中国制造企业服务化可行模式研究
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[摘要]中国制造企业正不断遭遇产品同质化、生产成本逐渐增高、利润率不断下降、消费者需求日益严苛的挑战，原有重生产、轻服务的模式将难以为继，转型升级已是当务之急，而服务化将成为其转型升级的重要途径。虽然已有研究在服务化概念、动因、所面临的挑战以及与企业绩效关系等方面形成了大量的成果，然而，对政府部门如何推动制造业服务化则缺乏探讨，为此本研究从政策制定与设计的角度切入，在分析制造业服务化趋势的基础上，根据中国企业服务化现状，提出制造企业服务化的可能模式及政策建议。
[DOI]1013939/jcnkizgsc201705109
1引言
IBM公司已由单纯的硬件制造商转型为“提供解决方案”的服务商，GE推行的“技术+管理+服务”已经占其业务收入的70%，米其林公司不仅生产轮胎还推出轮胎零售服务。这种服务化现象的出现向人们传递了一个强烈信号：制造企业开始广泛地进行服务竞争，试图通过“服务”来增强产品竞争力并将其作为价值的新来源。目前，欧美各主要发达国家制造业中，服务比重已超过20%，芬兰的比例已超过51%，美国制造业中服务比重更是高达58%，而978%的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段没有任何的增值服务[1]（Kam等，2009）。然而，中国制造业正不断遭遇着产品同质化、利润率不断下降、消费者需求日益严苛的挑战，转型升级已成中国制造企业的当务之急。一些制造企业的实践探索表明，“服务化”将是制造企业转型升级的最佳选择。例如，杭州虎牌控股从电器制造转向“虎牌电务”服务，从而使企业营收迅速增加；宁波贝发集团从外向型制造的龙头企业转型为文具行业品牌运营服务商，从而使企业年均营收增长超过50%。
虽然大多数企业都希望公司从产品的供应商转型为解决方案提供商，以便能比竞争对手为客户创造更多价值[2]（孔翰宁等，2008），实现由传统的“多产多销”赢利模式到“少产多效”模式的转变。然而对于制造业而言，向服务转型意味着一次“灵魂深处的革命”，是一场从“卖产品”到“卖服务”；盈利模式从“短线”到“长线”；顾客关系从“片面了解”到“全面了解”，从“有限互动”到“充分沟通”的革命[1]（Kam等，2009）。Neely（2007）[3]在其《制造服务化：全球趋势分析》报告中指出，在2007年216家宣布破产的公司当中，进行制造业服务化的公司高_113家，比例达到5231%。这也意味着，从制造业转型为制造服务化公司，对某些企业而言显然存在着相当大的进入障碍，对企业而言制造业服务化显然存在着相当高的风险。因此，制造企业如何开展服务化成为近年来学术界关注的焦点。
现有关于制造业服务化的研究，已经对制造业服务化的概念和内涵[4][5][6][7]（Vandermerve 和 Rada，1988；Wise 和 Baumgartner，1999； Davies，2003；Baines，et al，2007）；制造企业实施服务化战略的动因[8][9][10][11]（Oliva 和 Kallenberg，2003； Marcean 和Martinez，2002； Malleret，2006； White，1999）；企业实施服务化战略所遇到的挑战[5][8][12][13]（Wise 和 Baumgartner，1999；Oliva 和 Kallenberg，2003； Brax，2005；Slaek，2005；ANeely，2009）；制造业对企业绩效的影响[13][14][15][16][17][18][19]（ANeely，2009；Homburg 等，2002；刘继国等，2006，2008；周艳春，2010；蔺雷等，2007，2009）等相关研究领域和问题进行了研究。然而，对政府部门如何推动制造业服务化则缺乏探讨，为此本研究从政策制定与设计的角度切入，在分析制造业服务化趋势的基础上，分析中国企业服务化现状，提出中国制造企业服务化的可能模式及政策建议。
2制造企业服务化的趋势分析
随着经济全球化与信息科技的飞速发展，制造业的本质正面临着转变，制造业和服务业的界限越来越模糊，从而推动了制造业服务化的发展。制造业服务化（Servitization）概念的发展，最早由Vandermerwe 和 Rada（1988）[4]提出，但发展至今尚未有一致的定义。
