泰德?普林斯:探寻领导力的无穷奥秘
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提起泰德・普林斯（Ted Prince）这个名字，各位《投资与合作》的老读者想必非常熟悉，因为他已连续为本刊的“创业创新”栏目供稿五年。
创业之时如何选择合作伙伴？如何有效地招聘员工？如何开展入职培训？如何鼓舞员工士气？企业如何在盈利的同时更好地承担社会责任？什么样的融资者更能吸引VC的关注？美国公司有哪些发展经验可资中国企业借鉴？……在专稿中，领导力研究专家普林斯博士发起一个个运营企业必然要面对的话题，然后运用自己的多年积淀，为志在创业创新的人们和企业高管抽丝剥茧，条分缕析。他的篇篇文字涉猎广博，妙趣横生，提出的解决之道时常剑出偏锋，思路之简单灵活不禁令人叫绝，不但在读者的头脑中刮起一场场小“风暴”，也勾勒出这位作者的真实样貌――一个知识渊博、思维敏捷、精力充沛、幽默亲切的老头。
出色的领导力研究专家也是一位杂家：既要有企业管理的丰富实践，又要具备洞悉人心的慧眼；既要熟悉客户企业的主营业务，又要具备跳出企业看企业的境界；既要能一针见血地指出企业管理亟待改进之处，又要能从实际出发，给出性价比优异的解决方案。回顾普林斯之前的经历，他明确的人生规划、科学的时间管理方法、多行业的实践历练，以及对事物常怀好奇、专注与热情之心的特质，使其在领导力研究领域终有所成，不但创办了佩斯领导力研究院（The Perth Leadership Institute），还开创了属于自己的专业学派。
近日，普林斯来到北京，面对记者谈了他的人生经验和专业积累。在此，且让我们一道分享这位老朋友的人生智慧。
十年做到CEO
年届七旬的普林斯精力非常充沛：每天坚持跑步五六公里，要阅读各类书刊报章，在他的读书单上，科学、传记、时事、经济、考古以及介绍中国的图书，林林总总，无所不包，此外他还经常更新博客，并要按月完成数篇媒体预约的专栏文章。当然，作为佩斯领导力研究院的创始人和CEO，处理日常工作更是每日必备功课。
提起排得这么满的日程表，普林斯笑言：“我真想说自己做这些事完全不费力，但事实并非如此。可如果不做事，我会感到内疚和没有价值，我喜欢规划事情，甚至在入睡时也一样。我总在思考如何运营公司或是写文章、指导员工等等。”
“我想，人生在世就此一遭，一定要充分利用有限的时间。时间是给予我们的最好礼物，你必须将其视为最珍贵的资源，并好好利用。”普林斯是这样说的，也是这样做的。回首他走过的职业道路，他确属规划时间与人生方面的个中高手，并且通过这种有效的方式，在领导力研究领域卓有所成。
普林斯非常敬佩那些白手起家的企业家，如维珍航空创始人理查德・布兰森、超级电动车生产商特斯拉的创始人艾隆・马斯克、阿里巴巴创始人马云等。“他们有一个共同点就是，在几个不搭界的行业里同时运营多家公司，这点让我尤其佩服。他们向来崇尚大胆想象，敢于冒大风险，这些都值得我学习。”
其实，普林斯自己也像他敬佩的那些人一样，敢于追求自己所想，从不惧怕失败。从教师到研究员，从公务员到企业高管，再到开创自己的事业，他一直在不停歇地思考：如何成为一个有价值的人。
普林斯出生于二战结束后的英国，在澳大利亚成长并开启了事业道路，后定居美国。他获得了澳大利亚新南威尔士大学的语言和政治科学学士学位，而后在澳大利亚蒙纳士大学获得政治科学硕士及博士学位。攻读博士学位期间，他亦在学校兼职教书，当时的他对政治学很感兴趣。普林斯的第一份正式工作是在澳大利亚议会的立法研究服务部门做研究员，这个部门相当于美国的国会研究服务部，负责为国会议员提供决策参考。几年以后，他转任澳大利亚社会安全部信息主管，负责管理澳大利亚全国的电脑系统及社会安全系统。
