创新绩效达不到预期效果的两个原因

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推崇创新的经济学观点看重的是创新带给企业的定价能力。没有创新，企业所提供的产品或服务就会越来越相似，它们会逐渐商品化（commoditize）。随着商品化的进行，顾客可以使厂商之间相互竞争，从而获得低价。一段时间以后，市场的价格趋于稳定，但是这个价格低于成本或与成本持平，这就造成投资者的投资收益低于其投资成本，从而导致市场资金外逃。相反，如果企业应用了创新，产品或服务的差异化会越来越大，不同产品将逐渐成为不同细分市场的优先选择，这就让这些产品的供应商在各自的细分市场内拥有更强的定价权。在这种情况下，市场稳定后的价格会远远高于成本，创造出超过资产成本的投资回报，从而吸引更多的投资进入市场。

该观点形成的基本思想是：一旦创新创造了产品的差异性，它就为企业带来诱人的经济回报。然而，这并不是创新可以带给我们的唯一结果，我们需要结合实际情况进行分析。仔细观察图1-1所示的饼图。

这个饼图描绘了一家企业的全部创新活动（研究项目、开发项目、交叉功能创新举措等）可能带来的回报。除了差异化之外，创新还带来另外三种可能的结果，其中两种是企业所渴望的，另一种是企业不希望得到的。在实际中，每个组织饼图的四种结果比例不尽相同，而我画这张图只是为了尽可能地激发读者思考。

企业所渴望获得的两个创新结果之一是同化，目的是通过追赶竞争者卓越的业绩水平，或达到曾一度无法满足的市场标准，从而减少产品差异。当多功能运动车（SUV）刚推出时，福特等一小部分汽车生产商在进入市场时实现了差异化，而当其他每一家汽车制造商都推出类似的产品时，它们的目标则在于同化。网景公司在互联网浏览器上制造了差异化，微软公司随后将其同化；花旗银行在20世纪70年代用ATM机创造了差异化，其后其他所有银行对此实现了同化。

同化是对不断变化的竞争动态特性的重要适应，它确实也需要创新，然而其经济效应与差异化是不同的。同化并不能像差异化那样产生巨大的正面回报，一部分原因是由于同化的作用是削减负面回报。因此，致力于同化的创新项目的目标应该是不同的。在此，我们寻求的是足够好而不是同级别中最好，其原因有两个：其一，同级别中最好的，如果不能率先进入市场，就不会获得与投资相当的回报；其二，对于同化来说，进入市场的时间比性能或功能差异的影响更大。同化创新的目标是减缓其他团队的步伐，它们独占市场的时间越短，它们所能制造的势头就越弱。

除了差异化和同化，创新的第三个目标是提高生产率。这一目标不是为了影响市场产出，而是为了实现低成本。诚然，只要生产率的提高具有足够的突破性，就可以创造差异化，也可能会产生部分的同化效应，从而使你的公司迈上一个新的台阶。生产率提高的主要目的是降低现有工艺的成本，从而节约投资或者增加利润。

提高生产率是公司进化适应过程所必不可少的，因为它解放了那些可被用于其他形式创新的资源。它需要由重大创新来推动，此类创新主要强调的是，在深入理解现有流程动态特性或使用更先进工具的基础上，进行流程再造。

除了差异化、同化、生产率的提高，还有什么呢？是浪费。被浪费的创新可被归结为几类。第一类是尝试实现其他三种创新目标，但未取得成功的创新。这是商业经营活动的一部分。没有任何一件事情是可以确保成功的，每件事都是一次赌博，而有一些赌博必然会输。假如许多赌博都输了，那你就应该审视你的下注过程或者更换打赌者，但是大部分情况下你应该将这些风险计入你的整体计划中。

创新浪费的其他方式对企业更加有害。同化的效应若超过了“恰到好处”这一目标（经常是因为骄傲），并不产生任何额外的经济回报――事实上，由于你透支了市场的需要，因而回报会更低。提高生产率的效应若超出了降低成本，或加快循环周期，并误入歧途去制造一些看似不错的增强功能，这也是一种资源浪费。但是，最糟糕的创新浪费是：一个创新项目确实成功地达到了特定目标，却无法在市场上创造竞争差距，就因为它进行得不够深入。

这是一个可怕的结果。你为了实现差异化而消耗资源，达到的却是同化的效果。这意味着你的定价能力得不到任何净增长，因而无法获得最基本的经济回报来证明创新的成功。你此时正滑向一条危险的商品化曲线，而假如你在短期内不采取强有力的措施，就会发现自己被甩到山脚，而且既没精力又没资金协助你重登山顶。

通用汽车的雪佛兰公司和惠普的个人电脑公司的命运就是如此，大批的航空公司和电信服务供应商更是如此。不是这些公司不创新，关键在于它们的产品或服务没能创造差距，其隐患就在于，它们根本就不是为差异化而设计的。

请你试着回想一下雪佛兰在过去10年中生产的某种轿车的样子。想不出来？这就是我要讲的观点。那么你能想出一辆克尔维特跑车、一辆克莱斯勒PT漫步者敞篷车、一辆凯迪拉克赛威、一辆悍马或是一辆迷你库博吗？当然可以。这是我的观点的另一半。着眼于差异化的创新必须足够大胆，一旦成功，就会实现市场差距。这就是为什么克莱斯勒失败的蝰蛇比雪佛兰成功的神行者更让人难忘。

那为什么会这样？着眼于差异化的创新怎么会在其成功了的情况下被视为失败呢？可悲的是，这种事情实在太容易发生了。有两个根深蒂固的原因造成了创新绩效不如预期，而假如我们想要走出这片密林，我们就得直接解决这二者。其一是降低风险的心态；其二是缺乏公司内部协同。

