公司财务管理运营机制研究

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【摘 要】财务运营机制属于公司财务管理机制中的核心组成部分，本文主要从财务组织职能的发展和演变入手，阐述财务组织的设计原则，分析财务管理运营机制组成要素并对其在国内企业中的应用和先进案例进行简要说明。

【关键词】财务管理 运营机制

公司财务管理运营机制直接影响着企业整体生产效益，财务管理运营机制的落后也将直接制约公司经营管理水平的提升，从而降低企业市场竞争力。信息化社会的到来迫使企业必须转变传统思想观念，引进先进的管理手段和技术手段，完善和健全财务管理运营机制，以寻求财务管理改革的正确方向。

一、财务组织职能的发展和演变

在绝大多数人的印象中，传统财务工作多是老帐房先生和一个算盘、一堆账簿，但如果从一个企业的角度看财务组织的发展，则更容易理解财务管理运营机制的产生原理。

1、一个人创立了一家公司，该公司所有的资金往来、货品交易、记账管理都是老板一人负责，随着业务的增加，该人聘请了一名员工A负责该公司的记账（老板负责核算）；

2、企业继续发展，老板聘请了员工B来扩展业务，基于货品交易而产生的现金收付也随之增加，此时员工A记账的同时也肩负现金收付的职能（出纳的产生）；

3、老板考虑到现金收付和记账由同一人负责容易发生，因此其聘请了员工C和员工A分管记账和出纳（内部控制的出现）；

4、由于老板担心A和C联合贪污，于是另聘请了员工D负责对A和C进行监督（内部审计的出现，此处的内部审计并非广义上的内部审计，而更接近于内部财务审计）；

5、老板挣钱后进行了跨行发展，员工E需要对产品的生产成本进行计算分析（成本管理产生）；

6、业务的增加让老板开始重视对企业的管理，因此员工F负责对公司生产和管理进行预算和应有的计划（预算管理产生）；

7、此时老板想进行大规模投资，聘请员工G负责银行贷款业务（银行融资产生）；

8、随着业务持续扩展，公司负债的累计让老板想通过上市筹得更多资金，于是员工H负责上市准备工作（上市融资产生）；

9、上市后公司必须定期上报财务信息至证券监管部门审核，于是有了财务报告以及与股东、注册会计师、证券监管部门之间的关系管理；

10、企业上市融资经营权与所有权开始分离，公司另聘总经理经营公司，董事会则利用财务组织对总经理行为举措进行监督，从而产生了财务治理；同时，还要对公司的经营成果进行评估审核，因此产生业绩管理；

在公司的继续发展过程中，并购、重组等行为还将产生资本运营、战略分析、资金集中管理以及建立信息系统、风险管理和建立财务共享服务中心，真正实现财务组织的健全化和合理化管理。这些财务组织职能或任务的发展基本囊括了所有财务组织的来源（还有其他财务组织任务可在此基础上进一步衍生而来）。

二、财务组织的设计原则

2. 1合规性原则

合规性原则是一项宏观原则，所有制度、组织的建立都必须以符合国家法律法规及相关规章制度为前提和基础，尤其是财务组织直接是企业生存运营的法门所在，更应该将国家相应法律法规融入到财务组织的设计中去，一方面对企业内部违法违规行为起到良好的约束作用，另一方面更是为企业在市场及社会上成功立足奠定有利基础并为其健康发展保驾护航。但国家法律法规不可能完全适合所有企业的发展，只能是在满足这一条件的大前提下，针对企业自身发展特点和个性化需求进一步制定详细的企业财务组织制度。

2. 2与企业体制经营以及管理相符合的原则

市场经济体制下，开放的市场环境决定了企业的多元化发展，不同的企业由于经营方式、经营规模、经营产品、管理内容等方面的不同，因而在进行财务组织设计时也必须考虑到这些元素的变动，且如果企业能够进行财务制度的自主化选择，就应当是基于符合自身体制经营与管理的原则，满足共性的基础上着力发展个性，对相关制度的设计进行具体化且满足可操作性强的要求。

2. 3权、责、利相结合原则

权、责、利相结合原则在财务组织设计中主要是指以“责任”为核心要素，以“权利”为基本保障，以“利益”为基础手段，三者互相影响，共同作用于财务组织，这一原则不仅是保证财务组织基本运营的准则，也是维持企业内部管理合理化的基准线。一方面员工需要拥有一定“权利”保证工作的正常完成，另一方面员工还需要承担完成该项工作所担负的一定程度的“责任”和风险，而完成该项工作的原始出发点则是“利益”。只有权、责、利三者相结合，才能调动企业员工积极性并起到一定的震慑和约束作用。

