浅谈企业薪酬管理的弊端及应对措施的探讨

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【论文关键词】薪酬管理　弊端　应对措施

【论文摘要】随着中国对外开放步伐的扩大，中国企业被逐步的融入世界市场。企业中的人力资源管理势必要同世界接轨，走规范化、市场化的道路。薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制，集中体现了企业领导者的管理思想、管理手段，作为企业人力资源管理的重要组成部分，是企业进行人力资源管理的有效工具，它不仅影响着员工自我价值的实现还对下一轮的人力资源管理起到顺延的作用。虽然传统的薪酬制度满足了当时的要求，但是随着环境的不断变化，却呈现了各种弊端。现代薪酬管理制度克服了传统制度的缺陷却又派生了新的问题。基于这种情况只有建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的管理理念来指导新的实践，才能顺应时代的要求。

随着我国进一步深化改革开放，中国以它独有的姿态步人多元化的世界体系。面对国内外竞争激烈且快速变化的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键。然而与其他资源相比.企业的人力资源最具有特色，尤其在今天“以人为本”的管理思想的支配下，人力资源日益倍受关注。因此.作为企业人力资源管理中最关键也是最复杂的薪酬管理必须走市场化、规模化和国际化道路。可见，建立基于职位、岗位、和内外部均衡的现代企业的薪酬制度，是在新的历史条件下企业发展的必由之路。

本文提出企业薪酬管理存在的问题，其目的是为了说明由于传统的旧体制下的薪酬管理存在认识上的误区和弊端，必须对此进行重新认识。要实现企业跨越式的发展，就必须建立起真正的、全面的薪酬管理制度，这也正是本文的立意所在。希望此文能给现代企业管理者一个全新的视角，正确的认识现代薪酬管理，并发挥其在实际操作中的指导作用。

一、企业薪酬管理存在的问题

1、薪酬管理存在的认识误区:

(1)唯薪酬论

指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是最重要的手段，认为只要支付了足够的薪水就能招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。在这些企业中，他们根本不考虑其他的激励措施.而把“加薪”作为管理员工最有效的手段。

(2)薪酬无效论

指一些企业总在强调，薪酬起到的激励效果是很微小的，只要有了良好的企业文化和发展前途，良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会就能留住人才。换言之，内在报酬比薪酬这种外在报酬对员工的激励性要强得多。

(3)工资等同于薪酬

企业付给员工的报酬分为两部分，其中直接付给员工的称为工资，另一部分不以现金形式直接支付给员工的称为福利。而薪酬包括五大内容:工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。从中可以看出，工资只是薪酬的一部分，作为一位高级管理者除了获得物资性的外在报酬外，他们也很在意精神性的外在报酬，根据马斯洛(mallow)的需求层次模型，人们在获得生活物质需要后会追求安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。当外在报酬满足后，过程导向型内在报酬和结果导向型报酬也会激励人们更加努力工作。

(4)薪酬水平设计越高越好

企业薪酬政策的外部策略实施的实质是要相对市场的薪酬设定一个本公司的报酬水平，在这一环节上。一个公司可以使本公司的员工薪酬水平高于、相当于或低于自己竞争对手公司的薪酬水平。把薪酬标准设定在比较高的水平上是为了吸引和保持高质量的员工，降低员工对补偿的不满足感和提高生产率。而把薪酬标准设定在比较低的水平上主要是为了控制劳动成本。如果一个企业认为只要给员工高报酬就能吸引到高素质的员工，那么会使企业的劳动成本增加，企业产品的竞争力和腻利水平都会受到影响。

总之，这些观点都是不妥的。薪酬无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的乎段，无论企业在文化、个人发展以及人际关系等方而如何有利于人才的成长，只要薪酬水平明显低于市场水平.员工很可能由于追求个人的市场价值而离开。很多时候，内在报酬这些“上层建筑”是要同薪酬这些“经济基础”一起发挥激励作用的。如果将薪酬作为最重要甚至是唯一的激励手段或是认为薪酬无法激励员工的想法都会导致在思想上的唯薪论和薪酬无效论。在唯薪论的指导下又会片面的追求高水平薪酬体制。不可否认，薪酬水平较高的企业在吸引人才方面有很大的优势.但根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬属于保健因素而非激励因素。即高薪水平会保证员工不会产生不满意，但是却并不能必然导致员工满意。“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际递增然后递减的规律。