在澳大利亚社会安全部工作期间，普林斯主持了许多IT类科研项目，并和国内外的IT企业有了多种沟通与交流。“当时我感到，电脑代表着未来。”敏锐地捕捉到这一发展方向后，普林斯开始深研电脑知识。后来，他在IT领域的见识和经验得到电脑服务企业Computer Power Group（CPG）的赏识，聘请他出任公司高管。CPG总部位于美国，“我非常看好美国在IT方面的发展，所以我对他们说，接受任职邀请的条件是必须派我到美国总部工作。”普林斯回忆道。出任CEO期间，他主持为CPG位于全美各地分公司的电脑系统搭建了一个全国网络，他在其中的最突出贡献是领导开发了一项电脑服务的专利方法。后来CPG被全球领先的人力资源服务机构Spherion收入麾下，收购之所以能达成，CPG拥有的这个全国电脑网络和专利服务方法功不可没。
而后，普林斯转投位于波士顿的纳斯达克上市软件公司Clearstory Group，做了六年的公司CEO。任职期间，他又主导开发了一项采用先进技术的新产品。这项产品在其所属的特定软件行业细分领域中占据领先地位，因此成为了公司的摇钱树。
从博士毕业到企业CEO，从政治科学研究人员到计算机专家，近十年间，出身贫寒的普林斯凭借个人努力获得了成功。他感慨道：“在我看来，成长的过程中外在环境严酷一些其实也是一个很大的优势，因为当一个人白手起家的时候，他失败时无所失，成功时必有所得。”
在不同企业任职CEO的时候，普林斯对人的创富能力差异问题产生了兴趣，并着手开始研究财富获得理论。“后来我研究出一个理论和方法，可以通过心理评估来衡量人的商业智慧，再后来，这项研究慢慢地就成了一门生意。”这个过程正是普林斯创建佩斯领导力研究院的最初动因。“最初只是兴趣所在，并没有筹划创业，后来创业也算是出于偶然。”普林斯表示。
开创领导力事业
2003年，普林斯决定成立自己的公司，即佩斯领导力研究院，这是一个以学术研究为基础，向世界级大企业的高管提供商业智慧及领导力发展课程的研究咨询机构。
创业之前，普林斯遇到很多善意的规劝。“在我之前没有人做过类似的研究，所以没有经验或教训可以借鉴，也没有什么现成的模式可遵循。”普林斯说，“每个人都告诉我这是不可能做到的，如果以前没有人做过，那现在也不可能做成功。但这反而让我更想去解决这些问题。”撇开反对的声音，普林斯专心投入到了自己的理论研究中。
2004～2009年是佩斯领导力研究院发展的第一阶段，即理论和基础模型的形成阶段。其间的标志性事件是他出版了第一本相关理论著作，并在全球管理学界的顶级期刊《麻省-斯隆管理评论》上发表了介绍这一理论的文章。“从2010年到现在，是公司发展的第二个阶段。我们研发出了第一款产品――心理评估工具，并将其推向了市场。”普林斯介绍说，这款产品可以用来评估某人是否具备商业智慧。“这一期间的标志性事件是我们获得了第一个客户，而后我们又争取到另外一家规模更大的世界级公司做客户，这成为我们公司业务的重要分水岭。”
提起公司的第一个客户，普林斯回忆道：“我们的第一个客户是加拿大发行量最大的英文报纸《多伦多星报》。我们与报社及其子公司的高层一起工作，通过这种方式向他们展示了如何通过改变行为来更具盈利能力。我们与他们的高层管理人员一起完成了这项工作，自那以后又做了许多项目。”
普林斯所说的第二家企业客户就是可口可乐公司，“这对于我们来说真是一个里程碑，我们的研究成果能得到这样的世界级大企业关注，真是令人倍感鼓舞。”他补充道，“我们与可口可乐的高层一起为提升他们的商业智慧而努力，他们表示与我们合作时感到很开心。通过我们与企业领导团队的共同努力，这两家企业在盈利能力和经营绩效的改善方面取得了显著效果。”
