关于留住人才的几点思考

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【摘要】：文章就煤矿企业人才流失原因进行了分析，对如何留住人才表述了自己的观点。

【关键词】： 煤矿 人才薪酬激励政策

中图分类号：X752文献标识码： A

在经济全球化的背景下，企业的竞争归根到底就是人才的竞争。几乎所有的企业家都意识到：人力资源是企业最重要的无形资产，为了提升企业核心竞争力，获取独特的竞争优势，企业必须重视人力资源的开发和管理。国有煤矿企业在竞争大潮中出现了人才大量流失，这些流失的人才，掌握着企业战略、拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源，他们的流失对企业现期和未来价值创造流程已经产生了深远的影响。很多关键性人才虽没有流出，但这些人受到某些原因影响，普遍情绪低落、工作积极性不高，没有充分发挥其才能，隐性流失了。因此，如何留住人才，是企业需要长期研究的重要课题。

以某煤矿为例，该矿自2011年截止2013年底，同矿解除劳动合同的干部52人，其中具有中级职称10人，助理级职称14人，员级职称11人，47人属煤矿主体专业大中专毕业生，占解除劳动合同人数的90%。流失的主要原因有以下几点：

受市场经济的影响。随着市场经济的发展，人才市场出现缺口，具有一定业务技术和管理经验的人员很受私营企业欢迎，特别是周边的小型煤矿，根据能力、职称的不同，他们可以开出年薪20―50多万的高价，从国有大矿挖掘人才，而这在国有企业来说，中层以下管理人员或专业技术人员是可望而不可及的。这是因为作为国有企业来说，除了要负担在职员工和退休职工的工资，向国家按实际创收上缴国库税费以外，还要承担社会责任，也就是我们常说的奉献和回馈社会，同时还要承担高昂的员工培训费用。据统计，以一名大专生为例，从走上工作岗位到成为一名合格的工程技术人员企业至少要花两年的培训时间，具备中级职称至少需要培养8年的时间，这期间企业将投入各种费用50万元之多，而私营小煤矿相当于是坐享其成，因而敢于一开价就是10多万，虽然不一定长久，但对于国有煤矿员工而言，仍然具有相当的诱惑力。因而部分人员选择了离开，去追逐短期内能实现的金钱目标。国有大矿成了私营小煤矿的免费培训基地。

受福利待遇的影响。国企原有优势丧失，随着社会失业、养老、住房、医疗等社会保险制度逐步完善，国有大中型企业的保险福利优势正在逐年降低，导致企业对人才的吸引力下降。近几年来，煤矿为了留住人才，凡分配到矿的大中专毕业生，安排入住大中专毕业生公寓，每月给予生活补贴，发放“安家”费、技术津贴，对下队的专业技术人员给予补助等，多方面提高他们的工资待遇，应该说在最初的两年时间里都比较稳定。但一个不容忽视的问题在于，这些大中专毕业生参加工作2―3年，就将面临结婚，而房子成了最大的难题，以近几年市场的房价，对于一个刚上班两年多的职工来说，根本无力购买，而该矿近10年未建房，即使暂时提供每人一间住房的条件都是心有余而力不足。少数员工为了能在短时间内解决这一现状，选择了离开。

受考核机制的影响。煤炭开采属高危行业，受地质条件的影响和限制，瓦斯、顶板、水、火等自然灾害紧随煤炭开采过程，这就需要每一名职工在工作过程中时刻绷紧安全弦，不仅要付出体力上的劳动，还要承受精神上的压力。我们许许多多的大中专毕业生经受住了考验，通过在实践中摸爬滚打，无论是业务技术还是现场经验都得到了提高，具备了一定的管理能力。然而，如果没有担任管理职务，在同一单位，技术员和工程师的工资没有任何差别，无非就是技术津贴上体现出谁是工程师，谁是技术员。这也给一些工程技术人员带来了困惑，包括收入水平、社会地位等的提高，升职几乎是唯一的途径。得到提升的人员其个人需求得到较好的满足，满意度改观。但大部分人员人仍在不懈的追求、等待之中或者根本就没有升职的希望，其岗位满意度差，只能愤懑地在本岗位勉强执业或远走高飞谋发展。

受外部环境的影响。周边小煤矿经过整治，无论是生产设备还是工作条件都有了较大改善，还有较高的工资，他们需要的是大批有才干的青年人，因此，具有较大的吸引力，这就给青年知识分子选择工作提供了大量的机会。现在，具有较高学历、有几年工作经验的青年人，在私营煤矿非常受欢迎，找工作相对容易，如果单位满足不了他们的要求，他们就会“跳槽”。