2、传统薪酬管理的弊端

长期以来我国企业的员工对薪酬存在着不正确的认识，企业的管理者也没有根本解决存在的问题，尤其突显于以下几个方面:

(1)员工观念未根本转变

目前，尽管我国企业分配制度已经打破计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，但是按劳分配体制仍然很不完善，在一些员工中还存在着根深蒂固的平均主义思想，可以接受按劳分配但还不能接受按绩取酬、按能取酬的思想，所以“薪酬”这种观念还没有占主导地位。

(2)薪酬级别设置套用行政级别

传统的薪酬管理制度往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，他所能够获得的工资、福利和奖金就会越多。如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上。那么他一辈子也不可能得到太高的工资收人，无论他在自己的岗位上干得多么出色。

(3)没有系统的绩效管理制度

薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准。如果公司薪资内、外部不公平，必将导致员工士气不振。关键人才流失，低效员工沉淀。

(4)企业薪酬设计与实施没有实现市场化

沿用计划经济体制的模式，各级人员的薪酬收人是与行政级别相联系而不是与具体的工作岗位以及对企业的贡献的大小相联系，更不会根据市场化来确定薪酬的高低。这必然导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动。资历而不是能力成为衡量人才的重要标准，薪酬水平的设计没有真正的实现市场化。

因而，在传统薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地“往上爬”，不管最终爬上去的这个岗位是否真的适合自己去做。同时，企业也一厢情愿地认为.在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色。于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。

二、企业薪酬研究现状及其成果

马克思主义经济学劳动价值理论，设计出了以按劳分配为主体的工资分配制度，为我们提供企业薪酬管理基本的指导思想。在我国改革开放的历史进程中.各界始终关注企业薪酬研究工作，企业界对薪酬管理制度的改革基本上是走在正确轨道上的，在探索建立有中国特色的薪酬制度的道路上，取得了显著的进步。具体可分三个阶段来认识: 1977、1984:重新确立“按劳分配”原则，在建立市场经济的初步探索中。开始使用经济杠杆指导企业职工的薪酬分配，国有企业取消奖金的“封顶”，实行奖金征税办法，经济杠杆已开始应用于企业内部的薪酬管理。1985一1991:企业自扩大，在宏观调控下探索多种薪酬管理方式。此阶段采用了“岗位制与劳动贡献挂钩”的方法，企业提高工资收人在职工收人中所占比例。降低职工的实物福利和奖金收人。实行“分额浮动制”的企业内部薪酬管理模式。还出现了计时工资、质量工资、效益工资等多种模式。1992~至今:薪酬管理改革飞速发展，企业内部薪酬管理的形式向多元化发展，拓宽了职工的工资分配领域，有效的调整了职工的收人结构。资金收入、经营收人、信息收人等方式被逐步接受。

三、全面薪酬管理

1、薪酬管理的概念

薪酬管理:是指组织为实现特定的组织目标.对其成员的薪酬所采取的管理决策及其实践活动的总称。

薪酬管理是企业人力资(l}管理的核心内容，也是高级管理者最关注的领域之一。在现代企业管理中，蕴涵了许多全新的内容，薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。

从全面薪酬管理角度看，企业的薪酬系统由基本薪酬、可变薪酬、问接薪酬三个部分构成。

基本薪酬是指员工在企业工作中所获得的最重要的报酬.它既是员工获得稳定收人的组成部分也是决定其他薪酬的基础。

可变薪酬是指浮动薪酬或奖金，通常是与员工的工作业绩以及绩效评价结果挂钩的部分。

问接薪酬是指各利，福利项目，其中主要是各种员工服务以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。

2、薪酬管理的特性

薪酬管理是人力资源管理学中理论与实践距离相差最大的部分，同时也是人力资源管理中的一个难点。薪酬管理政策是公司最关心的公司政策之一，在制定新的薪酬时.人力资源部门会广泛深人的进行各种调查并与上级领导反复讨论，经过多次修改，才能确定。所以薪酬管理是人力资源部门最费心思的事情，结果又常常不能让员工满意的。这是因为薪酬管理有如下三个特性:

(1)敏感性

薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益，直接影响着他们的生活水平。另外，薪酬是员工在公司工作能力和技能水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以每一员工对薪酬都特别敏感。

