目的产生凝聚力
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成功的目的既能推动公司向前发展，又能帮助公司建立持久的竞争优势。在有力的领导者手中，目的变成了引擎，成为公司活力的源泉
有战略不一定有目的，有使命不一定有目的，有愿景也不一定有目的，那么成就伟大公司的目的是什么呢？如今，大多数企业都被这样或那样的问题所困扰，而它们都与目的相关。
领导者们该如何利用目的来创造优势条件呢？目的并不是简简单单地制定出来的，它需要一个探求的过程，同时，领导者们还应当开发战略，并保证该战略与目的相一致。这就要求他们倾听内心思考和员工的想法，并善于发掘企业自身实力可能创造的商机。
企业目的的价值标准
有效的目的不仅能落实成任务，还能在企业其他非正式活动中发挥激励和引导作用，也能在员工与顾客、员工与员工之间的互动中起到作用。目的能减少创业者在前进过程中遇到的阻力和恐惧，让革新者们能透过现状看得更远。目的加强了企业内外个体之间的信任，也让他们更多考虑彼此的需求。这样，目的就推动了两种关键活动――革新的开展和关系的建立，正是这两种活动增强了企业的实力，也扩大了企业的竞争优势。它们不断为企业注入新活力，并创造持久的竞争优势。
成功的目的既能推动公司向前发展，又能帮助公司建立持久的竞争优势。在有力的领导者手中，目的变成了引擎，成为公司活力的源泉。一旦没有了目的，你会马上发现企业失去了活力。目的的缺失通常发生在重大转变时，比如战略环境发生变化、所有权变更或是公司进行重组之时。变更可能会造成种种危机，公司如果不能重拾目的，就将陷入停滞不前的境地：以前的一切都不再起作用，先前的体制和奖励已经无法唤起员工的创造性和活力，人们不是墨守成规就是迷失方向，因为他们不知道该做什么。
领导者为其企业或组织设立某种特定目的，有可能是出于多种不同的道德原因。道德目的为人生的追求或企业发展历程中的行动确定了价值取向。因为归根结底，成功是一个道德问题：我们必须在决策过程中持续、规律地侧重于某些符合道德的行为，才有可能成功。
目的与道德并重
企业要想成功，就需要领导者清楚地知道公司的目的，并根据目的采取相应的战略，进而有效地管理公司。
通常，领导者自然会从战术的角度考虑问题，比如怎样为顾客增添更多价值，怎样更有效地激励员工等等。高层管理人员则会转为从战略出发做出中明智的抉择，为公司谋求持久的有利地位。也有一些领导者，深谙领导的艺术，力求扩大个人的影响力，并将他们的首要追求准确地体现出来。
从长远看，公司的士气更多地受到目的而非领导的影响。具备领导魅力，并将目的正确传达给员工方可获得成功，反之那些仅依靠性格感染力来激励员工的领导者最多只能获得短期的效果。另一方面，如3M这样知名的公司，它们无需依靠领导魅力，却能长期维持很高的士气，这是因为其目的能为公司吸引和鼓励最优秀的员工，而领导魅力却起不到这样的作用。领导者能否成功，要看他能否有效地将目的体现到行动中去。
但是并非所有的目的都同样有效，即使根据目的选择了一项于情于理都合适的战略，也不能确保你肯定会成功。第一次世界大战之前，亨利・福特的目的是通过大规模生产，让更多的人能以较低的价格买到汽车，但汽车的颜色和款式比较单一。这一目的极其符合当时的市场环境，根据该目的所采取的战略也为福特公司创造了竞争优势。但到了战后，这样的目的就不再适应市场环境了，因为不同的消费者已经开始寻求不同颜色和款式的汽车。
