞后情况进行原因分析，以及采取的赶工措施和实施效果进行详细剖析。
1.7技术质量控制与管理
包括项目质量体系的建立及履行情况；事前、事中、事后质量控制情况；
如有质量事件或质量事故的发生，应从原因、事故上报、处理结果等方面进行叙述；技术创新的详细描述等。
1.8成本控制与管理
对比分析工程直接成本（如有可能分析工程所有支出费用）与收入合同（如有企业下发的执行预算，则与之相对比），根据项目情况进行详细描述。
1.9安全管理
包括项目安全体系的建立与履行情况；安全管理的重点和实施效果；如有安全事件或安全事故发生，应从原因、事故上报、处理结果等方面进行叙述。
1.10其他方面的管理工作
根据项目特点可自行增加对项目其他方面的管理工作的总结，如项目人员管理、项目风险管理、项目文件管理等。
1.11经验教训与自我评价
根据项目特点，分析总结项目管理的经验、教训，并客观、真实的进行自我评价。
2.项目考评
国际上对项目管理的评价有三个层次，一是对项目经理人的认证、评估；二是对项目的评估；三是对组织项目管理成熟度的评估。近年来，我国已经引进和实施了项目管理专业人员资格认证，这些认证都是一种对项目管理专业工作者知识和能力的认证。它评审认可的是个人能力，是针对项目经理人的个人层面，这对于项目管理工作者非常重要。但是对于一个组织而言，它所需要的不仅仅是要拥有优秀的项目管理人员，更需要有优秀的项目成果。因为只有优秀的项目成果才能为企业带来实效。
项目管理评价是以项目管理的过程和结果作为项目管理评价的依据，以优秀项目管理典范为准则，对照项目进行系统、发展的分析，给出项目管理能力和水平的评估。项目的考评主要分为日常性的项目管理过程中的考核评价和项目完工后的总体考核评价。
2.1项目日常性考评
日常性考核评价是指每月以不定期1-3次（包括上级领导或本单位领导的抽查、督察）对项目部参建人员进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。
具体考核可从以下几大块进行：
2.1.1施工管理
施工管理占项目日常性考评总分值的40%，主要包括：
（1）工程报告及记录。按进度计划及现场实际进度向监理单位或业主提交开工报告、测量报告、试验报告、材料检验报告、各类工程（分项及隐蔽工程）自检报告、工程进度报告、竣工报告、工程事故报告以及监理工程师或业主指定的其它报告等。
日常性考评主要检查工程报告及记录的执行情况，此项占日常性考评总分值的10%。
（2）施工组织设计和施工进度计划。检查业主或监理工程师审核批准的施工组织设计和施工进度计划（如由于各种原因需修改调整项目的施工组织设计和总体进度计划，应按程序重新报审）的实施情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（3）各类工程周、月报。按照业主或上级公司的要求及时上报各类工程周、月报，日常性考评主要检查工程周、月报的执行情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（4）施工现场例会和专题会。检查施工现场例会和专题会的会议记录，以及会议精神的落实效果。此项占日常性考评总分值的5%。
（5）档案、资料管理。检查项目周期内的技术、商务等工程所有档案和资料的管理情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（6）工程验收。包含隐蔽工程验收、中间验收和最终的竣工验收，主要检查各种验收的效果和相关资料的收集与整理情况
此项占日常性考评总分值的10%。
2.1.2工程四大控制指标的管理
工程四大控制指标的管理占日常性考评总分值的60%，主要包括：
（1）安全与文明施工管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（2）质量管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（3）进度管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（4）成本管理，此项占日常性考评总分值的15%。
2.2项目完工考评
在收到项目部提交的项目总结报告后，有关部门或单位首先对项目总结报告进行初步评审，并形成评审意见返回项目部进行修订，然后提交项目评审机构对修订后的项目总结报告进行审定，审定后即可组织进行项目的完工考核与评价。
项目完工考评对项目实施期间完成各项目标、指标的情况进行综合考核评价，考评实行百分制，占整个项目考评的50%。
具体考评可从以下几大块进行：
2.2.1质量目标
所管理项目按规定程序一次性竣工验收不合格的，出现一次扣5分；在施工管理过程中出现质量事故，每次直接经济损失超过2万元的每次扣5分。
质量目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.2工期目标
考评标准：未按审批后的施工进度计划规定的时间完成所管理项目（总工期不超过10天）进行扣分，否则不扣分。
扣分程度：推迟10天内扣3分；推迟20天内扣6分；推迟30天内扣10分；推迟60天内扣15分；推迟60天外扣20分。
工期目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.3安全目标
（1）项目出现较大工伤事故（事故伤一人，伤残在八级以上五级以下的或同时伤两人但未伤残的），直接经济损失超过2万元的，扣5分。
（2）项目出现较重安全事故（事故伤一人，伤残在五级以上三级以下；或伤两人以上，伤残达到七至五级的），直接经济损失超过5万元的，扣10分。
（3）项目出现安全重大事故（事故伤两人以上，伤残达到四级以上或发生死亡的），直接经济损失超过10万元的，扣20分。
安全目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.4成本目标
项目经济指标超出企业所定目标2%的扣10分；超出单位所定目标5%的扣20分。
成本目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.5技术档案和结算资料管理目标
考评标准：项目施工技术档案和结算资料，整理不完善、不齐全、不符合标准，未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格，将进行扣分。
扣分程度：超过20天的扣1~3天，超过30天扣5分。
技术档案和结算资料管理目标考核占项目完工考评总分值的5%。
2.2.6廉政建设及审计目标
（1）遵守廉政规章制度，和劳务队伍签订廉政合同；出现廉政投诉并经查实属实的，扣2~3分；
（2）上级审计部门审计出现廉政建设问题的，扣3~5分。
廉政建设及审计目标考核占项目完工考评总分值的5%。
最后，通过对项目日常性考评和项目完工考评的综合计算，确定项目总的考评结果。
3.结束语
项目管理作为一门颇具活力的新兴学科,自引入我国至今,在社会各个领域得到了迅速发展和应用。特别是在工程建设项目中,项目管理的实施为我国建设行业提高工作效率和经济效益、增强企业的竞争能力都起到了非常大的促进作用。
通过对项目总结及整体项目的管理评价，企业应该按照考核标准实事求是的对项目过程管理和项目结果进行整体的考核与评价，并进行考核兑现，项目总结与项目考评之间的关系应该是相辅相成、互为促进的。最终通过考评工程项目目标完成情况，总结工程项目管理经验和教训，评价激励项目团队，进而不断提升企业的项目管理水平。■
【参考文献】