2.0版油企“走出去”
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油价下跌更应使公司的全球并购行为回归经济理性，客观审视 IOC 的卖和 NOC 的买。
在中国这样的新兴经济体中，国家石油公司（下称NOC）往往是支撑国民经济快速发展的引擎，也肩负着维护国家能源安全的重任。
据埃森哲的数据，2002年至2012年期间，中国自然资源类海外并购有331宗，总金额为1350亿美元，中国企业完成的资源类并购占到全球同类并购的31%。在中国企业的海外并购中，油气资源并购支出比例约为66%，而且98.7%的海外并购是由三大石油国企――中国石油、中国石化、中国海油完成。
回顾中国NOC的“走出去”之旅，成就毋庸置疑，教训也颇深刻。这些成就和教训，都为今后中国NOC乃至其他企业继续“走出去”提供了指南。 全球油气并购趋势
1998年8月，BP和阿莫科宣布了总价1100亿美元的合并，开启了“世纪大并购”的序幕，全球油气上游并购此后进入活跃期。
1998年-2006年，全球油气上游并购主要以公司整体并购为主;2007年以后，以资产为标的物的交易额超过以公司为标的物的交易额。从交易额上看，尽管NOC越来越活跃――2008年NOC的并购和财富基金的交易额达160亿美元，较2007年增长近23%，但在全球油气上游并购交易总金额中，仅占16%。
无论在并购频率上，或者交易规模上，NOC都远远少于国际石油公司（下称IOC），IOC才是并购市场的主导者，北美地区则一直是全球资产交易最活跃的地区。
2011年至2014年间，全球油气上游并购市场出现很多新特点：
北美仍是全球上游资产并购最活跃的地区，全球超过半数的油气上游并购在此交易;中亚―俄罗斯地区的并购一直活跃，虽然交易数量不多，但单笔交易规模较大;亚太地区的并购开始活跃，到2012年达到高峰，在2013年并购交易金额下降明显，不过亚洲石油公司表现活跃，在本地区外收购资源的力度持续强劲;而非洲，尤其是东非，受到海上资源大发现的激励，开发前景被投资者看好，并购交易无论是数量还是金额都在2013年发生了跳跃式增长。
从并购交易主体来看，全球各大IOC一直在卖资产，而以中国和俄罗斯为代表的NOC一直在买资产。在2008年之后的五年里，传统的并购大户、美国三大石油公司――ExxonMobil、Chevron和ConocoPhillips的并购投资分别为509亿美元、82亿美元和3亿美元，同时共出售油气资产419亿美元，油气资产交易净值仅为90亿美元。
同一时期，欧洲四大石油巨头――BP、Shell、Total和Eni――也进入油气资产减少的收缩调整期，收购资产总额为511亿美元，出售资产为966亿美元，油气资产净减少额高达455亿美元，只有Total一家实现了油气资产交易的净增加，但净增量仅为23亿美元。而BP共收购了207亿美元油气资产，出售的资产为570亿美元，资产交易净值为负363亿美元（为解决墨西哥湾漏油事件而出售资产，更加重了这一趋势）。
究其原因，还是世界经济艰难复苏、石油需求低迷且国际原油价格震荡。另外，IOC开始转变发展方式，在效益理念下，不再过多地把追求产量增长作为主要目标，从规模扩张转向注重价值增长，主动收缩调整，纷纷出手剥离成熟资产和非战略区资产，由并购逐渐向对潜力区块的勘探开发转移。
相对于IOC的卖，NOC买的热情更引人瞩目。尤其是新兴经济体的NOC，依靠过去几年的大力并购，大幅度提升了油气产量、储量等关键性指标。
