高速公路管理模式论文

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1招标文件的编制

1.1设计管理

在专用条款中专门设置了条款要求总承包方要确保施工图设计与初步设计有机结合并保持其一致性，即施工图设计相关系数的取值及工程的安全可靠度应不低于初步设计，防止降低结构安全系数，选用技术标准下限，对发包人的长期利益造成损害，杜绝发生大量负变更来创造盈利空间。合同赋予了发包人在施工图审查方面的绝对权力。

1.2变更定义与管理

合同明确了只有发包人拥有批准变更的权限，没有发包人或经发包人批准的监理人的指令，承包人不能进行任何工程变更。承包人对自身的设计、采购、施工、竣工试验、竣工后试验存在的缺陷，自费修正、调整和完善，不属于变更。为完成本合同工程，除本合同规定可以调整合同总价的项目外，其它任何超出工程内容的项目、数量的增加以及由此增加的费用，由承包人负责，但相关的变更手续必须按照规定办理。建议变更的利益分享。对因发包人批准采用承包人提出的变更建议，使工程的投资减少、工期缩短、获得长期运营效益或其他利益，在合同中规定了利益分享办法，总承包方60%，发包人39.7%，勘察设计咨询监理单位0.3%，这个0.3%将鼓励勘察设计咨询监理单位加大工作力度，严把优化设计和变更关。

1.3合同价格调整

设计施工总承包项目主要特征就是总价合同，利益、风险共存。但鉴于有些政策性因素造成的变更引起的风险较大，承包人无法承担，界定以下六种情形造成的变更予以调整合同总价:(1)发包人在经上级交通主管部门主持评审通过的初步设计基础上提高或降低建设标准、规模引起的变更设计的增减费用;(2)依据批准的初步设计文件，因发包人原因造成的以下设计变更增减的工程费用:1)连续长度2km以上的路线方案调整的;2)连接线的标准和规模发生变化的;3)互通式立交的数量发生变化的;4)大中桥的数量、桥型发生变化的;5)路面结构类型、宽度发生变化的;(3)合同签订后，因法律、行政法规、国家政策变化和执行新颁布的标准、规范引起的合同价格调整;(4)合同执行过程中，主要原材料(钢筋、钢绞线、水泥、沥青、燃油)价格按季进行监测，实施期满，累计主要原材料(钢筋、钢绞线、水泥、沥青、燃油)变化额度超过总包合同价的±5%(含5%)时。主要原材料(钢筋、钢绞线、水泥、沥青、燃油)价格变化以新疆维吾尔自治区交通厅公路工程定额站公布的为准。(5)由于不可抗力原因(包括自然灾害)造成工程费用的增加;(6)合同约定的其他违约金、保证金增减的款项调整。合同执行过程中，非上述情形引起的其他费用增减，均由承包人自行承担，发包人不予支付。

1.4变更价款确定

补充了工程变更定价原则。如果批复的初步设计概算中有相同或相近项目的单价时，直接套用概算单价并按约定的费用下浮比例下浮;否则，新价格的确定按批复初步设计概算时的概预算编制办法、定额和相关规定，以及批复初步设计概算中的费率和材料单价由监理人编制变更设计概算，并按约定的费用下浮比例下浮后确定变更单价及合价。

1.5资金计划与计量支付

为防止总承包方冒估工程进度，套取现金流，合同中对此类风险进行了识别，在合同条款中增加了用款计划管理的相关内容，要求承包人应保证用款计划的准确性。当其用款计划小于其实际的月付款申请时，发包人仅按其用款计划数额支付监理人核准的月付款申请，不足部分与下月付款申请一并支付。当其用款计划超过其实际的月付款申请时，超过5%以上部分的发包人已申请来的资金将按银行同期同类贷款利率收取承包人给发包人造成的资金沉淀成本。计量支付采用的是按月工程形象进度申请付款。监理工程师对对承包人提出的已完工程量按照总价包干、分项进度统计、按进度比例支付的原则，通过核实工程量实际完成情况对承包人进行计量支付。即以批准的初步设计概算中的“项”、“目”、“节”组合后作为进度统计计算的基础，依据其合价考核工程进度的完成比例进行支付，当某项支付达到合价的85%时即暂停支付，剩余15%支付款待该项工作内容全部完成后经监理人签认且扣除应扣留款项后一次支付。

1.6承包人原因可能造成的风险识别与防范

对因设计原因造成的征地拆迁变化而给发包人带来的风险，合同中做出了相应规定，将因设计原因造成的征地拆迁变化而给发包人带来的风险由总承包方承担，迫使总承包方在勘察设计中的征地拆迁调查工作上做到详尽细致。对施工中与公路交叉、施工可能对周边人群、环境影响由此可能引发对发包人诉讼的，合同中做出了相应约定，要求总承包方予以充分考虑，包含在总价合同中，此类风险由总承包方承担，以降低发包人的风险。对发包人和承包人尚无法判明的风险，则以工程风险投保的形式予以转移或分担。