三、财务管理运营机制及其在国内企业中的应用

3. 1财务预算机制

为了让财务预算机制顺利运行，企业必须设立相应机构承担预算管理、与其他部门进行沟通协调等职能，以确保预算授权、编制、审批、执行以及考评等流程的畅通无阻。其中，“授权”是关键一步，其既包括对后续程序责任、权限的划分与界定，又包括对实际执行主体责任、权限的划分和界定。研究与实践证明，三类预算管理机构（一是设立专岗专职的财务预算管理部门对企业内部所有涉及到财务预算的经营活动和财务数据进行监控和管理；二是在经营管理高层中设置总预算管理，负责综合性预算管理、规划，但这种方式容易产生机构重叠，浪费不必要的人力财力成本；三是设立预算管理委员会，一般由董事会承担这一责任最合适）中第三种方式最为合理，可行性最强，因为董事会在整个公司经营管理层中属于最为权威的部门，在调动整合各部门资源时最有发言权，且同时起到了审核监控的作用。

根据企业所处时期的不同（产品开发期、市场增长期、成熟期和衰退期），所运用的预算模式也不同，以宝山钢铁集团公司为例，其在公司衰退时期，市场趋于萎缩，没有合适项目进行下一步投资，而大部分应收款项已收回，此时企业内部会出现大量现金流，因此合理利用现金流作为财务预算管理模式基点是该时期必然的选择，现金是企业发展必要元素，无论是下步投资还是当前资金周转都需要进行现金预算，而宝钢就成为了以现金预算加强巩固企业财务管理的代表性例子。当然，科技公司与传统企业具有显著差异，这点需要具体问题具体分析。

3. 2财务决策机制

财务决策影响到企业未来发展的方向，其直接关系到企业效益能否得到有效提升，对市场是否能够产生足够的应变能力和创新能力，现代企业一般采用共同治理分层财务决策机制，主要是指企业所有利益相关者拥有平等、自由的参与企业决策的资格和权利，其主要特点是针对市场变化反应灵敏、运作高效、自由民主且各利益相关者之间存在相互制衡的作用，避免单边利益突出化。

公司财务决策主要分为筹资决策和投资决策，它们都正面或侧面反映了公司的整体经营规模和资金实力，我们以杉杉公司为例进行筹资决策分析，从1989年到1999年十年的时间，杉杉从濒临破产发展至总资产超过16个亿的国家重点企业，离不开其企业高层在变幻莫测的市场洪流中顺应经济的发展趋势，牢牢抓住每一次资本扩张的重要时机，及时进行合理预测并作出相应的政策调整和科学的筹资决策，是整个企业始终处于财务状况良好的态势。投资决策与筹资决策类似，都需要提前进行资本预算、选择合适的筹资/投资方式和渠道，规划投资期限，寻找最佳筹资/投资结构和时机。而科技公司以其优良的发展前景，相较于传统行业来讲，其更能吸引到投资，如何更为有效利用这些投资，是公司财务必须要进行思考的。

3. 3财务控制机制

财务控制机制主要是对企业在经营行为中出现偏离最初财务管理目的的过程进行及时的纠偏和调整。当下企业尤其是国有企业中的财务管理控制普遍存在政企不分的现象，主要体现在政府对企业经营行为管制过多，使其无法实现真正意义上的自由贸易，且政府的过度干预容易导致前面所提到的企业利益相关者无法真正行使自己的权利，从而影响企业的财务管理和经营效率。

集权型、分权型以及集权分权结合型是三种公司对内部财务控制权的分配类型，但在实际操作过程中，即使是全面使用分权型管理企业的公司，其内部财务控制机制也相对其他部门机制更集中化，这是财务组织本身任务和性能所决定的，一是财务控制权过于分散不利于企业集约化管理，二是企业高层在委派财务管理人员时必须进行集中监督和管控测评，三是企业必须设立相关机构对所有财务项目及资金运转进行全面预算，因此一般而言企业多使用集中型的财务控制机制，但值得注意的是，财务集中度与企业发展成熟度、规模呈反比关系。

3. 4财务风险管理机制

企业风险揽括多个方面，例如市场风险、管理风险、投资风险等，但这些风险归根究底都可以用财务风险进行解释和说明，因此企业建立财务风险管理机制非常必要，一定要在财务风险产生之前将其扼杀或一旦有财务风险的苗头就及时进行消灭风险或风险转移。通常企业会组建专业风险管控人员和设备技术班底作为财务预警组织机制，引进先进的财务统筹管理系统对各类数据进行快速分析，筛选可能出现的风险因子，同时建立良好的风险发现、上报、处理和反馈机制，明确各个层级成员的财务风险责任分工，针对任何可能出现的风险保持极高警惕，保证整个财务风险管理机制的正常运转。

结语：

从企业长久发展的角度而言，为保持财务管理运营机制不失衡，公司必须革新观念，让制度不仅仅停留在书面和理论状态，而是真正投入到实践中去运作。宏观上，要调整财务组织结构，令其在满足合规性原则、权责利相结合原则、符合企业经营管理原则之外，还要与企业组织结构进行同步匹配；微观上，要积极利用现代先进科学设备，引进更为便利合理的设施设备、信息系统对财务数据进行搜集、管理、挖掘、统筹分析，其结果作为提供给公司作出财务决策的依据，即创建高效、具有前瞻性的财务管理运营机制。就当前我国研究水平来看，不乏采取合理财务管理运营机制实现企业成功的实例，但在该方面的研究仍然较为匮乏，相信随着科技进步和市场的实际变化，公司财务管理运营机制将有更为广阔的发展前景。