在《石油情报周刊》的PIW50强的排行榜上，2012年到2013年前十个月的油气公司净并购额排名中，NOC包揽了前七名，俄罗斯的Rosneft以638亿美元位列第一，中国海油（212亿美元）、中国石油（169亿美元）和中国石化（119亿美元）紧随其后，然后是马来西亚的Petronas（67亿美元）和印度的ONGC（56亿美元）。
但是，不能简单认为IOC成为卖方主力，就说明IOC走向衰落，而NOC成为买方主力，就说明NOC在走向辉煌。对于油气上游并购市场的买卖力量转换，更应客观地从公司发展阶段和资产效率等方面进行评价。
目前，IOC的重点在于集中力量整合现有资产，而NOC的核心任务则是通过在海外的跨越式扩张提升储量，二者不在同一个发展周期，资源量增长诉求和幅度不同，资源和资产的处置方式也不同。因为全球优质区块已被大量开发，目前市场上等待出售的油气资源资产可能缺乏价值。NOC从IOC手中收购的资产，是优是劣，尚待观察。 中国油企海外并购20年
1993年，中国海油投资1600万美元，从美国阿科国际油气公司买下其印尼马六甲区块32.58%的权益（至今仍是该区块的最大股东），标志着中国公司海外油气上游收购的开端。
1998年到2001年期间，亚洲金融危机爆发，国际油价最低跌到10美元/桶上下，外国油气公司调整战略，出售资产;同期中国石油行业重组。
2002年，中国三大NOC完成内部整合与改制上市，开始了海外油气上游并购的第一次高峰。2002年-2008年，中国公司完成海外油气上游并购交易59宗，交易额约262亿美元。
2009年是中国NOC实施“走出去”战略的重要转折期。一是2008年金融危机导致全球经济急转萧条，国际油价大幅“跳水”，油气资源价格相对走低，给中国石油公司带来一定的并购机遇;二是主要西方国家出现政府债务危机，IOC对中国石油公司的态度由高度警惕转为一定程度的合作;三是部分欠发达资源国政府对油气资源管控程度有所放松，相对增加了中国石油公司“走出去”的空间;四是发展相对稳定的中国经济使得中国石油公司没有后顾之忧。
2010年，中国公司海外并购金额接近300亿美元，创历史新高，占全球同期交易的20%。中国“三桶油”和中化集团，均有较大规模的收购行动。其中，中国石化并购金额超过140亿美元，中国海油并购金额超过70亿美元。
2011年，以中国石化为首的国内油气公司在海外的并购金额仍然高达192.5亿美元。中国公司收购的页岩气、油砂等非常规项目以及深海资产，占总收购金额的七成以上，投资地区也由传统油气资源集中的北非、中亚、南美，转向北美和亚太地区。
2012年是中国公司海外油气并购历史性的一年，全年达成并购交易金额340亿美元，成为全球石油公司中最大的海外油气资产收购方。中国石油、中国石化、中国海油、中化、新疆广汇等公司均有海外收购，特别是三大NOC，都有较大规模的资产收购活动。
2012年，中国石化达成交易金额72亿美元，中国石油达成交易金额超过40亿美元，而中国海油是当年并购规模最大的中国公司，全年并购金额214亿美元，其中以194亿美元收购加拿大的尼克森（Nexen）是自2005年收购优尼科失败后实施的第二次巨型并购。正是由于这笔巨额交易，使2012年成为中国公司海外油气并购史上交易额最高的一年。
在收购地区分布和资产结构上，2012年中国石油公司海外并购呈现“以北美为主，多点开花”和“以非常规项目为主，海陆项目并举”的特点。北美是中国石油公司最大并购目标区，占海外并购总金额比重超过70%。收购的资产主要是非常规项目，包括油砂和页岩气资产。
此外，澳大利亚越来越受到中国公司关注，“三桶油”在澳大利亚均有收购项目，主要是煤层气和LNG项目。非洲一直是中国公司关注的重点地区，尼日利亚已成为中国石化最重要的海外生产基地之一。