1.7物价上涨风险

为合理分摊物价上涨风险，合同约定工程实施中，对钢材、钢绞线、水泥、沥青、燃油等主要材料价格按季进行监测，实施期满，累计主要原材料变化额度超过总包合同价的±5%(含5%)时，进行材料价差调整。

1.8分包管理

公路工程施工需要分包，特别是部分专业性较强的专业工程无论是从质量、安全上考虑，还是从进度、费用上考虑都更适合由专业分包人完成。分包单位是总承包项目直接的实施者，如果完全放任对其的管理，项目推进不了出现烂摊子，最终管理责任还是业主的，所以总承包并不意味着包而不管。尽管目前国内总承包单位多数是将建设任务交由集团的子公司(通常是一级施工企业)来实施，通过行政指令来贯穿整个建设过程，但国际通行的总承包管理中总承包单位对分包单位的管理均是以合同契约为基点，规范、约束双方的行为，所以对分包的合同管理是总承包管理的重点工作之一。发包人对总承包方内部分包监控、契约关系的严密监管是杜绝违规分包，大资质总承包、小资质甚至无资质分包，最终导致管理失控，工程质量低下;杜绝总承包方管理费收取比例过高和任意肢解工程、分包价格不合理，造成工程进度滞后;是确保项目顺利实施的关键。为此，合同编制中重点考虑了施工内部分包契约如何管理，对发包人如何对分包管理及总承包方内部契约关系进行监管做出了约定。

1.9工程资金的实际使用流向审查

为杜绝总承包方在取得计量支付后，因总承包或由于分包单位亲疏关系不同，总承包不当截留计量款，使得部分分包单位没有能够合理拿到属于自己计量的工程款，造成分包人因资金问题影响施工进展现象的发生，在合同中约定了发包人对总承包方工程资金的实际使用流向审查的条款，发包人将不但对总包的总体计量进行审核，并将深入审查总包与分包之间的计量支付情况，并依据其内部契约要求予以纠正处理不当截留计量款行为。

1.10保函和动员预付款的改进

我们深知前期加大总承包方的财务成本最终是要发包人买单的，同时本项目应合同额巨大，首付动员预付款资金额度大，对发包人融资将带来不利，为此，我们在合同中对保函和动员预付款进行改进。履约保函为合同总价10%的银行保函，动员预付款为合同价的10%，并分两次支付，首次支付开工预付款的70%，在承包人按批准的施工组织计划文件载明的主要设备进场，并经监理工程师确认满足施工要求后，再支付预付款的30%，以尽可能降低总承包方的财务成本和发包人的融资难度，也就降低了工程成本。2.11约束承包人自律施工在专用合同中增加了工程质量、安全及施工管理的违约的相关内容(68条要求，很具体，操作性较强)，以此约束承包人自律施工。

2设计施工总承包管理模式取得的成功经验

库阿高速公路项目采用设计和施工联合体作为设计施工总承包项目承包人的管理模式，新的管理模式给我们带来挑战同时也带来新的机遇。通过近三年积极有益的探索和实践，取得的成功经验如下:

2.1项目投资可控，合同双方实现双赢

设计施工总承包项目因实行总价包干，业主投资可控，投资一定会控制在估算或概算以内，不会出现超概现象。除了因为政策的调整而出现的几个大变更外，发生变更的数量和金额同整个项目的投资相比较，几乎可以忽略不计，实现了最初的投资控制目标。中交指挥部充分发挥自己资源整合的优势，将设计、采购、施工深度交叉，加快工程进度，从而产生规模效益和工期效益，更加有效地使项目增值。在设备材料采购时，通过招标集中采购不但能够压低物价、把住质量、避免积压和浪费，而且便于总指统一安排和协调，与施工能够充分的协作配合。同时，可以根据施工单位的技术水平和装备条件优化完善设计、调整施工方案，达到既满足技术要求又节省投资的目的，也节约了大量社会资源和人力资源。

2.2合同双方责任界定简单、清晰

设计施工总承包是集勘察、设计、采购、施工于一体的总承包管理模式，有利于解决设计与施工两张皮和质量责任不易界定的矛盾，项目实施中出现的任何设计或施工的问题均由总承包方负责，无责任界定的扯皮，完善设计、设计变更管理简洁，提高了项目管理效率。