结合上述造成专业技术人员流失的主要原因，应逐一加以分析和应对，才能真正堵住人才流失的缺口。

首先，树立三种理念。一是人力资本比财力资本更加重要的理念。因为财力资本是靠人力资本来推动并实现并保值增值的，没有人力资本或人力资本素质不佳，财力资本不会发展甚至会丧失殆尽；二是用人比人更关键的理念。我们要采取一切手段，把好人才选进来，要感情留人，待遇留人、事业留人，但最重要的是最大限度地发挥人才的才能，舒心留人。三是物质激励与精神激励相结合，重在物质激励的理念。在现阶段还不能把我们事业、企业发展的希望完全寄托在个人良心的发现和觉悟的提高上，关键是需要科学的制度约束，其之一即激励制度的约束。要以物质利益去制衡个人的利益要求，通过利益制衡，实现对人的激励，并培养人才对企业的归属感。

其次，提高企业吸引力。提高企业经济效益是吸引人才、留住人才的根本，煤炭企业应加大改革力度，增大科技投入，努力提高生产效率和产品质量，提高企业经济效益，从而提高职工收入。充分认识“人才是资本，人力资本是企业经济增长的生产力理念的重要性”，进一步把“尊重知识、尊重人才”落到实处，从决策层到管理层，都应牢固树立“科技兴企、人才为本”的人才观念，大力提高专业技术人员的待遇，进一步从政治上、生活上关心他们，积极帮助他们解决工作、生活中出现的困难和问题。知识分子“士为知己者死”的儒家思想，是企业留住人才的有效切入点。积极营造“公开、平等、竞争、择优”人才成长环境，制定切实、具体的人才培养规划，使各类人才事业发展有目标、有奔头。进一步加强专业技术人员的教育、管理工作，帮助他们树立良好的“世界观、人生观、价值观”，从事业上积极培养他们，帮助他们早日成为矿区经济发展的栋梁之才，用优异的事业成就感留住人才。

三、健全科学的人才吸收机制。改变过去吸收大、中专毕业生由组干部门独立吸收的行为，由用单位主管领导与上述部门对拟进入人才进行考察，以便确认人才对岗位的适应性。 按人才资源成本最低为原则，量岗选才，根据拟聘岗位的要求招聘相应学历的人才，尤其避免大材小用造成人才高消费，增加人力资源成本。对拟招聘人员进行必要的心理测试和背景分析，了解其个人志向，以估计人才在该岗位的满意度，如果测定结果是“飞鸽型”，干脆尽早让其另谋高就。 对进入企业人员尽快进行培训和必要的执业指导，使其尽早适应岗位，为企业创造效益同时有个良好职业生涯开端。

四、建立合理的酬劳制度。采用浮动工资与固定工资相结合。其中固定工资与企业服务工龄、学历职称、执业资格相关；而浮动工资与企业效益和个人的劳动产出量（即计件工资）组成，发挥各层次员工的优势，尤其激发年轻员工的积极性，消除或减少青年技术业务骨干的岗位不满意度；短期激励和长期激励相结合。其中，短期激励是根据工作业绩直接发放的现金货币，而长期激励则是根据贡献和业务发展逐年累积的业务内部股权，该股权在企业适当年限后（可限定在员工平均年龄45岁左右）可内部职员之间相互转换或根据当时价值由企业赎买。而在这年限之前调离员工则须将所持股权按明显不利于离职员工的贴现率进行贴现，保证员工安全渡过离职活跃年龄段。

五、晋升激励及特殊贡献激励相结合。对部分不适合走上领导岗位的工程技术人员，形成与行政职务相对应的岗位特殊贡献奖励制度，实行年度奖励和终身荣誉（指在岗）结合，其奖励额标准：年度奖励初级、中级、高级职称人员的奖励额相应不低于机关科室正职、生产采区正职及矿副职的年度兑现奖。而奖励的人数可取相应行政管理职位人员的50%―100%。对于奖励形式可以实物形式为主，如住房、机动车、手提电脑等，并进行广泛宣传。 这样可部分消除由于职位差别而存在的明显岗位满意度差别，鼓励主要技术业务骨干安心在本职岗位上成才，并可获得与中高层管理干部同样的物质报酬、荣誉及实现自己的人生价值。引导人才职业生涯追求升职的唯一性变成成长的多样化，各得其所。

总之，要积极分析、总结人才流失深层次原因，不断改进和完善人才管理工作，才能真正吸引人才、留住人才、用好人才。