差异化的敌人

降低风险的心态要求人们避免采取危害现有资产和关系的莽撞行为。它的基本理念是恪守规范，从而充分利用员工的经验。因此，它实际上是对不偏好差异化的状况的一种积极进化反应。我们将这些状况称为“”。

降低风险对于管理来说是一种明智的战略。对管理失当会带来损失，但是表现出色却没有奖励。因此，此时没有理由要承担风险，但却有充分的理由去阻止承担风险。规避风险的行为是处理此类难题的理想手段。

但是，对于核心业务来说，降低风险是个可怕的工具。“核心”一词，被我们用来形容能够带来差异化的创新。要在核心业务上获得成功，最常见的途径是将你的价值主张发挥到竞争者不能也不愿跟进的极限，这就制造了你一直在寻求的差距。显然，你从普通大众群体中脱离出来，做出了大众不愿意也不应该做的决定。这是一些需要承担风险的决定，而且有可能会失败。不过这个时候值得尝试，因为所获得的定价能力可以对抗商品化。所以，规避风险的行为在这里是一个失败的战略，它唯一做的就是增加了创新被浪费的可能性。

在处理创新事宜时，只要我们能界定核心与的区别，并摒弃降低风险的思想，那么一切都会很好。这并不容易做到，特别是当对的管理成为了你的工作重心时，更是难上加难。此外，降低风险常常被表现不佳、心怀不满的员工用做一种伪装，他们总是想方设法避免承担责任，或者大肆宣扬消极进取式的“恐怖”行动给他们带来的挫折感，任何大胆寻求快速发展的提议。对于那些不能理解为什么不是每个人都能为了更好的未来而合作的领导者来说，这使得他们相当难办。

然而，缺少合作常常是由于这些领导往往也会沦为另一个创新天敌――缺乏公司内部协同――的牺牲品。要实现使企业脱颖而出的差异化，就需要整个企业的精诚合作。一开始最好有一个强大的团队负责进行创新活动，但这仅仅是开始。最终，为了放大创新效应，实现使企业脱颖而出的差异化地位，企业的每个职能部门都要重新调整其工作的优先等级。做不到以上任何一点，都会使竞争优势很容易地被竞争者所同化。

因此，个人电脑供应商能够同化Gateway公司，但不能同化戴尔；杂货零售商能够同化Pack'N Save连锁超市，但不能同化沃尔玛；豪华酒店能赶超丽思-卡尔顿酒店，但无法赶超四季酒店；其他搜索引擎能取代Ask Jeeves，但无法取代谷歌。为什么？因为每一家与众不同的企业都是上下同心、协同地围绕着一个特定的价值主张来运作的。

为什么会缺乏这种内部协同呢？答案是：在大多数企业，创新都是高度分散的活动，多头多方向地进行。这实际上是很好的战略，因为它能给企业提供一个可供选择的组合。其失败（这里是指领导的失败，而不是指基层）的根源是没能将某项创新排在优于其他创新的地位。我们避免将所有鸡蛋放在一个篮子里，两面下注以防赌输，但如果回想一下数学老师讲解的向量叠加知识，我们就不会那么做了。还记得向量吧――表示给定力的方向及量值的那些箭头，还记得将它们叠加以后结果是什么吗（见图1-2）？

如果企业不对创新战略加以管理，尽管创新会不断涌现，但是它们得不到协同规划。如果将它们全部引入市场――而这是这种情形下的唯一选择，那么没有一种创新能够使企业取得独一无二的地位。

在我看来，这正是惠普公司所陷入的困境。曾经有一段时间，惠普每个分立部门都独自进行创新，因为它们分别服务于不同的技术部门。这也是惠普的经营之道。但是，一旦公司的市场汇集了大企业市场和消费品市场部门，其以发明为核心的战略就开始制造浪费，而非实现差异化，这就是惠普无法赶超戴尔和IBM的原因。这不是基层的问题，而是领导层的问题。具体来说，这是一个确定创新项目的“优先顺序”和“重点”的问题――这恰恰是管理顾问最喜欢使用的两个词。这两点说起来容易，做起来难。为什么会这样呢？

那么，让我们根据图1-3来做一个简单的思维实验。

假设泰格・伍兹（Tiger Woods）来向你征求建议，他想知道他应该如何分配他在核心事业以及事务上的时间。你会告诉他什么呢？如果你的想法和大多数人一样，你会说：“将你所有的时间都集中在你的核心事业上，雇用其他人来打理其他事务。”那么他可能会说：“你知道吗，我90%的收入都来自于这些事务，而不是核心事业。你确定我不应该在其他事务上花更多时间吗？”“不应该！”我们会肯定地回驳他，“用从这些其他事务上赚来的钱，去争取更多的时间来专注于你的核心事业！这最终会有回报的。”

我们自己却不是这么做的。我们首先将时间分配在能获得主要收益的生产活动中，而不是用在取得竞争优势上。我们做的正好是我们告诉泰格・伍兹他不应该做的事。我们极力让他相信着眼于竞争优势，收入就会滚滚而来，他并不需要自己去管理这些事务。而事实上我们自己也需要采纳相同的建议。

因此，在进行着眼于差异化的创新时需要考虑重点和优先顺序的问题。如果我们不能从普通群体中脱颖而出，我们就浪费了预算。为了脱颖而出，我们必须摒弃降低风险的思想、消除缺乏公司内部协同的问题，而这两者都不会自然实现的。

为了进入下一步研讨，我们需要一个框架，在这个框架中我们可以准确地刻画出我们所拥有的创新选择，揭示恰当的风险规避议题，关注为实现差异化而大胆采取行动的必要性，支持实现显著差异化所需的公司内部协同。我们将这一框架称为创新类型模型。