2.3风险控制合理有效，工作效率提高，管理成本降低

设计施工总承包建设模式合理转移了部分业主的风险同时共同降低了双方的风险。因将大部分风险转移给总承包方，可有效降低业主的风险(包括项目实施阶段项目管理的廉政风险);对工程变更的范围在合同中突破常规项目管理思维进行约定，兼顾管理效率和风险适度分担的原则，使变更工作更适用于设计施工总承包项目管理。总承包方作为项目实施的主体，工作也较常规建设模式具有连贯性，可以在设计中强化“可施工性”，减少设计给施工带来的诸如地质变化、施工可操作性不强等风险，提高了生产效率。同时充分发挥和利用总承包方的管理职能去管好项目、规范施工，做到“自主管理、自主施工”，减少业主管理人员工作和压力，使业主的管理相对简单，节约了业主的管理成本。库阿高速公路项目概算投资64.91亿元，厅指挥部管理人员仅15人，有效缓解了当前我区公路建设管理人才短缺压力。

2.4设计先导优势明显，很大程度地解决了设计与施工脱节的矛盾

总承包是应通过设计统揽实施阶段的全过程，实现项目全过程整体的、系统的、联系的、预见的项目整体节奏管理，方能达到降低成本、缩短工期，实现消耗、能耗、运营成本较低并满足项目的功能、规模、标准、工期和合同要求。工程设计施工总承包扩大了项目管理的工程范围，这个扩大的范围就是设计与施工紧密相连的施工图设计部分。从国际惯例看，设计单位所做的工程设计只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计文件。在承包商投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度，施工图设计进入了投标的技术竞争领域。按照我国的基本建设管理体制和程序，施工图设计是放在设计方案的配套之中，不进入技术竞争。国际大承包商认为，中国公司一个最不能让人理解的问题就是不承担施工图设计，这样做很不利于发挥先进施工技术的作用。在这个问题上充分反映了我们与国际惯例的错位。施工图设计应不应该进入技术竞争领域，怎样进入技术竞争领域?应当在两个层面进行思考:一是在发展工程设计施工总承包项目管理层面。我们以施工图设计为基础进行招标、投标，只能在管理费用上做文章，这样竞争的并不是施工技术的先进与落后，而是竞争管理费用的多寡。施工图设计合理移位，把施工图设计拿到承包商这一竞争主体中来，施工图设计既可以随施工企业进入技术竞争，也可以直接进入技术竞争。施工图设计进入竞争后的程序应当是:中标的承包单位做出施工图设计后，报方案设计单位审定，由其责任人负责签字，承包单位在实施过程中则由业主选用的监理单位进行现场“旁站式”监督，这才是监理的原本意义。二是设计成果是建设过程中采购、施工、试运行等工作的依据;建成工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上也取决于设计工作的合理性，从项目试点的情况来看设计的主导作用是业主和总承包方共同认可的。同时，因设计施工总承包是集设计、采购、施工于一体，能够促进设计与施工单位的紧密结合，充分挖掘设计、施工协作潜力，有效解决设计与施工脱节的问题，有利于资源的优化和配置，更好地保证优化设计与施工质量，加快项目推进，有效控制工程造价、工期。中交指挥部专门成立了工程设计部，确保勘察、设计成果及时与施工见面，施工情况及时向设计反馈，并将采购纳入设计计划，关键设备可以先期采购，先地下后地上，急需施工的图纸可以提前交付。同时加强了现场设计服务管理，派驻了多名具有丰富设计经验的设计人员进驻施工现场，及时解决施工过程中出现的问题，对关系到与沿线百姓切身利益的民生问题，及时完善、优化。通过这些措施，既能缩短总工期，又能保证各阶段的合理周期。

