项目部标准化运营模式的探讨与实践

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摘 要：检测公司在长输管道检测过程中，采取项目部标准化运营管理新模式，围绕“全成本核算”、“精细化管理”、“项目经理负责制”为考核内容，以公司各部室、全员、全过程、全方位定期进行跟踪考核形式，提高项目部整体管理水平，公司在经济效益和社会效益方面收到了显著的成效。

关键词：项目部；标准化管理；成本核算

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）04-0023-02

一、项目部标准化运营模式的提出

检测公司自2001年进入国内长输管道建设施工市场以来，由于当时外部施工项目较少，外部项目部管理经验也少，项目部的管理模式基本上是粗放型管理。项目管理随意性很大，单纯追求市场份额和施工检测质量。没有形成一套规范的检测项目运行管理标准。

随着国内长输管道建设项目的纵深发展，为管道工程提供检测服务的需求也越来越高，为赢得更多的检测项目，实现更大的效益，检测公司提出以创新项目部管理模式为目标，以长输管道项目部标准化管理为突破口，逐渐掌握运用现代管理手段去推进长输管道项目部管理和发展，使长输管道项目部检测工程量逐年递增，长输管道市场占有率不断扩大，最终在实现利润最大化的同时，也要赢得良好信誉。

二、项目部标准化运营模式的创新点

标准化管理是制度化的最高形式，是非常有效的工作方法。项目部标准化运行管理是依据每个项目部所承担的工程量，对其变动成本进行量化控制，从而达到在检测过程中进行成本控制，提高项目部运行的规范化，提高项目经营效益。

实行项目部统一配备标准化（办公场所、HSE用品），实行项目部消耗标准化。对项目部发生成本采取统一标准核算方式进行测算即成本测算标准化。

三、主要内容和做法

推动公司长输管道项目部标准化运营模式，主要是做好活动的策划、部署、实施、考核和总结工作。具体做法为：

（一）组建项目部标准化运营管理组织机构

成立公司标准化项目部运营模式领导小组。设立标准化项目部运营模式协调、管理和考核办公室，负责每月各项目部考核和总结评比工作。

（二）制定项目部标准化运营模式管理方案

为了制定符合长输管道项目部标准化运营的要求，我公司以“提升管理水平、拓展生存空间”为着眼点，从公司生产经营的实际出发，制定了项目部围绕“全成本核算”、“精细化管理”、“项目经理负责制”为内容的标准化运营模式。

1.加强成本核算。通过及时登记各种消耗台账，实行公司各部室、全员、全过程、全方位的成本控制，使形象进度、预计收入、成本归集“三同步”。

2.开展精细化管理。实施精细化管理，是对检测前准备、检测生产、竣工结算、效能监察的全过程进行跟踪核算，对检测收入、成本、效益进行最终评价的管理新模式。

3.实行项目经理负责制。长输管道项目部经理是经公司领导办公会讨论决定，由公司经理授权，项目部经理全权负责全项目部的安全、质量、生产进度，经营管理工作。项目经理的奖金直接与项目的管理成果挂钩，切实做到责、权、利相结合。

（三）项目部实行“四化”管理

1.日常工作网络化。网络办公使各部门可以时时得到各个项目部的信息，及时了解和掌握现场的情况，各个项目部也可以时时将项目部的需求反馈到总部，总部依据各个项目部的进展情况统筹安排，及时解决施工现场的困难。

2.经营管理精细化。一是各项费用精细分析。通过现场发生费用一览表，分项列出消费名细，现场消费情况一目了然，每月各个项目部之间的费用可进行比较分析，各个项目部月与月之间也进行比较分析，由财务资产部逐项落实，有效地控制了无效支出。二是分清主次落实好费用支出。依据各项目部的用款计划明细，按资金到账的多少优先支付生活、生产费用，保证资金的有效利用。三是依据资金到位情况精细调整资金使用计划。当资金到位数量不能满足施工现场的需要时，及时与各个项目部联系，各个项目部依据自身的实际情况精细调整资金使用计划，精细到每天打印纸张的使用量等，保证现有资金的正常周转。

3.生产管理流程化。生产管理要求每个生产环节，环环紧扣，上道工序为下道工序在进度和质量上给予保证，从而保证了整个生产有条不紊地按程序正常运行。依据现场射线检测生产实际，其生产管理流程如下：接收指令—暗室备片—机组准备（确定工艺、编制透照标志、检测数量、设备等）—现场检测—暗室冲片—评片—审核—上报检测结果的程序进行。

4.机组的配备规范化。为各检测机组统一配备车辆、人员数量、设备、急救箱、设备配套工具、纯净水、雨伞雨布等，实行人性化管理。

（四）建立标准化项目部管理考核新机制

1.强化项目部考核管理制度。每月办公室牵头，造价、财务、生产、技术、材料等专业部门相互配合，以预算定额、检测收费价格标准为基础，以各项目部为核算对象，并根据工程实际客观计量，确保收入真实、可靠。

2.制定项目部奖金分配制度及考核办法。（1）明确项目部专项奖分配原则。反探亲奖励。艰苦岗位津贴。兼职补助费等奖励原则。（2）明确了项目部考核办法。明确责任分工。严格考核奖惩。对重点检测项目实行全过程跟踪监控。每季度召开成本分析会，查找问题，总结成绩，评价结果，检测项目竣工后及时形成检测收入、成本、效益分析报告。

对完成考核指标的项目部按一定比例进行奖励，未完成指标的年底绩效不予补差。

四、项目部标准化运营模式运行的效果

2003年开始对长输管道项目部标准化运营施行试点，经过近十年的长输管道项目部标准化的运营收到了显著的成效。

（一）管理效益

1.提高了项目部整体管理水平。在所参与的长输管道检测施工过程中，西气东输管道公司授予我单位“优秀承包商”、“国家西气东输工程建设先进集体”荣誉称号。在西部原油成品油管道工程建设中，授予我单位该项目部“先进集体，优秀项目经理部”荣誉称号。在大港石化—济南—枣庄成品油管道工程建设劳动竞赛中，获得“第一名”。在川气东送管道工程建设中，授予我单位该项目部“创优质量月优胜单位”荣誉称号。公司还荣获了黑龙江省十五期间优秀检测单位称号。

2.促进了企业跨越式发展，产值连年增长。2001年开始参与到长输管道检测施工建设，当年只承担了近200公里的检测任务，完成产值近千万，当时项目部只有4个，自开展项目部标准化运营管理以来，工程量和项目部的数量与日俱增，到2010年项目部已达到18个，当年承担1 500公里的检测任务，完成产值6 000多万元，检测工程量逐年增长。

（二）经济效益

通过几年来标准化项目部建立与实施收到了满意效果，以2010年为例能耗费节约79.57万元。材料费节约248.21万元。

通过长输管道项目部标准化运营管理的实施，摸清企业成本真实构成，从基层基础上控制成本，逐步建立健全成本核算方法和核算体系，使公司成本下降，施工能力增强，员工的技术素质和管理能力大幅提高，在全公司掀起了学习现代化管理理念，推广现代化管理方式的新高潮。

下一步我们将通过全面、有效、科学的项目部标准化运营管理，有目标地大幅度降低企业生产的成本，推动企业整体经济实力的不断增长，为企业长远发展作出新的贡献。

参考文献：

[1] 余宗清.浅谈企业的规范管理[J].经济师，2006，（7）.