茵曼:互联网时代制衣业的突围

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茵曼，互联网时代制衣行业的“黑马”，在网络原创品牌 “疯狂生长”的年代里，仅用了五年的时间就成为年销售超过七亿的淘宝首席女装品牌，让传统老牌服装望尘莫及。它是怎么做到的呢？

壮士“断臂”，借道“双十一”奋起

这家有着文艺气质的女装品牌和广东大多数的服装外贸企业一样最早都是以承接外贸订单代工起家，但在第二次经济危机来临的前一年，创始人方建华敏锐地发现美元汇率在一直下跌，作为一家完全依赖外贸订单的服装企业他意识到这是一个危险的信号。

自此以后他开始大胆砍掉大批低质客户，“断臂”之后有了更多的精力，方建华动了做自己的品牌的想法，于是创立“茵曼”品牌，然而它做的却不是普通线下品牌，而是正如火如荼发展起来的电商。当然，方建华做电商品牌并非偶然，早在2000年，方建华就开始接触网络。2003年，茵曼成为阿里巴巴的第一批诚信通会员和国际出口通的会员，利用阿里巴巴的平台获得了许多外贸订单，可以说方建华是依靠阿里巴巴发展起来的外贸商家之一。

最开始尝试做电商时，方建华的想法遭到公司内部的反对和质疑，为了证明自己转型决策的正确性，他从线下库存借了三百万的货品放到网上去零售，结果所有货品都卖光了，这让他更坚定了做电商的决定，还决然砍掉做了十几年的外贸业务，即便它每年能给企业带来五六百万的利润。虽然丢掉了外贸业务，但这种“一次只做一件事”的执念让方建华收获更多——茵曼成为每天全网销售额超过150万的知名淘品牌。

真正让茵曼崛起的其实是“双十一”。2010年方建华对“双十一”信心并不是很大，计划做100万，结果做了680万。接下来第二年做了1787万，2012年做了7000多万，2013年则是史无前例的达到单日销售额1.2亿，登上了“双十一”当天女装品类榜首。方建华认为一切拜阿里巴巴和马云所赐。如同方建华所说的，“马云改变了我们企业的命运，以前一起做外贸的，没有去创新、没有跟上互联网大潮的，现在已经不见了，我们实现了品牌的梦想，是在他创造的电子商务的生态环境之下。”而茵曼的成功更是在证明“双十一”淘宝营销的成功。

精准定位“棉麻文艺风”

在广州海珠创意产业园内，茵曼将一栋厂房改造成办公室。挑高的空间，墙壁被刷成木质的颜色，房顶则是各种绘画拼图，方建华尽力将办公区装饰得文艺、有艺术气息，因为这样带来的感觉让员工能够更加靠近茵曼的目标客户——一群追求素雅棉麻风格的“文艺女青年”。

定位精准是茵曼成功的关键。茵曼从一开始就将品牌定位在棉麻制品，不仅成功将自己的品牌和“棉麻艺术家”这个标签画上了等号，还在网上刮起了一股棉麻风潮。虽然茵曼的成衣风格并不如它标榜的鲜明，但其品牌却具有极强识别度——所有的模特都扎着两条麻花辫子，画着暖妆，摆出享受休闲生活的姿态。主张“慢生活”理念的茵曼与传统女装用色饱满、鲜亮不同，而是更多地选用柔和素雅的中间色，比如黄色、绿色调和的秋香色、砖红、杏色等，更能突显文艺女青年的低调、知性、温婉、恬静，拥抱原生态的美，复兴自然主义，给一贯喧嚣芜杂的服装行业刮来了一缕清风。

为了更好地契合这一定位以及了解消费者需求，方建华每月都会抽出一两天时间，亲自上门给顾客送包裹。方建华认为，“团队深入一线沟通，能很自然地感受顾客的特征原型、收集顾客对茵曼产品和服务的意见。比如职业、收入、体型爱好，可以深入了解到她们的工作、生活环境，并作为我们设计开发的参考因素。”同时他也要求茵曼全体员工和自己一起做这件事情，这已成为公司一项日常活动惯例。而这个做法也确实收到不错的成效，比如茵曼的牛仔裤总是卖不动，所以很少做。方建华在送包裹与客户交流时就发现并不是顾客群不喜欢穿牛仔裤，也不是茵曼的牛仔裤不好，而是拍的图片失真，让顾客对茵曼的牛仔裤产生了“误会”，这给了方建华及其团队开发牛仔裤很大的启发。

未来茵曼在品牌内涵上，方建华希望打造一个“棉麻生活圈”，包括理念的输出，比如在环保上，茵曼始终坚持从内部工作环境改造做起，例如邀请广州知名的艺术家到公司开设陶艺班、在公司划出专门的菜园子让员工自己种菜等，着力打造一种“慢生活”，输出一种真正符合茵曼的理念气质。

方建华表示，“我们希望通过员工找到自己感兴趣的事情，开拓员工的创造力并让他们亲身感受‘慢生活’的真实体验；只有员工自己去体验品牌、认同品牌，自己首先玩得喜欢，品牌与消费者之间的沟通才能真正建立起来。”

围绕“棉麻生活圈”的打造，茵曼将继续扩充品类，并新增了鞋子、包包、配饰、高端系列等，2013年公司整体销售额已经达到7.6亿元的规模。2014年茵曼的销售品类可能还会增加家居等关联门类。

升级供应链系统

供应链系统的打造一直以来都是茵曼非常重要的一个环节，也是它坐上天猫女装2013“双11冠军”的杀手锏。方建华为探寻符合茵曼发展的独立系统，花了1年多时间，组织了15个人的研发小组来完成这个自主系统的开发。“很少有自己研发系统的企业，但通用型的系统，运行中极易出现各种问题，如缺面料、被催货等，而系统开发好投入运行后，合同情况、下单情况、出货情况、次品存留情况，以及货期情况，都能一目了然。”方建华对于这个系统还是很是满意的。

茵曼革新供应链系统主要遵循包含五个原则：其一，针对库存，改善柔性供应链，宁可库存原料，也不盲目生产大量成品；宁愿放弃销售额，也不要生产不符合消费者需求的不合格产品。把“期货”与“柔性”商品分开来做生产计划，这也是2013年茵曼优化供应链所实施的一个关键性工作。方建华深知，传统服装品牌的创伤多来自库存之痛，很多人因为供应链管理失控，导致前期疯狂扩充品类、大量盲目地生产和出期货，结果现金流出现断点，死在了库存上，而电商仓储的要求远比线下仓储更细致更高要求。

其二，针对生产管理，进行淘汰制考核，优化生产下单流程，精简人员，保留精锐部队，品控管理和发单人员分开两班人马进行管理，杜绝各种“放水”。建立规范的产品品质标准体系，严格审查供应商的资质。

其三，针对供应商的管理，精简供应商队伍，培养核心工厂。目前茵曼的供应商已经从原先的七八十家降到二三十家，来确保与供应链厂家达成的战略合作伙伴关系。

其四，确保产品质量，选用优秀的品控经理环环检控；在设计开发时，没有经过检测合格的面料不能设计款式，实现从原材料就开始把控，从商品企划的源头开始把关；茵曼还自建了产品质量检测实验室，进一步增强内部品质的管理，进行多重质量把关，确保优质产品输出。

其五，先人一步的快速反应设计流程。要知道电商讲究的不仅是快速，更要新——当季的款式，这是不可或缺的，茵曼总是能够未雨绸缪，比如在2013年年底就已经开始设计开发2014年的秋冬款，相对于销售季整整提早了一年，这种节奏甚至比传统服装行业还要快。