项目管理体系建设切忌“两张皮”

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项目管理体系建设是项系统工程，妄图朝夕之间完成全部工作，很可能让所得成果得而复失，更有可能将体系文件和实际情况做成“两张皮”。

与10年前相比，项目管理在IT与软件企业中的地位与价值是否降低了？

10年前，IT企业普遍比较重视项目管理。因为大家认识到，IT企业的生存来自项目，项目经理很重要，所以企业老总非常看重培养项目经理。但是后来发现，项目管理只是完成项目的一种手段，属于执行层面，对IT企业的战略不会有太大的影响。渐渐地，IT企业老总们的眼光转移了，市场、客户需求和产品研发成了新宠，项目管理的地位开始下降，价值被无视了。

为此，软件与信息服务管理专家、高级项目管理咨询顾问刘羚认为，项目管理研究如何正确地做事，是在项目目标的牵引下，运用专门的知识、技能、工具和方法，在有限资源条件限定下，实现或超过设定的项目目标。IT企业一直重视市场，这与其生存环境有关的。IT“寒冬论”被提了很多年，至今也没听到谁说春天到了。因此，市场、客户需求和产品研发的管理才得到IT企业的一贯重视。

从IT行业发展历程来看，之前的企业老总们认为引进项目管理，公司业绩会立竿见影般提升，可是很快发现没那么简单。事实上，很多企业“管不过来、信息不透明、项目做得越多亏得越多”。很多运营的工作，企业会以项目的方式运作，如售前支持和预研等。如此看来，当企业领导认为某项任务需要格外投入和重视时，会按照项目的标准调度公司资源。

因此，并非项目管理在IT企业的地位和价值有所下降，而是企业对项目管理的认识更趋于理性，要求也越来越高。最近两年，一些企业纷纷成立项目管理部，充分说明企业对项目管理的重视，但如何让项目管理发挥价值和作用，值得企业项目管理者深思。

体系四要素

现在很多讲师、顾问和企业经理都表示，企业要建立自身项目管理体系，支持企业项目的运营，到底什么是企业项目管理体系？具体内容和要素又是什么？

体系，从词义上讲，泛指一定范围内或同类的事物，按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。项目管理体系，即为项目管理各要素的集合，包括为制定、实施，实现项目管理所需的组织结构、程序、过程和资源等。

在刘羚看来，项目管理体系可以从多视角划分内涵，但是从应用层面，站在企业管理者的角度分析，一个较为完整的项目管理体系至少包含以下4方面内容：

1、项目管理的组织体系：项目管理组织的角色划分，以及相应的职责和职能，从上至下管理项目的基本方式和方法；

2、项目管理的规范和流程：一套项目执行的规矩，即立项和启动、项目计划、项目执行与监控、项目评估流程、制度、规定等；

3、项目考核制度：考核结构、考核指标、考核形式、考核结果运用等，项目考核制度要考虑如何与人力资源管理中绩效考核对接；

4、项目管理信息系统：固化项目管理流程规范、项目数据收集与分析。

告别“两张皮”

曾为两家企业组建项目管理部的经验，让刘羚在构建和推行项目管理体系方面有了很多积累。在她看来，构建和推行项目管理体系要做好三方面工作：

首先，要进行项目管理现状调查，了解企业项目管理各个方面，包括项目组织形式、项目管理制度、实施效果、项目考核方式，以及项目管理信息化现状。此外，尤其要调查和了解企业高层对项目管理体系建设的期望和要求。只有准确定位当前项目管理存在的问题，制定的项目管理政策、制度和方法才具备针对性和时效性。

其次，确定针对项目管理建设的目标。可以有近期目标，远期目标，也可以有量化目标。比如当前进度落后现象十分严重，就可以将目标设定为降低进度延迟率。

最后，则是组织和实施。项目管理体系建设是项系统工程，最好能够成立项目管理办公室等专职机构。目前，企业在制定流程和规范时，“自上而下”的方式颇为常见——搭建体系文件的结构，大家分工写文档。优点是系统性强，弊端是容易脱离实际，闭门造车。另一种方式称为“自下而上”—总结最佳实践，提炼出可马上运行操作的表单和模板。好处是见效快且实用，缺点是要花费很长时间，才能形成系统化的体系。无论哪种方式，体系建设的过程都不是一次性的，需要拿到实践中反复验证、不断改进。

诚如前言，项目管理体系建设是项系统工程，非一朝一夕可以完成。这就要求体系建设人员“下基层”，深入了解企业的业务特点、管理特点、项目特点。

量身甄选标准

IT企业比较重视管理，也乐于引进先进的管理理念。从ISO9000认证开始，然后是CMMI评估，后来又引入项目管理体系，但困惑在于，这么多管理标准和体系怎么协调？刘羚曾是CMMI咨询师，又曾在知名IT企业担任过质量经理。作为项目管理专家，她对ISO9000并不陌生。

刘羚认为，各种管理标准、模型和体系都有各自的适用范围。ISO9000主要是面向质量管理的体系，适用于不同的行业；CMMI则是面向IT与软件行业的过程改进和管理框架，刻画出不同的等级，每一等级都定义了许多过程及具体的实践内容，对IT与软件企业更有针对性。

由于CMMI中对此并没有说明和定义，很多ISO9000和CMMI都实施的企业，在管理体系的框架构成、层级划分、程序文件和模板的编写规范上都遵循ISO9000标准，但体系文件的具体内容，凡是CMMI中有的，则借鉴CMMI模型中的最佳实践，兼顾了认证和管理要求的双重需求。

项目管理是CMMI中的一大类过程域，按照成熟度等级划分项目管理的各个过程域。项目管理经典理论PMBOK按照九大知识领域或五大过程组来划分项目管理的各个过程，既不能互相代替，又有重合的部分。因此，企业的项目管理体系应当根据自己的需求选取最适合自己的。ISO9000主要关注企业的运营管理，与项目管理体系是互补关系。

别“较真儿”

如何考核项目、项目经理，以及项目团队成员？这是一个仁者见仁，智者见智的古老话题。

刘羚的见解与众不同。她曾在两家企业负责考核工作，包括绩效考核和项目考核，制定了无数个版本的考核方案，深受“考核”之苦。“首先，要相信考试是有作用的，有考核比没考核好，但也别对考核太认真！”刘羚干脆利落地说。