普林斯对能为客户创造价值深感自豪，关于这方面，他说自己要说的太多了。“我们现在正和一个全球知名的汽车制造商合作，我们与他们的合作包括两方面：一是改善其高层领导者和团队的盈利行为能力，目前这项工作已经证实非常有效果；二是由我们出面帮助他们寻找创新人才，因为他们希望为公司找到新的收入增长方式。我们和这个客户合作的地域主要是在亚洲，特别是中国。”普林斯介绍说，“目前与我们合作的另一个大客户是一家金融服务公司。他们在采用创新产品方面有强烈的兴趣，但我们目前合作的主要内容集中在改善盈利方面。我们双方已经在金融领域合作了几个项目，现在他们正在将此项业务拓展至在德国的一个关键子公司。他们对我们如此有信心，我们也感到很荣幸。”
“现在我正在与美国几家非常有名的金融服务公司谈合作，合作领域包括信贷及股权评级、公司治理及并购等。”普林斯补充说。
“我们的主要业务是研发并销售一种特殊的心理评估工具，用它去评测一个人、一个团队或一家公司是否具有商业智慧。我们的评估单纯基于行为，并不涉及任何财务信息的运用。”普林斯表示，“现在我们认识到，当时我们应该算是行为金融学研究领域的先锋了。如今在行为金融学的细分领域，即心理评估领域，我们仍然是全球的领先者。”
“我们的市场竞争对手都是基于传统行为理论来做人格评估，这类传统理论始于20世纪初的心理学家荣格，他是分析心理学创始人。在大学里，学习这些理论的人接触的是产业与组织心理学。”普林斯介绍，“而我们的评估方法是基于行为经济学，这是一种非常新的方法，这个研究领域的学者直到2002年才第一次获得诺贝尔奖。所以我们的产品是建立在一种非常具有开创性的范式上的，可以说领先了我们的竞争对手一个世纪。新方法的出现也顺应了现实的迫切需要，因为眼下大多数传统的评估方式要么是不起作用，要么是效果不佳。”
除了心理评估，佩斯领导力学院也为大公司提供咨询服务。这块业务主要有两方面：一是引导人们借助行为科学来提升企业盈利能力，二是帮助大公司发现其内部被埋没的具备创新能力的人才，并与这些人一道努力为其所供职的大公司挖掘创新项目。
“你也许会问，既然我们的主营业务是评估人们是否具备商业智慧，为何还要切入到创新领域？因为评估创新能力是商业智慧评估的一个副产品，结果非常精确。”普林斯解释。出乎大多数人意料的是，此前全球范围内都没有判断人的创新能力的心理评估方法。之前已有的心理评估手段可以判断创造性，但这与判断创新性并不是同一个问题。“近来许多大公司都产生了判断创新性的需求，我们就顺理成章地把这个由主营业务衍生出来的产品纳入了业务范畴。”
如今普林斯的日程表相当充实，每天为拓展佩斯领导力研究院的业务而辛勤工作着。相比以前自己担任CEO的几家大公司，他坦言，运营一家小公司要困难得多。“大公司体量大，预算多，你还能得到许多帮助，包括来自员工、合伙人和职能部门的支持，但小公司中这样的支持很少，一般也请不起法律和会计专家来帮你处理事情，更多的事得靠自己。”
目前，普林斯是佩斯领导力研究院的最大股东。谈到公司未来的发展，他表示，自己的女儿是很好的接班人选。他的女儿现在是一家化学公司的CFO，也曾在佩斯领导力研究院工作过许多年。“她非常了解我们的模式和产品，她的财务背景也让她更能了解盈利能力及其背后的行为之间的关系。”普林斯介绍，“她还在上海一家非常知名的美国金融咨询和审计公司工作过一年，所以也非常了解中国的环境。”