20世纪80年代末相关学者开始注意到，制造业的价值创造应该跳出“产品导向”的概念，从“有形产品”朝着“无形服务”的方向发展，并提出了“服务导向”的概念[4][20][21]（Vandermerwe 和 Rada，1988； Chase 和 Garvin，1989； Quinn，Dooelwy 和 Paquette，1990）。就是说，产品制造商必须整合服务到其核心产品，即服务与产品的系统整合。因此制造业不只是以“实体产品”来产生价值，而是以“无形服务”产生产品的差异化，进而创造更高的附加价值。
从20世纪90年代开始，一些学者强调制造业应以“全面提供”的概念来提供其产品服务，制造业不再只是扮演有形产品提供者的角色，而是要进一步提供一系列满足顾客需求的服务。
90年代末，有学者指出制造业必须架构在“全产品生命周期”的概念上，来思考其在价值链上、下游端可提供的服务。如，Wise & Baumgartner（1999）[5]从“全产品生命周期”的视角，指出许多成功的制造业公司渐渐往价值链的下游――顾客端移动。Davies（2003）[6]从企业提供“整合性解决方案”的视角提出制造业可能向上、下游同时移动，介入研发设计等上游阶段。近年来，一些学者从与顾客的亲密程度的视角来分析制造业的价值创造，强调顾客早期涉入（Early involvement with customers）企业的价值创造活动[7][22]（Baines，et al，2007；Cohen et，2000），Kalliokoski et al（2003）[23]根据不同的“顾客亲合度”，提出制造业的最佳参考架构，区分出五种不同的供货商地位/角色，并且强调“共同创造”（Co-creation）的重要性。虽然不同时期制造业服务化定义的侧重和视角有所不同，但有一点却是共同的，即强调制造企业应该向出售一体化的解决方案或产品服务系统转变。详见下图。
3中国制造企业服务化可行模式
根据上述对制造企业服务化的趋势分析可知，制造企业服务化可能存在的模式包括以下几种。
31产品延伸服务模式（Product Extension Service）
产品延伸服务的概念是由White，et al（1999）[11]提出的，即制造企业以“产品生命周期”的概念，提出为顾客提供其需要的价值服务，强化与顾客之间的关系，这些附加服务，包括售前服务、售中服务和售后服务等。
浙江海利集团推出的“中国网娃”，即为采用产品延伸服务模式的一例。浙江海利控股集团是一家于1992年起家的民营玩具制造企业。2008年席卷全球的金融危机给我国长期以外贸出口为导向的玩具制造业造成重创。为了化解危机，提高产品附加价值，海利推出了一款集动漫、玩具、游戏为一体的新型文化产品――“中国网娃”。
海利集团最初将网娃定位为一款益智网络游戏。后来在此基础上，网娃形成了书籍、动画、衍生产品、体验馆和游戏的“4+1”文化产业模式。即用户在购买了海利生产的系列毛绒玩具后，可以凭借玩具上附送的密码到网站上领养与真实玩具一模一样的虚拟宠物，在网上带着宠物一起生活、学习、交友。这种由产品延伸出的网络服务模式延长了产业链，赋予一个传统玩具生命的延续，提高了玩具与消费者的黏合度。“网娃总动员”正式运行不到半年，国内销售额已成倍增加，至今网娃乐园注册人数超过500万人。网娃的诞生使得海利集团顺利化解危机，并成功跻身浙江省百强企业、全国民营企业五百强。
32产品功能服务模式（Product Function Service）
产品功能服务的概念是由White et al（1999）[11]提出的，也就是产品的所有权仍属于制造企业，顾客购买的是产品的功能而不是产品的本身。这类产品的生命周期大于顾客的使用期限，并且多数以租赁形式开展服务。而租赁主要通过两条途径进行：一种是制造企业直接租给客户，另一种则是通过中介搭建制造企业与客户的桥梁。除此之外，企业还可以通过功能性销售来提供服务。
杭州汽轮动力集团（下称“杭汽轮集团”）开创的余热发电“项目公司”，就是产品功能服务模式的典型案例。杭汽轮集团是一家以装备制造为核心，产业涉及工业汽轮机制造、发电设备制造、现代服务业等领域的老国企。2003年，杭汽轮在上海外高桥、山东邹县、浙江玉环3家发电项目汽轮机招标中接连输给西门子与三菱重工。“三连败”让企业认识到设计理念和服务水平的关键性。此后，杭汽轮集团开始由“生产型制造”向“服务型制造”转变。
