像玩网络游戏一样工作

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实际上，提出问题的可以是组织中的任何人，可能是经营者、可能是中层管理者，也可能是基层操作者，他们在从事相应的价值增值活动或支持活动的过程中，会遇到许多阻碍目标达成的因素，就是问题。

曾在媒体上读到陈天桥在盛大企业内部推出了“游戏式管理”模式的报道。如今北牛集团又提出运用问题订单化管理的方式将解决问题的能力以及解决问题的成果转化为组织的能力，两者之间存在一定的联系。

“游戏式管理”的核心是所有的员工都将像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩，将被经验值忠实地记录。经验值区分为”时间经验值”和“项目经验值”两部分。

陈天桥只是公开了员工的经验值与薪酬的关系，没有告诉我们怎样在员工的岗位、任务与企业的项目、问题之间建立一种灵活的有机联系，问题订单这种管理机制恰恰是解决这个问题的良方。把这两者结合起来考虑，有可能开创一种崭新的工作方式――让员工像在网络游戏中一样去工作。

我们看看游戏用户在网络游戏中的活动情况，做一些类比，也许能启发我们的思维。

一个游戏用户进入网络游戏之中，首先要扮演一个角色，同样，员工进入企业，也必须有一个岗位，每个岗位都有一些基本的不断循环的任务，实际上是设立这个岗位的理由。由于这些岗位任务是固化在流程中的，人们很少关心这个任务的客户是谁，似乎任务的存在是天经地义的。其实每一项任务都是为了解决内外部客户的某个问题而存在的，员工从事这些任务如同游戏中的“打怪升级”，可以不断积累自己的经验值。

当游戏中的某个角色积累了一定的经验值，就具备了从事某些高级活动的资格。同样，岗位上的员工经验值积累到一定程度，就具备了解决更复杂问题的资格，参与项目团队完成更高难度的任务并取得更多的经验值。游戏中的角色达到一定等级可以成立行会，招呼一群朋友，去完成更大的项目。而这时候企业中的员工也可以作为项目经理牵头组织团队完成更大的项目。

利用信息系统为每个员工建立经验值账户，记录评价参与和领导项目解决问题的过程和成果都没有任何困难，所以可以让员工像玩网络游戏一样去工作。

接下来要回答的是怎样建立起问题订单管理机制？一个组织中的问题的提出和解决，就是围绕提升组织的转化能力的不断改进，是组织进化的基本方式。要将问题订单化，首先要找到问题的提出者。

实际上，提出问题的可以是组织中的任何人，可能是经营者、可能是中层管理者，也可能是基层操作者，他们在从事相应的价值增值活动或支持活动的过程中，会遇到许多阻碍目标达成的因素，就是问题。因此首先要建立起一个系统收集问题的机制。

然后，要对这些问题进行分门别类的筛选，依据对组织能力提升的关联度和轻重缓急，决定哪些问题需要立项解决。

一旦问题被立项，就是形成了一个问题订单。这时候，就要依据问题的性质选择具备相应资格的人来牵头成立项目组，或者对问题解决进行项目招标。项目组长则要把项目分解为任务分派给更多的具备完成该任务资格的项目组成员。

项目完成，根据项目完成的质量、期限，项目参与者获得金钱和经验值双重奖励。

我们还需要对解决问题的团队进行分类。第一种类型的团队是创造性团队，这类团队由具有创造发明能力的人领导，被理想主义愿景所推动，具有不顾一切地让事情成功的热情。而一旦这类创新项目证明了自身的生存能力，并且组织希望进行大规模应用之后，就将这类项目移交到应用型项目团队，这类团队热衷于让事情按时、按规格、按预算完成，由这类团队将创造型团队的成果加以应用是最理想的。

当一个项目成果得到普遍应用之后，则要由流程优化型团队来接手持续改进工作。对于持续改进性的工作，也可以进行区分，如一项任务的完成者创造了能够明显提升任务完成质量、加快任务实施效率的标准，要像运动员破纪录一样获得较高的经验值和报酬，而完全继承已有方式方法的任务完成者，则类同于普通的“打怪升级”，只获取“时间经验值”和岗位工资。（杨芳）