吉利收购沃尔沃:“蛇吞象”的好大喜功症?

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中国吉利集团以18亿美元收购美国福特旗下的瑞典名厂沃尔沃(Volvo)100%股权,成为中国车厂第一桩成功收购国际大品牌的先例。

笔者十分担心,吉利的“蛇吞象”收购案会变成时髦的赌博,或双方融合不力,成为半吊子并购!道理很简单,如果Volvo真是一块肥肉,在“中国”永远时髦的西方世界,会让你如此轻松地吞掉吗?况且,吉利大而不强,吞下Volvo后难免消化不良。君不见,随着中国经济实力增强,企业四处收购海外企业例子甚多。不过,兴奋过后,面对的往往是严酷的现实。

大就是强,今天的中国工商界弥漫着好大喜功的风气,谁要是在动辄数十亿元甚至数百亿元的交易中缩手缩脚,下赌注迟疑不决,就会被讥讽为灰溜溜的多虑之辈,是错过时代快车的昨日黄花。

事实是更大不等于更强,2004年上海汽车收购韩国双龙后身陷罢工浪潮,41亿元化为烟灰;2007年,中国平安收购富通亏损157亿元;同年中司投资美国黑石30亿美元,结果资产缩水一半……比起当初的意气风发,前后对比何其强烈。

吉利掌门人李书福声称,收购可让吉利借Volvo的品牌与技术经验,加速施展全球化发展战略。这种雄心壮志听起来并不让人陌生,同样是民营企业,TCL集团老板李东生当年收购外企时,说法与李书福几乎如出一辙。

为尽快完成国际化,TCL在2002年与2004年分别收购德国彩电企业施耐德与法国彩电企业汤姆逊,当时也是受到媒体热炒,认为是中国民企走向海外市场的重要一步。

然而这一步,却让TCL连做了好几年焦头烂额的恶梦。

因急于求成,TCL在收购时并未认真做好详细调查,之后才发现被收购公司的债务黑洞超乎想象;另外,中国管理风格碰上西方民情,特别是西方价值观深厚的欧洲企业,让企业内部整合付出极大成本,将原本获利能力颇佳的TCL拖入亏损泥沼,股价一路猛挫,2009年1月底跌至每股0.12港元的惨烈低价,直到当年度业绩转亏为盈后股价才咸鱼翻身。

即使是国际化程度比内地企业成熟得多的台企,也吃过海外收购的闷亏。

台湾IT产业自创品牌的“模范生”明基(BenQ),在2005年10月并购德国西门子手机部门,跃居全球前四大手机品牌并创下台湾科技产业规模最大的国际收购案纪录,轰动全球。但2006年9月,由于台湾母公司不堪德国子公司的巨额亏损,德国明基被迫向慕尼黑地方法院申请破产保护。

明基壮士断腕,损失仍高达8亿欧元,造成公司成立以来的最大伤害。明基后来总结,企业文化冲突是并购失败的主要因素。

早在20世纪90年代初,美国默瑟管理咨询公司调查了300多次5亿美元以上的企业联合,结论是三分之二失败,且代价高昂;麦金西咨询公司对企业联姻的大规模调查也得出同样发人深省的结论:联合10年后,只有近四分之一的公司赚回收购成本。在今天,若研究全球过去50年来的收购案例,不管是大量案例的学术研究还是企管顾问机构的规模调查或个案研究,都发现收购失败率高达50%～80%。至于失败原因,先举其荦荦大者就有四项:

一、未对被收购对象详加分析,未能发现潜藏弱点、问题及困难,导致并购效益的预估过份乐观。

二、在急于完成收购的内在或外在压力下,收购方仅进行例行性的财务可行性评估,未能进行关键性操作及企业文化的深入探究。

三、仅由少数人负责在有限时间内处理两个公司的整合过程,缺乏正式组织的团队以系统化的操作来专职处理整合过程。

四、缺乏处理复杂的互动及转型的完整程序,导致合并效应难以发挥。

当年福特雄心勃勃,用64亿美元试图拯救Volvo,结果兵败垂成。吉利整合Volvo,市场品牌和策略如何规划?企业文化与制度差异如何克服?但愿吉利不会掉进陷阱里!