为了满足一些用户的需求，杭汽轮开创了余热发电“项目公司”，即杭汽轮集团负责工程项目总承包，并以自己生产的汽轮机、发电机等产品投资入股与业主合资建立的余热发电“项目公司”，之后每年从其发电收益中获取回报。这种被杭汽轮称为BOT的模式，不仅解决了一些用户苦于缺乏投资能力的问题，而且杭汽轮公司可以从发电收益中获取长期利润。2003年实施服务化以来，杭汽轮集团的年销售收入从2003年的13亿元，猛增到2009年的202亿元，翻了15倍；利润总额也从2003年的9384万元，增长到2009年的11亿元，翻了11倍；T工人均年收入由不到2万元增长到6万～7万元。因而，相较于直接出售产品，提供服务带来更高的利润。
33整合性解决方案模式（Integrated Solution）
整合性解决方案模式是基于Davies（2004；2006）[24][25]的整合解决方案之上发展而来，即这种方案是集服务、产品和系统三大元素为一体的整套解决方案。在这种模式下，制造企业通过对产品所涉及的功能与服务进行整合，最终向顾客提品、技术和服务的创新产品组合。
由浙江杭州虎牌电务创立的“服务+连锁+产品”的商业模式，即是整合性解决方案模式的典型例子。作为虎牌集团旗下首家集多元化产品与个性化服务为一体的电务连锁事业，虎牌电务在经营虎牌产品的同时，创新性地推出优质的电工服务，实现以服务带动销售，以服务提升品牌的经营模式。
杭州虎牌控股集团是一家从事电气制造的中国500强企业，然而随着纯制造企业技术设备的完善，附加值越来越少，加上原材料、人工等成本的不断攀升，利润空间越来越小。于是，虎牌从2008年开始对集团的资源进行整合，利用行业的精深及大量专业人员储备的优势资源，将优质的电气产品设备，全新的用电管理模式和先进的服务理念等有机融合，成功实施服务化战略。目前，虎牌电务的服务主要分为电气设施的日常维护检修、节能方案设计及改进、电力工程改造及应急服务等类别。该模式从2008年10月虎牌电务成立后首年，即实现服务收入3000万元，仅2010年通过“虎牌电务”服务，虎牌产品制造和销售就新增了约8%。根据虎牌控股集团未来五年发展规划，到2015年年末，虎牌电务将在全国形成500～600家连锁店，年销售收入50亿～60亿元，并力争在国内中小版成功上市。
4推动中国制造业服务化的政策建议
41转变发展观念，加大对制造业服务化的政策支持
在推动制造业服务化过程中面临诸多困难，但最大的阻力还是来自于观念。首先，应当正确理解制造业服务化的特点及其发展模式，认识到服务化能够有效推动制造业转型发展，增强企业的核心竞争力，具有广阔的发展前景。政府应该根据制造业服务化的特点，转变制造企业的发展观念，加强对制造企业服务化过程中的组织领导，制定有利于制造企业服务化发展的财政、税收、海关、工商等方面的优惠政策。其次结合制造企业的实际情况，放宽对中小型企业、民营企业的信贷、融资等限制，鼓励银行向服务化企业发放流动资金贷款，鼓励外资和民间资本以多种形式进入制造企业服务化领域，解决服务化企业发展时期的资金瓶颈问题。
42推动服务创新、构建技术与服务双维度创新导向
制造企I若服务化转型，必要开发与原有产品对应的新的服务，因此服务创新能力是制造企业服务化所必需的能力。国家早已制定“创新强国”的发展战略，制定和出台了许多鼓励企业技术创新的政策，然而却缺乏对企业服务创新的政策支持，因此若推动制造企业服务化政府须不遗余力地推动制造企业服务创新，改变原有只重视技术创新推动的单一维度，落实和出台推动服务创新的相关政策。
43促进产业融合，鼓励制造与服务跨企业合作重组
在发展服务业时应优先扶持与制造业转型升级关联的生产业，鼓励制造企业与服务企业进行合作与重组。随着制造环节的不断专业化，对物流、资金、技术、信息等方面的服务需求不断提升，制造与服务之间的相互渗透、相互依存和相互影响越来越明显。一方面要加大对生产业的支持力度，另一方面要加强制造企业与服务企业在各环节之间的合作，促进产业之间的融合。有条件的厂商间可以通过合资、重组等方式，从销售产品发展为提供服务，实现从单纯的制造企业向制造企业服务化转型。
44建设人才队伍，为制造企业服务化提供人力保障
服务化企业属于知识密集型企业，发展高层次的人才队伍是制造企业服务化的智力保障。应制定引进相关人才的政策，营造良好的科研环境，引进和培养一批国际一流科技人才和创新团队。同时，要培养一批具有国际化视野和战略思维的领军型企业家，带领制造企业实施服务化战略，打造一批具有品牌知名度的服务化企业。另外，还可以加强对大学生创业培训和职业技术工人的培养，为推动服务化转型提供后续支持，造就一支数量充足、结构合理、富有创新活力，能适应制造企业服务化需求的企业人才队伍。
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[作者简介]王士龙（1979―），男，黑龙江绥滨人，国际高级人力资源管理师，经济师，中国电子信息产业集团有限公司人力资源部干部处处长。