电力企业学习型组织建设

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摘要：二十一世纪是知识经济的时代，是一个以知识的生产、分配、流通、使用和创新为基础，以高科技信息为导向并以管理教育为支撑的新型时代。本文归纳了组织学习和学习型企业的基本概念，明确两者之间的关系，进而创造性地提出了电力企业创建学习型企业的具体建议，以真正提高电力企业竞争力。

关键词：电力企业；组织学习；学习型组织；共同愿景

中图分类号： F407 文献标识码： A

前言

在这个高度变革的社会中，竞争力取决于应变力，应变力来源于学习力，从而学习力就成为了企业生存的必备条件。如何构建企业学习力，如何建设学习型企业，如何在前两者实现的基础上有效地将学习力转化为竞争力成为了管理学、心理学、教育学普遍关注的热点。

一、学习型组织研究

1、组织学习的意义

企业一直为自己在职业培训后人才流失的局面“未雨绸缪”。企业总是担心，自己在花费大量资金培训员工后，这些员工由于能力强了、“翅膀硬了’，选择跳槽或被猎头公司挖掘出去。这种担心其实是没有必要的，因为在企业培训后，员工会对自己的技能和知识体系有更强的信心，他们将能够胜任更大的工作强度和更加复杂的挑战，并对不断探索工作诀窍产生兴趣；而在他们摸索过程中产生的成绩将演化为他们资质和工作经验，一个良好的考评机制和晋升机制将使他们的个人发展与企业兴衰紧密联系，增强对企业的忠实感和信任感。

建立学习型企业将企业员工自身发展与企业兴衰相联系的，因为电力企业所面临的一个十分现实而又突出的问题就是人员素质太低。首先，人员素质的低下势必导致企业一个整体文化素质比较低，无法形成良好的企业文化。其次，人员素质低下势必造成整体技术水平的落后，由于人员素质较低，技术创新能力自然就比较弱。再次，人员素质低下造成管理的落后，从而造成成本巨大、各种作业项目拖延、质量没保证。

2、学习型组织的相关模型

在组织学习研究中，出现了很多关于组织学习模型的探讨，这些模型的提出从不同层面上反映了组织学习的流程、学习中组织结构的设置、文化建设等具体内容，这些模型将有助于我们对建立学习型企业在理论上有清晰的认识。下面，我们从系统、“技术”过程、学习类型、社会过程等视角分别引用最典型的模型，来对这个问题进行阐述。

（1）系统视角―彼得・圣吉模型：彼得・圣吉在组织学习，建立学习型企业中最突出的贡献浓缩于“五项修炼”中，这五项修炼形成了组织学习的一般流程，贯穿了从“个体~小团体~整个组织”的一般过程。

（2）从组织认知角度―迪坷萃模型

迪坷萃是从组织认知的角度来分析组织学习这个问题，她创造性提出了“意义结构”这个概念，从意义结构的三个层面上描述了组织认知的一般过程。

（3）从学习边界的角度―斯拉托模型

斯拉托首先明确地将学习分为两种，一种是适应性学习，一种是创造性学习。适应性学习是一种被动的学习，通常为了适应环境变化、竞争对手战略改变而对应作出变化的学习。这种学习具有滞后性，而创造性学习是一种能动性学习，可以起到未雨绸缪的作用，能够最终实现以不变应万变，因此创造性学习是适应性学习的高级形式。

二、电力企业学习型组织变革建设

建立学习型企业不是一个一蹴而就的过程，它涉及到企业自上而下观念文化的革新。制度的革新和具体学习方案的设定是一个系统工程。任何一个环节的忽视或遗漏，都会造成组织学习无法顺利开展。从20世纪初企业开始认识到“组织学习”的重要性到今天，国内外企业纷纷高举“创建学习型企业”已有半个世纪之久，这其中即有成功的经验也有失败的教训，而电力企业完全可以在借鉴其他企业经验教训的基础上，摸索出适合中国电力行业一般特点、符合本企业具体情况的新型企业创建方案。“组织学习”不是最终目标，但能够让电力企业由危转安、由弱转强。不断提高自身核心竞争力才是最终奋斗目标，所以组织学习、创建学习型企业只是为了实现企业目标的手段而已。