如今也有一些投资人对研究院感兴趣，所以普林斯也不排除将其售出的可能。“如果我要出售公司，买家应该是一家金融服务公司，他们可以利用我们的产品来优化风投、私募或对冲基金的投资组合。虽说我们的专长和更大的发展潜力集中在金融服务领域，并且在这一领域独树一帜，但主营并购或领导力咨询业务的公司也可能有兴趣和我们谈收购。”
不解的中国情缘
2007年，普林斯第一次来到中国，为其第一本著作《卓越领导者的3大财务风格：识别企业增长驱动力的战略性方法》的中文版面市做宣讲。
此书由美国麦格劳希尔出版社于2005年9月出版，被业内评价为领导力理论与商业智慧的又一革命。书中极具开创性地分析了领导者的9种财务特质，及其对组织业绩以及企业的市场价值产生的影响。基于对130余位CEO的跟踪研究，普林斯得出了令人耳目一新的分析、定位和改进企业领导者财务风格的科学方法。
求知欲极强的普林斯从三四年前开始学中文，如今他已经能用中文聊天，还能读懂简单的文章，这无疑对其拓展中国业务大有裨益。“现在我每年会来中国三四次，随着主要客户的拓展和工作量的增加，以后来中国的次数可能会更多。”
“现在我们公司的业务，中国区部分已经占到1/3。”普林斯高兴地介绍，此外，在美国和欧洲的业务各占1/3。
佩斯领导力研究院在中国的第一个客户是一家汽车企业，现在仍然在保持合作。“几年前，他们采用我们的评估方式对员工进行培训，继而用于招聘和聘用员工，后来又借此改善了盈利状况。但出于商业保密的原因，不便透露太多细节。”普林斯介绍道，“我们在中国的客户还包括上海现代建筑、深圳创维电视以及水泥制造商拉法基公司。我们还和中国的一些大学，如北京大学、上海财经大学有合作。”
“我们的业务最初只是一些培训课程，后来逐渐将重心转移到提升盈利能力咨询服务上来。未来在中国的业务还将更多地涉及创新和投资金融领域，在风险投资、私募股权及对冲基金领域为人们提供一种新的评估工具。”普林斯介绍。
回忆起第一次来中国的所见所闻，普林斯赞叹道：“这些年中国的变化太大了。中国现在有许多不可思议的成功企业的典范，大家也对创业创新甚至在北京复制一个硅谷的话题更感兴趣。人们认为中国在创新方面有一天会超过美国，我觉得这是一个好事情。国际竞争越多，就会越好地促进创业创新的发展。”
如何在北京复制一个硅谷？普林斯认为虽然难度不小，但这并非没有可能。他建议，应当从以下几个方面着手进行准备：
一是从法律和政策层面为新公司的注册提供更多便利，方便创业者开办公司。
二是尝试在北京建立一个资本市场的特区，打造一个区域性高科技类股票交易市场。这个市场可以考虑建在北大、清华附近，也可以以纳斯达克或香港GEM分市场的形式存在。它不应接纳已在上交所或深交所上市的企业，因为它们那种中规中矩的企业文化会扼杀这个新市场的活力。
三是改革外国人在华居住制度。美国很多极富创新力的公司，其CEO都是外国人，大部分成功的硅谷企业也都是外国人创办的，而且其中的很多创办者正是来自中国。以此为经验，北京可以考虑给那些准备在中国开办公司的外国人临时的移民身份，这个身份的有效期跟他们运营公司的时间长度一样就可以。这将吸引到很多想在北京开公司的外国人，他们中的很多人会有很棒的新创意。如果这个政策能与区域性高科技类股票交易市场相结合，北京还能享受到叠加效应带来的好处。
四是加强知识产权保护。北京可以参照美国的经验，设立一个专门保护创业公司知识产权的政府部门。同时，还可以惩处几个在北京注册的偷窃创业者创意的公司，这样的动作可以让其它创业公司看到政府在知识产权保护方面的诚意，还能吸引其它新创公司搬到北京开展业务。