2013年，中国石油公司海外并购依然活跃，但交易额较上年有所回落，达到222亿美元，是继2012年和2010年的历史上第三高年份，也是当年全球并购市场上的最大买家。并购的目标，主要是资源前景好、潜力大的项目，集中在资源富集区和前沿领域的大型项目资产上，如里海、东非等。在这些大型项目中，中国公司多以小股东的身份参与，降低投资风险，另外也通过与大型IOC的合作来学型项目的管理经验，提升管理水平和能力，形成了“小股权、大投资”的特点。
此外，更多民营和非石油资本开始参与海外油气资产并购。正和股份、美都控股、长江投资和新时代能源等民营企业都开展了海外并购，总金额达到12亿美元，创历史最高水平，投资目标主要是北美页岩油和重油资产。
但是，民营企业的海外油气并购仍然在体量上不足以与“三桶油”相提并论。
根据 PIW的数据，2009年至2013年10月，中国“三桶油”海外并购总额高达1097亿美元（包含上下游资产）――中国石油275亿美元、中国石化502亿美元、中国海油320亿美元，但同期仅出售了56亿美元的油气资产。
另根据IHS Herold咨询公司的统计，2009年至2012年，有记录金额的中国公司全球油气资源并购交易共65宗，累计初始交易金额1041亿美元，平均每宗16亿美元，远超过2002年-2008年平均每宗交易不足5亿美元的水平。
2012年，“三桶油”海外油气作业产量超过1.5亿吨，其中权益油气产量超过9000万吨油当量;到了2013年，中国公司海外油气权益产量首次突破1.1亿吨。 中国式并购的特点
中国的海外油气上游并购，历来是由三大NOC主导，其并购支出合计占比约90%。中司、中信集团等非石油资本以及其他民营能源公司，无论是从并购的交易数量、交易额，都与三大NOC相距甚远。因此，本文对中国公司海外油气上游并购特点的分析以NOC为样本。
1.并购交易额地区分布
中国企业的海外并购已涉及全球主要油气资源区，形成了“以北美为主，多点开花”的局面。从交易额看，北美地区累计金额为440亿美元，占比约33%;其次为南美238亿美元，占比约18%;中亚俄罗斯（含中东）约215亿美元，占比16%;非洲200亿美元，占比约15%;亚太143亿美元，占比约11%;欧洲和其他地区82亿美元，占比约7%。这种地区分布是与资源类型密切相关的。
并购资产所在地区的政治、经济环境的安全性，直接影响着中国公司海外业务的效率。2012年以来，一系列政治、安全与政策风险成为中国石油公司海外业务发展的最大障碍。中国公司通过并购进入较多的地区大多存在高政治风险，例如中东、非洲地区，政局不稳，局部地区甚至爆发战争，给中国公司带来严重的威胁。
2.并购资产类型
从油气资源比例来看：以原油为并购目标的交易金额最高，原油交易988亿美元，占比约75%;天然气并购交易额为197亿美元，占比约15%;石油天然气混合型资产96亿美元，占比7%;其他资产3亿美元，占比约3%。但随着天然气时代的到来，以天然气为并购目标的交易逐年增加――2000年以来的天然气资源并购支出180亿美元，占海外天然气资产并购交易的91.37%。
从常规和非常规比例来看：非常规油气资产金额最高，其中陆上非常规油气资产约314亿美元，占比24%，以非常规为主的多样化油气资产约221亿美元，占比17%;其次为深水和浅水离岸油气资产，约396亿美元，占比30%;再次为陆上常规油气资产，约339亿美元，占比26%。总体而言，形成了“以非常规项目为主，海陆项目并举”的特点。这也符合近几年全球油气资源勘探开发正由传统的陆上油气开采向海洋和陆上非常规资产转变的趋势。