1、观念革新

一般而言，长期以来，由于电力企业一直处于国家保护之中，竞争意识缺乏、生存本领薄弱，而在电力改革后，电力企业开始推向市场，的确会产生了不小的冲击，很多员工包括领导都觉得无法从观念上转变过来。一些企业仍在“守株待兔”，满足于“等活干”而不是“要活干”，企业学习力和竞争力进一步萎缩；而另一些企业虽然已经意识到组织学习的重要性，但推行起来十分困难，其最根本的问题还是在于没有摆脱旧观念的枷锁――包括学习是成本、学习是个人学校期间的事情，与企业无关、杜绝变革等。这些传统的旧观念形成一定的心智模式，严重禁化了领导和员工的思维，削弱了他们学习的动机，破坏了学习的效力，首先应该进行观念革新。

2、组织文化形成与共同愿景修炼

组织文化通常表现为组织生产规划、经营管理、行为规范的指导思想，它包含着员工所认同的职业道德、工作作风和判断标准等。它是基于共同愿景的基础上，协调组织内各种关系的准则。它能使产生共同的归属感，从而形成组织的向心力和凝聚力，建立良好的组织文化，尤其是开放、平等、活跃、自由的组织文化将有助于组织学习的开展，而建立学习型企业也促进组织文化的进一步繁荣。如何培养组织文化?这仍将受到培养共同愿景，改变心智模式、系统思考等方面共同作用，并在培养建立学习型企业的同时塑造组织文化。

只有建立一定企业文化，在培养员工的共同愿景的基础上，进行组织学习、培养学习型企业才方向明确、简单易行。

三、领导团队组建

在整个学习型组织创建活动中，首先应该确立先进的领导团队。他们作为该活动的核心人物，跟踪完整的创建过程，从开始的需求测度开始，到方案的选择、时间的安排、培训方的设定直至最后的评估完善。团队的建立并非要求其中的组织成员是一成不变的，但是必须保证：在一个单循环过程中要求基本保持人员的稳定性；领导团队中的主要负责人必须保持相对稳定性；领导团队成员符合基本要求，可完成特定的任务。

1.领导团队人员素质的基本要求：

要有强烈的学习动机。只有有强烈的学习动机，才可以保持高度的学习热情。领导团队所表现出来的对活动的关注程度、忠实程度和精神状态，都将给其他员工造成影响，或鼓励信心、增加动力或消除进取心。（二）、能够基本把握组建学习型企业的精髓。（三）、具备较强的沟通能力。

2.领导团队人员的组成结构

领导团队人员可以根据所执行的职能和在企业中的位势的不同分为三个层次：首席学习官、高层领导、基层领导和内部联系人。他们各自执行不同职能，同时保持双重身份，即除了在组织学习中所负责的学习事项以外，他们通常还需要在自己的岗位上维持正常生产活动的开展。

小 结

在这个知识经济时代，全球化的企业重建和组织再造正如火如荼。面临着其他竞争者的强力追赶，电力企业需要不断发展企业的核心竞争力。建立电力企业现代企业制度让学习型组织推动电力企业茁壮成长。

参考文献：

[1 ]彼得・圣吉著，《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》，郭进隆译，上海三联书店，1994年

[2 ]彼得・圣吉著，《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》，王秋海译，东方出版社，2002年

[3 ]邱昭良著，《学习型组织新思维》，机械工业出版社，2003年

[4 ]德赫斯编著，《长寿公司）），经济日报出版社，1998年

[5 ]迈偌尔夫・迪而克斯等著，《组织学习和知识创新》，上海人民出版社，2001年

[6 ]诺里・吉利兰著，《培训员工赢得竞争》，商务印书馆国际有限公司，1999年

[7 ]肯尼思・布兰查德著，《第一修炼》，王岩译，延边人民出版社，2002年

[8 ]李宝元著，《战略性激励―现代企业人力资源管理精要》，经济科学出版社，2002年