五是不断创新融资渠道。为此，需要营造一个容许创新的足够开放的环境，以便能找到创新的融资渠道，而不是一味依赖股票市场、职业投资者、创投机构等传统的专业渠道。
六是要扭转全社会对创业失败和初创企业破产的看法。天使投资人和创业者都是敢于冒险的人，但在传统观念中，投资失败和创业失败都是一种无能和丢脸的表现。为了鼓励创新，有必要提高全社会对风险和失败的宽容度，否则就不会有更多的创业者敢于冒险，创业者也很难找到天使投资人为其投资。
普林斯一向鼓励人们创业创新，但对于如今一浪高过一浪的创业热潮以及大学生创业热，他有自己的不同看法。“大学生创业，说起来容易做起来难，如果政府出面将其作为一种热潮加以提倡，发展趋势会变得更复杂，难以估计。”普林斯提醒投资人，现在许多年轻人都声称自己是创新人才，但实际上他们并不是，他们只会把拿到的投资浪费掉。“所以除非你确信某人是创新人才，否则不要与他合作，不然你肯定会失败。你需要能够给你鉴别出创业家特别是创新人才的行家帮忙。”普林斯非常坦率地表示，中国出了许多像马云、马化腾这样的企业家，他们的成功鼓舞了很多中国青年投身创业，但具体问题要具体分析，不能头脑一热就加入创业大军，而且，这些企业家自己也还有很长的路要走。
创业者的精神导师
普林斯是一位多产的专栏作家，除了五年如一日地为本刊撰写专栏，还为《北大商业评论》《中国时报》《中国新时代》等杂志撰写专栏，他的作品还在《中国新经济》《中国商业管理评论》，以及国际性刊物，如《哈佛管理评论》《福布斯》《财务领导者》等杂志的中文版上刊载。他还担任着上海财经大学的客座教授，讲授财务领导力课程。
多年积累的理论与实践经验，令普林斯成为了一位当之无愧的创业导师。佩斯领导学院的研究成果，他自己教授的课程以及撰写的专栏文章，成为众多创业者、企业管理人员及投资人提升管理行为的重要指南。
一个初次创业者，尤其是以技术见长的创业者，管理企业时难免会为各种复杂的人与事问题头痛不已，此时，普林斯给出的那些中肯建议就成了指路明灯。
关于创业合伙人的选择，普林斯认为，原本是不是朋友并不是导致合伙人关系最终破裂的原因，至少并非主要原因。如果你真想与自己的朋友建立商业合伙关系，首先要问自己几个问题，比如，这位朋友的技能和个性与你的是否能形成互补？你是否很崇敬这个朋友？诸如此类的问题，“如果答案是肯定的，则可以考虑让他做你的合伙人。”普林斯进一步建议，“最好还是先签一份类似于婚前协议的文件，万一以后合伙关系破裂了，你还能得到一定的保障；还应该订立一份股份转让协议，规定以后无论哪一方打算退出合伙时，必须将自己手里的股份以一个公允价格优先转让给公司内的其他合伙人。”
关于一家预算有限的小公司如何获得法律服务，普林斯给出了他心目中的最佳方式：可以雇佣一些“赤脚律师”。他很熟悉中国的历史，知道中国的“赤脚医生”是一些受过基本医疗技术训练，有能力处理大多数小病小灾的人，这个群体的存在，既增加了医务人员的数量又降低了整体医疗成本。他认为，这个做法完全可以移植到法律领域。具体来说，用人企业可以雇佣一些还不具备独当一面能力的年轻的法律英才，然后将其培养成为某个法律业务领域――比如人力资源、消费者权益、知识产权――的专才，以为公司效力。这意味着这些年轻的法律专业毕业生既能拥有公司所在业务领域的知识，也能担负起自己特定的工作职责。在他们身上，工作经验、业务知识与法律视野得到了很好的融合。除此之外，企业还可以外聘一些法律顾问，让其与“赤脚律师”协同工作。“赤脚律师”与外聘专业律师构成混合型团队，能够达到降低成本和提高建议质量的双重效果。有了他们的协助，公司在面对法律纠纷和其他法律事务的时候，就能够更加有效地维护自身合法权益和公司声誉。