但是，需要注意的是，2013年的全球油气上游并购回归到以常规油气资产为主要交易对象，而且非常规资产并购中页岩油的比重超过页岩气――北美天然气价大幅走低，收购方出于公司盈利性的考虑。与此相比，中国公司大举收购非常规油气资产，盈利性风险增大。
从股权比例来看：购买股权的交易额为672亿美元，占比最高，达51%;其次为整体收购公司的交易，约609亿美元，占比46%;购买资产交易约37亿美元，占比3%。中海油收购尼克森的单笔交易就达194亿美元，如果不计此宗交易，则以公司为目标的整体收购的交易占比将下降至37%，因此可以说，中国公司的海外油气并购以股权投资为主。
3.并购项目所处的开发阶段
中国NOC海外并购项目中，在产和建设中油气田的并购交易额最高，合计占比约95%。其中，在产油气田交易约836亿美元，占比63%;建设中油气田406亿美元，占比31%;风险勘探区块64亿美元，占比5%;其他项目12亿美元，占比1%。
勘探的风险较大，对专业技术要求高，全球深海和非常规油气开发以西方IOC为主导，这也正是中国NOC的弱项――自己鲜有独立取得的重大油气发现。虽然风险勘探区块的交易初始金额相对较小，但后期勘探投入的规模较难掌控;而收购产油气田则更容易预测和控制实际成本及收益。因此中国公司更多的是收购在产油田或参股合作，有降低投资风险的意义。但是，储量落实程度越高，交易价值就越大，中国公司投资在产油田，甚至追逐“热点”、“跟风”投资，就必须付出更高的资源溢价，这就弱化了投资的经济性。优劣对比，中国公司在海外油气并购中必须在投资风险和投资收益的关系上寻求平衡。
4.遭遇资源民族主义
目前，全球“资源民族主义”抬头。中国企业在海外大举收购资源，引发了部分东道国的焦虑甚至恐慌（反观我国在对待国外资本收购本国资源/企业时，也有类似的担忧）。例如，一些东道国的舆论担心卖掉的资源/企业的价值被低估、国家的资源命脉被中国买断、国家安全受到了威胁，诸如此类。更有人宣扬我国在非洲的并购和投资是搞“新殖民主义”，助长了“中国”抬头。
这其中的尴尬，是中国三大NOC的国有公司身份，曾有东道国喊出“欢迎中国资本，但不要中国政府的控制”的口号。三大NOC虽然都已经是跨国公司――尽管国际化还未达到其他跨国巨头的水平，然而其身负多重经营目标，尤其是保障国内油气供给这一利益诉求，更多的是体现国家意志――这使得三大NOC跨国经营时，常被批评为不够市场化和全球化，政治色彩太浓。
5.并购准备不足，并购整合不力
中国石油公司的海外并购喜忧参半，成功的案例不少，但是出问题的并购也有。国际化经营能力不足，准备工作不细致、不到位，在不成功的案例中都有所体现。
NOC的并购理念，注重海外油气作业产量、权益产量、收入规模、利润总额等规模目标;而IOC更注重可销售油气产量、单位现金成本、每桶油当量净利润、折现后油气资产的未来现金流价值等质量目标，影响海外并购后的经营效率。
中国公司管理层对国外的法律环境、经营环境、人文环境不够熟悉，前瞻性战略研究、地缘政治风险分析和投资风险预估不足，有时盲信国外咨询机构的意见，经营方式的选择没有权衡复制母公司模式和本地化的风险，容易因劳工制度、环保制度等领域的合规性引起争端，“学费”交得很多。
此外，中国石油公司普遍抱怨缺乏国际化人才。但是就三大NOC而言，并不缺人才，问题是没有把人用好，这也涉及国有企业选人用人中存在的共性问题。
在后期整合中，中国公司的部分管理者对国内外文化冲突理解不够，缺乏多元文化管理经验，习惯于国内的管理思维和措施，欠缺带领国际化团队的能力，易激发矛盾，缺乏妥善的解决措施。 更新理念、调整战略
