浅谈如何科学建立项目管理考核评价体系

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摘要 传统项目经济责任书考核单纯地以生产经营指标作为考核的内容，容易忽略项目的潜在利润、过程监控和风险管理等要素。本文结合施工企业管理和发展特点阐述科学建立考核评价体系，全覆盖项目内控管理和生产经营，从而获取更大的管理效能和经济效益。

关键词 项目管理考核评价体系

中图分类号：TL372文献标识码： A

一、施工企业科学建立项目管理和生产经营考核评价体系的重要性

施工企业是自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人地位的经济组织。近年来由于国际金融危机影响，国内外经济环境不断恶化，企业的经营压力日趋增大，对项目的管理和发展都提出了更高的要求，项目不仅要良好履约，取得好的经济效益，更要树立企业管理和经营品牌，为市场开发奠定基础，项目的成败已成为企业生存发展的决定因素。因此，国内很多大型企业对项目管理提出了“三化”建设要求，即规范化、标准化、精细化。而实现项目“三化”建设，仅靠传统的项目责任书进行经营目标考核，已不能适应当前的管理要求，必须建立与之相匹配的项目管理和生产经营考核评价体系，打造一个设计科学、机制先进、应用合理、系统闭合的项目管理和考核评价平台，以提升总部的掌控力和项目管理质量。

二、施工企业传统项目责任书考核状况

目前大多施工企业对项目的管理实行项目责任制管理，制定项目经理责任书并进行考核和兑现的，首先由企业总经理和项目经理签订项目经营责任书，制定经营目标和考核内容，再依据项目实施和完成的经营指标进行考核、兑现奖惩。通过分析研究，我们发现传统项目经营责任书考核模式存在以下缺点：

（一）项目责任书的考核目的侧重项目经营目标的实现，以追求项目经济效益为目的，往往忽视项目内控管理和经营风险的防控。特别是有的企业对项目经理给予了充分的人、财、物管理权限，而管理又跟不上，最后由于项目管理不到位而形成大的管理漏洞，不但侵蚀经营成果，甚至会给企业的信誉造成大的负面影响。如有的管理型（合作型）项目完工后才发现有质量问题，要进行返工处理，项目由盈利转变为亏损，不仅企业的履约和诚信受到业主质疑，企业后期的市场投标也受到极大影响。

（二）项目责任书经营指标设置过于粗放和简单，虽然在主要考核指标中设置了项目的产值和利润率，但仍不能反映项目的真实成本情况，项目在经济责任制指标制定前进行的成本测算只是一个理论测算，而在项目实际的组织和实施中会产生较大的偏差，通过项目修改设计，优化施工方案，大宗物资的集中采购等手段，会大大降低施工成本，如果按照责任书进行考核，无法保证项目利润的最大化。

（三）项目责任书采取年度或完工考核缺乏过程监管，一般工程项目都是以年度或完工后再进行考核兑现，中间的管理手段大都是项目期中审计检查，而项目完工再对其进行责任制考核存在很大弊病，如对主合同履约不正常的问题不能及时发现，缺少对生产经营过程的日常管理监督，容易产生问题暴露不及时，亏损或潜在风险增大，最后造成总部对项目管理失控，形成亡羊补牢的情况。

（四）项目责任书的考核结果运用比较单一，由于项目责任书考核受项目建设周期影响的特点，缺乏对中间环节控制，一般是项目完工后对项目负责人进行经济奖惩或任用考核评价，无法实现过程激励和约束，且运用较多的是经济杠杆，由于有滞后性，往往收到的效果甚微。

三、科学建立项目管理和生产经营考核评价体系的探索

施工企业项目具有复杂性，工程建设时间跨度长、外界影响因素多，受到业主投资、合同工期、行业施工规范等多种约束条件的严格限制，并且由多个阶段和部分有机组合而成，其中任何一个阶段或部分出问题，都会影响到整个项目目标的实现，增加项目管理的不确定因素。所以科学建立项目管理和生产经营考核评价体系要根据不同的工程特点和项目要求制定管理办法，下面笔者结合多年来的工作经验作简单的探索。