2.5便于总承包单位统筹管理

(1)施工单位选择可控，实施统一调度管理施工单位的选择是确保工程顺利进展的前提。中交指挥部打破从社会招标引入施工单位的常规方式，直接由中交第一公路工程局有限公司下属五个具有国家一级资质的工程公司作为五个施工分指挥部，项目在实施过程中，由于设计方和施工方均属于中国交通建设集团的内部单位成员，因此协调管理相对容易，工作具有连贯性，统一性，提高了工作效率。(2)建设投入标准统一根据库阿项目战线长、结构物小而多的状况，指挥部采取了划段施工的管理模式，共设置五个管段(四个土建管段和一个交通工程管段)，分别由五个分指挥部进行项目管理，形成了每个区段长平均在70公里左右的大标段格局，由于均属中交第一公路工程局内部单位成员，企业制度、企业文化、管理模式相对统一，施工力量均衡，政令畅通。并且各分指之间可以进行施工力量的统一协调调动，方便建立联动机制，形成整体合力，从而容易达到“小流水、大循环、分段干、按期完”的建设原则。(3)协调沟通顺畅快捷中交指挥部是总承包项目的中枢，总承包单位的指令、工作沟通都以此为中心，工作任务以目标控制为主，形成良好的工作环境，有效的沟通机制，清晰的权责体系。1)各分指、各部门间的协调。各分指、各部门之间属内部单位内部协调较易达到，围绕设计、采购、施工三个主要功能，重点建立相关工作程序，分清工作界面，营造合作的工作氛围，消除部门间的推诿抵触情绪，以整个项目成功为目标。2)与专业分包商、供应商的协调。在施工前期准备时，对大宗材料、设备的采购方式、供应渠道、供货时间、供应商的选定做出妥当的安排和协调，对特殊专业分包商择优选定确认。定期召开各专业分包商、供应商、各分指挥部协调会，明确要求各专业分包商、供应商做好施工协作配合。3)施工环境的协调。为了在施工过程中解决好“扰民、民扰”问题，厅指挥部与中交指挥部联合成立协调办公室，在施工前期准备中就搞好环境的协调工作。做好施工现场周围环境的调查研究，掌握真实情况，提高工作的前瞻性、针对性和及时性，尽可能减少自然或人为的不利因素对正常施工造成影响。为项目实施提供了良好的外部环境。

2.6实施标准化管理、精细化施工，狠抓工程质量是工程建设取得成败的关键

无论采用施工总承包还是设计施工总承包的管理模式，最终交付一条质量、安全满足要求的产品才是项目管理和工程建设的最终目的，保证工程达到设计使用年限是我们要完成的实实在在的建设目标。推行标准化管理是提高项目管理水平、保证工程质量的有效手段。库阿高速公路自始至终坚持标准化管理，从实施的结果来看，各参建单位的工程的实体质量、质量通病的治理、安全管理、工程进度、环水保工作等不仅实现了预期的目标，工程质量均衡、稳定，差异较小。质量管理要从基础抓，提高一线工人的生产技能是确保工程实体内在质量、实现管理目标的基础。延伸至协作队伍和生产一线。严格执行劳务队长、技术员跟班作业制度，采取反复交底、不定期组织技术培训、技术比武的方法，做到技术、工艺质量标准交底到位(直至作业班组长和作业工人)，使协作队伍整体素质及自控能力不断提高，实现精细化施工，工程实体内在质量得到有效控制，这是成功实现项目质量管理目标的关键。

2.7建立良好的沟通，及时完善设计，最大限度的保证使用功能

公路和沿线配套管理和服务设施一定要把满足使用者的实际需求作为项目管理者的第一要务，而设计者在设计初期未必完全了解和掌握他们的实际需求，特别是当地的自然和人文环境特点以及工程局部细节的处理，这就需要破除这种“设计通常是完全合理的"惯性思维。在项目实施过程中，我们多次邀请阿克苏公路局领导和相关技术人员从施工图的会审到施工现场的指导，做到与使用者沟通顺畅，及时听取阿克苏公路局以往的经验教训和管养工作的实际需求，而这些来自于基层一线使用者的经验教训往往是设计者未能完全考虑的，通过及时对施工图进行优化调整，使用功能得到不断的完善，做到让使用者觉得“好用”，作为项目的建设者也在这个过程中积累了实践经验。

3结语

库阿高速公路作为新疆第一个设计施工总承包项目，从业主到承包人、监理，均是第一次。从项目实施初期情况看，业主、设计施工总承包方、监理均很难一下打破既有思路和管理套路，传统的管理理念一定程度上制约了设计施工总承包项目优势的发挥，表现出很多不适应(勘察设计管理理念、模式与总承包管理要求不完全适应;设计与施工的协调、配合不完全适应;目前新疆劳务队伍的市场发育水平和管理技术水准(技术工人操作技能)等与总承包管理的要求不完全适应;总承包项目管理的制度建设与总承包管理的要求不完全适应;监理管理对总承包模式不完全适应)，但在交通运输厅、交通建设局的正确领导下，通过厅指挥部的不断摸索和创新管理，经过各从业单位的不懈努力，逐步从不适应到基本适应，库阿项目总体进展较为顺利，主线提前一年完工。总之，设计施工总承包这一先进管理模式能否推广并迅速转化为生产力，要依靠各方面的大力支持和呵护，政府部门应大力培养和扶持总承包模式的市场，鼓励大型骨干施工、设计企业整合，多学习借鉴西方发达国家的经验，建立健全“交钥匙”工程建设模式的各项法律、法规，我们相信设计施工总承包模式在我国的推广和运用前景是光明的。

作者:赵东歌陈建壮秦新栋单位:新疆库阿高速公路指挥部