项目管理知识在监理企业中应用

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摘要：本文以监理项目的组织结构和沟通管理为突破口，结合本人从事的监理项目实践的经验总结，归纳了工程建设中总监理工程师面临的风险，得出一般意义的监理项目的组织结构和沟通管理方法。

关键词：项目管理、监理、组织结构

中图分类号：C93文献标识码： A

从我国推行建设工程社会监理制度以来，我国的监理实践己有二十多年的时间。在项目监理工作中，作为独立的第三方，在项目监理机构中推行项目管理，是市场发展的需要。结合本人从事监理工作，特别是担任多个项目的总监理工程师的实践，对项目管理在监理中的应用，主要有几点体会：

一、项目监理机构的项目管理是建设项目这个大项目组织中的一个分支

我国的项目监理工作主要是建设项目在施工阶段的监理任务。作为建设项目的负责单位——建设方是建设项目的最终责任人，建设方从可行性研究、计划审批、立项、设计、施工、监理、交付使用整个过程进行控制，而其间的每一个过程的承担单位都可以把该阶段的任务进行项目化管理，监理单位对承担的监理任务在该建设项目中的监理组织机构实行项目管理，则是这个大项目管理过程中的一个分支。因此监理组织机构的项目管理目标就必须完成监理合同的任务要求和政策法律法规的要求，进而起到对这个大项目管理的任务目标完成进行一个方面的保障作用。

二、总监理工程师是监理项目的项目管理核心

任何一个项目的管理都有一个最终责任人，就是项目经理，而这个项目经理就是这个项目的核心。项目监理机构的负责人和核心就是总监理工程师。总监理工程师之所以是核心，既是监理机构在政策和法律要求的结果，也是事实上作为一个项目管理的监理机构的实际需要。《建筑法》等相关法规规定了建设项目的监理责任由总监理工程师负责，则必须对应地赋予总监理工程师一定的权利。对监理单位来说作为一个项目运行的监理机构，必须有一个全面负责、全面协调的人，而这个人选很自然地落在总监理工程师的肩上。

三、工程建设中总监理工程师面临的风险

1.工程风险和合同风险

工程建设活动中，自然条件的复杂多变、人们认识能力的局限性及阶段性，从事具体实施人员经验的有限性，使得工程建设过程中本身必然有一定风险。一个工程项目，尽管从准备到具体实施的各个阶段中，人们一直在深人研究、了解，以加深认识，预测各种不利因素，力图减小或化解风险，但是，在建设过程中，总会出现意想不到或估计不足的因素，如水文地质条件的变化、自然灾害的影响等等。作为项目总监，如果缺少相应的风险意识，对此没有应急能力，一旦风险出现，则将使监理工作处于不利局面。

为了增强监理单位与业主之间彼此的信任，有的监理单位对监理委托合同的条款不加推敲，合同条款模棱两可，甚至以业主的口头承诺代替合同条款，随意草签，致使合同履行过程中相互扯皮，导致监理单位在经济上造成一些损失。

2．监理工作环境引入风险

目前，在工程建设的诸多环节中均存在着不正常的人为因素。这种不符合建设活动客观规律的人为干扰，使一些项目先天不足或后天失调。给工程建设带来很大的不利影响，极易造成工程意外及工程隐患，这种风险是工程意外及工程隐患的责任风险。国内建设市场的现状，使业主处于核心地位，不少业主利用这种有利地位，压低监理费用，在监理过程中随意扩大监理工作范围及工作深度，甚至直接干预具体的监理工作。一些工程承包单位受利益驱动，转包及违法分包工程，大量使用民工。这种状况既增加了监理工作的难度，也加大了工程意外及工程隐患的机率。自然也使监理工作面临更多的风险。另外，工作条件及生活环境造成了风险，如果驻现场的监理人员生活条件较差，没有一个安静和相对舒适的休息环境，或工作条件差，没有配备必要的交通、通讯、办公器具，那势必影响到监理工程师的积极性，从而影响监理工作成效。

3．监理单位管理不规范带来的风险

面对业主压低监理费的形势，监理单位为了加大市场占有率，为了生存，只能采用低价中标，监理费用低的结果是苦心经营，亏本收场，想方设法减少项目监理组织的人员及设备的投人，使得一些素质较高、经验丰富的专业技术人员不可能到第一线，而迫使监理单位现场更多的使用外聘人员或离退休人员，对他们的工作胜任能力很少考虑，同时岗前培训不足，工作经验不连续，人员流动性大。这样，一方面加重了总监的工作压力，同时也使总监面临更大的个人责任风险。以施工阶段的监理为例，由于现场条件较差，工作强度高，体力消耗大，对老同志而言，不仅易出现人身意外，而且有的部位也不能到现场监督检查；一些年轻同志由于经验不足，容易忽略或看不出被掩盖的问题，致使工程隐患的风险加大。有的监理单位为了迎合业主的意图，对工程质量、工期及投资控制进行不切实际的盲目承诺，如果达不到业主的要求就认罚或赔偿损失，这种做法对监理工作和总监来说将隐含着较大的风险。

四、团队的建设

为了完成一个建设项目的监理任务，监理机构就要作为一个团队建设好，这样才能完成监理合同的约定。项目监理机构的团队建设至少要达到两个目的，第一个目的，项目监理机构是一个团结、统一、高效的团队。第二个目的，项目监理机构的人员组成要能保障监理项目的任务完成。为了达到上述目的，项目监理机构的职责确定和工作制度管理必须明确实用，同时沟通管理是必不可少的。

五、项目监理机构与监理企业的责、权、利问题需进一步探讨

项目监理机构在总监理工程师负责制的情况下实行项目管理，则需要其所在的监理企业赋予一定的责、权、利。责任，就是监理企业从建设方(即业主)处获得监理任务委托合同后所应承担的合同责任、法律责任，绝大部分通过项目监理机构去承担、去完成;权利，作为一个承担一定责任的组织—项目监理机构，则必须被赋予一定的权利，如项目组成人员的选择权、项目组织内部的工作制度制定权、组织成员之间权力分配权、项目组织内的对成员的奖惩权等;利益，就是项目监理机构作为一个承担一定责任的责任体，对应其付出的劳动，所要求获得一定报酬的权力。

由于监理行业的特殊性，即工作成果的不可逆转性，监理企业必须对所属项目监理机构的工作业绩执行跟踪考核和检查，监理企业在赋予项目监理机构一定责、权、利之后，对应检查、沟通、考核办法有待进一步研究完善。