在某种程度上，大公司之间的竞争并不是比战略、比领导，而是它们各自信奉的目的与道德观念的一决高下。举例来说，苹果和微软之间的竞争就不仅限于价格和购买的便利性。两者之间的表面差别其实代表了两种重要的观念：精湛的设计和高度的实用性。苹果素来追求完美：它的iPod系列随身听远远超越了人们对音乐播放器的想象；它的iMac系列电脑，将处理器与主屏合为一体，而不像普通电脑那样置于电线纠结的机箱中，可堪称惊世之作。如果与苹果比较对品质的追求，微软则相形见绌，所以对于那些梦想推出漂亮的、突破性产品的工程师和编程人员，苹果更受他们的垂青，而微软则更能吸引那些有志成为市场主导的人们。
微软和苹果各自都保持着高昂的士气，因为两者追求的宗旨对于数码产品公司来说都是可行的，但是在苹果，你会有艺术家的感觉，也可以说苹果就像是以弱胜强的小牧童大卫，而大气的微软则是巨人歌利亚。这两种品牌形象分别体现了各自的根本道德原则。
目的与企业原则
目的不是单单用来提高公司声誉的工具。不幸的是，当今的公司领导只要考虑到目的问题，就自然地将它和沽名钓誉混为一谈。他们深知：必须尽力满足股东的利益，树立起“好市民”、“放心企业”的形象，以吸引消费者。这样相应地就产生了诸如承担企业社会责任或争做好市民之类的政策，这些政策仅仅旨在提高声望，而不是企业的根本使命。
有些公司在不利的情况下才考虑声望问题，比如当消费者质疑耐克在其工厂的劳工问题时，这种回应性的措施并不能被称为目的。而有些公司扩大声望，的确是出于发展品牌和道德关注的双重需要，比如星巴克在它的咖啡选料上就遵照良心标准，而英国的合作银行也开始谢绝与“不道德”的客户做交易，因而促成了它市场份额的提升。像雀巢、宝洁这种生产多种产品的全球性企业已经认识到：他们越活跃于各种社会活动，越注重保护环境，其品牌价值也会提升得更高。
企业承担社会责任的目的不仅在于赢得顾客，也在于吸引优秀员工。联合利华前总裁尼尔・菲茨杰拉德就指出：社会责任是企业的大事，因为“我们需要优秀的人员来不断注入新鲜血液……而这些人在决定加入之前，会审视我们的道德观是否与他们的相符合。”
一味地追求声誉只能是一种治标不治本的方法，如果一家公司追求的声誉同它经营的商业模式不相符，结果只能让人怀疑他们在文过饰非，所以这种方法实际上是一种防卫措施。如果企业成为本行业的诚信代表，或者以诚信闻名，都不能代表企业拥有了目的。
许多企业领导者们认为，声誉的好坏主要在于企业形象或品牌认可度。确切地说，企业或品牌的形象体现了公司经久不变的宗旨，决定了员工的忠诚度，也决定了企业是否能受到外界的尊敬。
然而只有卓越的大品牌才包含道德层面的内容，在优秀的公司里，品牌和目的秉承着同样的道德依据。而且，我们会看到真正成功的大企业，在品牌、道德观和目的这三者之间是并行不悖的。
在公司外部，领导者们努力维持声誉以众所好，但是如果要激励内部员工，就需要领导者运用“愿景”、“使命”和“价值标准”这些手段。
麦当劳就拥有这样的远大视野：“主导全球的食品服务行业”，而通用电气的愿景则是：“占领每一个市场的先导地位，并通过革新获得有如小型企业般的效率和敏锐度”。这些目标都具有相当感染力，因而是重要的管理手段，美中不足的是，它们缺乏道德内涵。员工愿意为这样的目标而奋斗，是出于对一个雄心勃勃大企业的归属感和奉献精神，而并非因为他们认为这种奋斗是“正确”的。
许多公司都具有强而有力的目的，例如山姆・沃尔顿的沃尔玛和沃伦・巴菲特的伯克希尔-哈撒韦公司，然而，这些公司可能都没有清晰的远期规划。目的为公司指明了方向，但不一定同时勾勒出结果。一些言论认为，领导者需要“对企业未来可能成为或希望成为的状态有明确的认知……因为这是连接现实和未来的至关重要的桥梁。”
当目的指导着一家公司前进时，领导者自然能从目的中规划出愿景，建立起使命，并总结出价值标准。