(2)特权性

薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它儿乎是公司老板的一个特权。老板包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以.员工对公司薪酬管理的过程儿乎是一无所知。

(3)特殊性

山于敏感性和特权性，每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，债权工资型等等，所以不同的企业之问的薪酬管理几乎没有参考性，也没有适合任何企业的标准模式。

3、全面薪酬管理必须考虑的因素

(1)薪酬水平具有竞争力

具有竞争力并不意味着薪酬水平设计最高。有竞争力的薪酬水平.是一个在权衡了薪酬对人力的吸引力和企业人力成本这两方而后达到的一个均衡点。

(2)合理调整薪酬中固定和浮动的比例关系

由于行业不同.即使同一行业企业的性质、规模等因素也会不同.所以在薪酬管理的处理方法上也会千差万别。因此，企业在进行薪酬管理时，必须立足于自身的实际情况，制定出哪些部门或职位的浮动工资应占主体，哪些部门或职位的固定工资应为主导。一味的套用或效仿其他企业的管理模式都将使本企业的薪酬管理困难重重。

(3)薪酬以绩效为引导

薪酬要与绩效挂钩，才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看.绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的、僵死的薪酬制度不再适应时代的要求.取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

(4)薪酬结构合理得当

过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在的企业.在比较低的级别区域内.岗位之问的薪酬差别是平缓的，进人管理岗位区域后呈加速的发展趋势，这样相邻岗位差距增大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。

(5)薪酬管理过程要透明.加强与员工的沟通。

也就是说在企业薪酬管理中要实现公开、透明的管理制度。在管理科学的公司中.工资评定体系都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。与员工的沟通促进了员工努力学习知识.提高自己技能的积极性。

4、建立全面薪酬管理策略

(1)根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标。尽管薪酬管理是人力资源管理中最复杂也是最关键的工作之一。然而，薪酬管理的目标是必须服务于人力资源管理这一整体的，从局部和全局的关系来看，要制定完善的薪酬管理体系。必须从全局出发，依据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略，然后再根据人力资源管理战略来指导薪酬管理。以保证企业在管理上的整体一致性。

(2)薪酬设计一定要结合公司的实际，因“企”而异。

薪酬设计的好坏，关键在于是否适合公司的实际状况和能否有成效的激励员工。公司制定薪酬指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才。但是由于各个公司市场的状况不同，企业的目标、预算和成熟度也不同，所以不能盲目照搬别人的经验。而必须从本公司的实际状况出发。

(3)根据企业不同的发展阶段确定薪酬策略

由于企业在各阶段的经营战略不同，囚而其实施的薪酬策略和薪酬组合也会不同，企业要经历创立、成长、成熟和衰退的整个过程.但采用的不同策略并非完全分割的，它们之问表现的是递进和融合的过程。企业具体实施何种策略要根据自身的特点来确定。

(4)形成规范有效的约束和激励机制

在“以人为本”的管理理念的推动下，越来越多的管理者把激励机制纳人薪酬管理的核心内容，并围绕如何鼓舞和激励员工来展开。

(5)引人风险机制.明确薪酬的激励导向功能。

在薪酬制度中引人风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施。由于它即体现出物质方面的激励和处罚.又使不同层次的员工具有不同的风险，不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共。

(6)调薪方式透明、公开，根据员工的需要调整管理方式。

当今管理者对薪酬管理的透明性问题各持己见，目前也尚无主流的肯定或否定的观点。然而笔者认为.调薪工作必须透明公开，否则其鼓舞和激励的作用将大打折扣。组织要吸引、激励和留住有能力的员工就必须力争薪酬公平和外在公平。同时企业经营者应该对非物质报酬之外的精种薪资给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源.向管理要效益。

(7)融合企业文化的全面薪酬管理制度

我国很多企业往往是企业文化强调一套，向员工传递的薪酬系统却是另一套。有些企业一方而高呼创新和学习口号.另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供报酬。结果是.两方面都不成功。所以，在薪酬制度改革中应认识到组织文化的重要性，在薪酬管理中融合本公司的文化。

(8)改变传统单一模式.实施弹利计划

随着时代的发展.员工需求将趋于多元化.传统的福利制度已不能满足需要，人力资源部门就要提供多样化的福利项目，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。在实际工作中，福利的形态会产生激励作用，体现全新福利发放形式的弹利，能较好地解决这个问题。