（一）科学建立项目考核评价体系。改变传统的以完成项目主要经营指标为目的管理思路，把项目的主要经营指标和管理指标共同纳入考核评价体系，树立生产经营指标为主，管理为辅的管理思路，具体可作如下设置：分设经营和管理两大考核评价指标。其中经营指标包含工程结算产值、完成利润、上交各项管理费用、社保费用、机械设备使用费、工资发放控制等，经营指标按60%-70%的考核权重控制，管理指标主要包含项目管理中各项重要制度落实情况，具体有质量安全、现场经费、市场开发、设备材料管理、集中采购管理、工程分包、风险防控、企业文化建设等，管理指标按30%-40%的考核权重控制。对项目考核评价要体现过程管控和后评价相结合的原则，按月进行考核，保证考核的时效性，年终进行总体综合评价。

（二）制定标准规范的项目考核评价流程。针对项目管理和经营考核评价指标要分别制定管理流程。经营指标的考核评价是以项目实施的经营数据为考核对象，制定流程时要考虑项目采集和分析数据的真实、准确、合理性，负责考核主要经营指标的职能部门必须运用科学的统计方法和管理手段，才能确保考核评价的有效性；管理指标的考核评价是以项目对总部管理指令的执行结果为考核对象，总部的各职能部门要按照业务归口管理，细化考核流程，特别是对项目的核心管理制度和生产指令不能漏项，通过管理指标的考核要能真实反映项目管理中存在的问题，及时发现并进行预警。

（三）针对不同的项目特点，制定不同的项目考核评价内容。随着施工企业规模的不断发展，承接的工程项目承包模式、经营业务、管理模式呈多元化发展。如EPC项目，即对“设计、采购、施工”进行总承包施工； BOT项目，即负责“建设、运营、移交”。还有不同管理模式的项目，如自营项目、合作型项目、管理型项目。另外还有国际和国内项目，主营和非主营业务项目等。要根据这些不同业务、不同承包模式、不同管理模式的项目分别制定考核评价内容，结合其特点，相应增加投（融）资项目资金管理、国际项目财税管理、合作型项目风险防控管理等个性指标，切实做到考核评价内容的设置实际，合理。

（四）充分运用考核评价成果，发挥最大管理效应。对项目的考核评价是管理的过程而不是最终目的，只有合理运用结果，才能凸显考核工作的作用。首先，要把项目考核评价作为项目实施精细化管理的平台，对发现经营指标不能正常完成，重大管理问题及失误要及时调整项目资源配置或管理设计，确保项目正常运营，管理目标的实现，其次，对考核评价结果要进行企务公开，形成企业内部赛业绩、比贡献的良好导向；最后，采取多种形式运用考核评价成果，与经济物质挂钩，给予相应标准的奖惩；与干部考核任用挂钩，作为提拨任用的重要条件；与评先争优挂钩，作为参选的重要依据，以及进入个人的绩效档案等。

（五）进行考核评价体系实践和持续优化，设定最佳考核档次。项目考核评价的体系建立后，还要对考核评价体系的运行情况进行实践检验，以评估其适用性和合理性，管理办法中对考核指标的每项内容都应设计管理依据和评分标准，对应企业相应的管理制度、工作流程和责任书指标，对考核中发现存在不合理、考核内容漏项或增加新领域工程项目的情况都应及时调整考核内容，通过持续优化考核指标，不断地完善考核评价工作。

以上仅仅是对如何科学建立项目考核评价体系的一些探索和研究，还将在今后的实际工作中加以运用，不断地检验和改进，丰富考核评价体系的建设，才能真正发挥其管理功效，服务企业管理和发展需要。

参考文献：

⑴王希跃.项目管理关键点精细化设计.人民邮电出版社2013.