当下， IOC正在实施“收缩发展”战略，这值得中国三大NOC重视，必须谨慎面对所谓的“中国并购”时代。
实际上，中国石油公司也一直在自查自省，努力对上述不足之处做出改进。中国石油董事长周吉平在2013年指出：“大的不一定强，但强的一定大。”在全球油气上游并购变化趋势的大背景下，中国石油公司的海外并购之路也将出现一系列良性的变化。
1.海外并购理念将转变
衡量海外并购发展是否成功，有多重指标，从三大NOC的年报和可持续发展报告中可以看出，增加的储量和产量是并购的主要目标。这些指标与投资额的增长成正比，但是与股东回报和公司价值增长等指标的关系，却没有得到适当的反映。
今后，随着公司体制改革的深入和经营水平的提高，中国石油公司在重视资源获取的同时，也必将更加重视海外并购对公司盈利性指标的影响。这种并购理念的转变，将促使中国石油公司的高管从“挖油郎”（油气开发专家）升级到“石油大亨”（战略投资专家），从资产运营升级到资本经营。
2.海外并购战略将调整
海外并购理念的转变，必将引发中国石油公司海外战略的调整，更加注重前瞻性的产业研究、公司的发展战略定位和海外并购的前期准备。战略设计，也将不再是虚空的、无关痛痒的，而是对公司发展的方向和效率起到至关重要的、甚至是决定公司成败的重要管理环节。
未来，NOC的“走出去”，是公司的商业行为，将过多的政治责任与公司的海外并购捆绑在一起，不一定会通过海外并购达成国家政治利益和公司经济利益的双赢。相反，二者可能会互相掣肘，都不得好。在商言商，公司再大也不是国家。石油公司更应发挥市场作用，用经济手段解决经济问题，少将经济问题泛政治化。
随着民营企业和非石油资本扩大海外油气并购的规模，通过市场手段开展的竞争，将极大减弱国有资本的政策优越性，在国有身份无法带来竞争优势、反而会成为劣势时，中国NOC在国际油气上游并购市场上，应越来越突出自身的跨国公司身份，刻意淡化国企色彩。
中国NOC海外并购中，目前仍以参股投资为主，希望通过与外方合作，学习、提高自身的管理和技术水平，实现“干中学”。但是，这种学习未必能看清外国公司管理的全貌，而且，作为小股东，参与实际业务运作的程度也不高，学习的效果未必好。
下个阶段，应侧重于对外国公司的整体收购，全盘收入囊中然后消化吸收并吐出残渣，如此才能真正理解跨国经营的本质，有效提升国际化水平。
3.公司资产将有进有出
资产买进能让公司增值，资产卖出也能让公司增值，卖出并不代表公司竞争力下降。没有哪家公司可以只进不出。没有新陈代谢，必然造成资源冗余，降低整体经济效率。因此，不必太看重资产的买和卖，更不要太在乎公司在某些榜单上一时的排名。
20多年来，我国公司的海外油气业务、资产规模不断扩张，项目运营风险和挑战也开始增大，优化资产质量势在必行。当下中国石油公司的并购以买入资产为主。下一个阶段，理所当然是资产的整合重组，卖出资产是正常的，也是必要的。中国石油公司基本实现了全球资产布局，公司经济利益与众多地区、国家、社区的利益变化密切相关，公司资产的进进出出，应成为常态。
2014年6月至今的全球原油价格暴跌已经让大手笔海外并购的中国石油公司感受到了投资的风险，但是也不能因此就一味指责海外并购败家。公司要快速地壮大规模、升级发展，海外并购是一条有效的路径。只是在这条路上，中国的石油公司还是受到发展阶段、人才和经验、经营理念和水平的限制，难免要吃些亏。油价下跌更应使公司的全球并购行为回归经济理性，客观审视IOC的卖和NOC的买。中国的石油公司应以提高投资回报为并购前提，通过积极参与全球并购实现管理提升。
作者为中国海洋石油总公司经济技术研究院研究员