资本的力量:我们为什么并购

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中国动向(集团)有限公司(以下简称中国动向)收购日本phenix公司有几个比较明确的意图，一是增强其在日本市场的影响力，Kphenix公司在日本有多年的技术积累，这个技术沉淀的价值不菲。第三则是phenixK滑雪、户外用品这一块的产品，正好可以弥补中国动向在这方面的不足。

最近的一个并购案例，则更多体现出国际资本是怎么思考并购问题的。美国PVH集团2010年5月份收购了一家公司。我们认为其并购目标主要有两方面，一是增加每股收益，另一个是协同效应。协同效应实际上就是指1＋1大于2的效应。实现协同效应有各种各样的办法。比如一家的门店在北方，一家的门店在南方，两家的产品有不同区隔，进入彼此的门店，就是1＋1大于2的最好体现。再有，比如当年中国动向在收购日本phenix公司的时候，对phenix做过认真细致研究，发现仅仅采购这一项就足以让phenixK滑雪产品以及其他产品上实现成本的降低，这种协同效应是非常明显的。每股盈利增厚，也是非常常见的上市公司收购的驱动因素。

合并或者是收购，近一、两年比较明显的驱动因素主要还是规模的因素。不少企业家想实现家族生意的规模化和市场化，把流动性做起来，能够被整个社会认可，最好的办法司能就是上市。但是在中国境内上市，到目前为止，门槛还算是比较高。虽然根据一些法规条令门槛似乎不高，但事实上证监会审核过程中，可能会同时有几十个案子，谁先审谁后审，一定程度上受到企业规模的影响。客观的说，如果连五千万净利润都没有到，证监会真的很难花精力放到前面先审。突破一亿或者一亿左右，目前来看，是比较有优势的。也会有些特例，但一般来说，从走流程来说，规模还是比较重要的。

另外，分析美国2005年之后的数据，可以看到，每一家企业的市场份额都没有超过2.5％。那么多年，这么一个饱和的市场，为什么最大的也不过就这么大?这就要说到渠道，只要门店在自己手里攥着，如果不是犯特别明显的错误，想抢门店所在位置的生意是不那么容易的，这是美国相对饱和的市场呈现出来的一种特质。它给我们的启示就是，在中国市场发展到饱和之前，要尽量抢占渠道。市场进入饱和状态之后，利益格局有可能就这样持续下去，难有增长了。

最后讨论―下并购后有可能做的整合提于上。国际上常见的操作方法是精简产品线，中国动向在收购日本phenix的时候，砍掉了phenix的若干条产品线。有很多产品线单独来看是不赚钱的，而且有些产品线所针对的目标客户群是相同的，但花出去的费用，包括人员、研发、市场推广的费用，每条产品线都在耗损。所以砍掉这些产品线之后，销售收入没有减少，但是成本减少了，所以从财务上来看是很好的。这是国际上非常常见的操作手法。再有，统一采购系统，足以让成本出现比较大幅度的降低。另外，还可以通过开发新品，提高门店利用率。中国动向收购phenix以后，发现phenix的产品更多集中在冬天的滑雪衣服上，这个产品如果引入到中国大陆地区的话，出现的情况就是，夏天的产品线相对不足，这样门店利用就没有那么充分。但却能通过更多的研发春、夏、秋季能够用的户外产品，提高门店的利用率。