小议当前我国煤矿企业人力资源管理
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【摘要】在新形势煤矿企业当前人力资源管理实践存在的问题及现状进行了详细分析，并制定了切实有效的人力资源管理科学策略，深度剖析了煤矿企业人力资源管理中普遍存在的问题，并针对这些问题提出了改进煤矿企业人力资源管理的有效对策，对提升煤矿企业人力资源管理水平、激发人才价值化作用效益有积极的促进作用。
【关键词】煤矿企业；人力资源管理；人力资源规划
伴随市场经济的飞速发展，我国煤矿企业实现了整体提升，煤矿是我国重要的能源资源，占中国能源总供应量的70%左右。21世纪以来，随着经济的快速发展，我国对煤矿资源的需求越来越大。与此同时，煤矿行业也逐步从低谷走出，并得到了较快的发展。然而，由于煤矿行业多年的低迷，导致本行业内的多数骨干流失，企业人员的结构配备不合理，煤矿企业的人力资源管理问题突出。一个行业需要快速发展，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发、利用企业的人力资源，这个行业才有可能蒸蒸日上、蓬勃发展。
一、煤矿企业面临新形势
1.世界经济全球化。随着世界经济的全球一体化，中国经济已成为世界经济的重要组成部分，因此，中国经济的发展也较大程度上受到了各种国际经济因素的影响。我国的劳动力市场也受到了国际经济大环境影响。同时，随着国内外多种经济成分的出现，劳动力市场出现了异常复杂的局面，双向选择现象凸显，劳动力的流动更加灵活，过去一成不变的就业模式已被打破，人力资源的管理必须适应国际新形势的发展并进行适时调整。
2.煤矿企业劳动关系深化改革。随着国有企业职工全员的身份改变，员工与企业之间的关系转为雇佣与被雇佣的关系，员工扎根矿山生活的主人翁思想逐步减弱，急功近利的思想逐步增强，同时，契约关系下的员工更加注重自主择业，企业之间人力资源流动量变大，员工在不断更新的新环境下需要不断努力学习新知识，这样各企业之间就形成了人力资源结构的不断调整，给企业的实际生产经营带来了一定的困难。
3.国家政策影响下的劳动力需求。为了缩小东西部地区的经济发展差距，国家推出西部大开发战略，西部人民获得了更加广阔的就业机会。加上近几年来几次地震灾害，灾后的重建任务相当艰巨，更加剧了西部地区对劳动力的紧张需求。我国的煤炭企业大部分都是聚集在西部地区，而面对西部现在人员的外流等情况造成的严重缺失形势，我们的煤矿企业管理者必须要进行理性的思考，不能像过去一样把比较艰苦的工作安排给西部人民去完成。煤矿企业也要海纳百川，广招人才。
二、煤矿企业人力资源管理存在的问题
我国较多煤矿企业人员之中大部分从事产业工作，从事科技研发、人事管理、营销管理的人员数量比例较低，体现了人员结构配置的不合理性。而从事管理的人员多来自于同煤矿生产具有关联性的科技人员，他们往往欠缺系统、全面的人力资源技能与管理知识，体现了企业管理层结构知识的不合理性。同时，较多煤矿企业拥有的专业技术人员与高级管理人员相对较少，其知识水平与学历水平往往较低，许多企业职工对专业技能、文化知识的掌握相对匮乏，与我国职工平均文化素质水平相比具有一定差距。这直接导致煤矿企业总体生产水平与效率的偏低，整体职工队伍的综合素质无法科学适应企业的良好快速发展。当前我国较多煤矿企业在人员培训考核方面也存在较大差距，领导层没能引起足够的重视令培训经费投入不足，考核管理有失严格，岗位技能培训在实施、组织及获取效果层面也不理想，较多教育培训流于形式、仅仅为了应付了事，无法实现真正的科学培训目标。
新形势下的煤矿企业必须了解自身人力资源管理的特点，认真分析各自的优势、劣势，把人力资源管理工作进一步地推上日程，发挥自身的人力资源优势，增强企业的竞争实力。
1.人力资源管理思想缺失。煤矿企业作为一个劳动密集型企业，其科技发展比较缓慢，各级领导尚未从思想上充分认识人力资源管理在企业整体管理中的地位，尤其是在20世纪90年代，煤矿企业为了摆脱经营中的困境，较多通过裁减人员的方式来提高工作的效率，造成了部分生产经营骨干、高技术人员的严重流失，从而导致企业后期的高层管理人员断层。当时的企业更谈不上主动去开发人力资源，因为开发人力资源在短期内是看不出经济效益的。正是因为这种人力资源开发的缺失，以致企业没有能够及时地储备好人才，现存人员的思想赶不上经济发展步伐，严重威胁到企业的生存和发展。
2.人力资源管理方式落后。煤矿企业劳动密集型企业的特点导致其在人力资源配置方面不尽合理，生产、后勤员工和采掘一线工人比例严重失衡，井下辅助生产工和地面岗位人力资源过剩，一线采掘工人不足。同时，采掘一线职工内部知识结构也不尽合理，技术熟练工紧缺。出现以上的人力资源危机与企业的选人、用人、留人制度弊端是息息相关的。首先，较多企业在重要岗位的选人方面都采用公开招聘的方式，这种方式能够体现“三公”需求，但是也往往把会干事、不善于表达、不会考试的人拒之门外，而把夸夸其谈的人推到了重要岗位。其次，企业在员工激励方面手段单一，只是单纯地提高显性收入，忽视提高员工隐性收入方面的激励。最后，能够获得在政治方向发展的员工数量十分有限，大多数的专业技术人员都要长时间在原岗位等待机会晋升，只有很少数的技术人员能够把握到机遇，占据到重要的行政职务。这样的情况很大程度上影响了员工的主人翁意识。
3.人力资源的调和力度低。随着改革的不断深入，煤矿企业的生产率不断提高，各级管理者的待遇也在不断攀升。虽然一线人员的收入也在增长，但是其收入和管理者的收入是无法比拟的。一线员工无法自主选择工种，需要接受各种严厉的考核制度。如果考核不合格，需要接受严厉处罚。企业应该认识到员工资源作为企业的重要资源，我们应该重视这种资源的开发，而不能一味地拿出公司的考评制度对其考量、加以惩罚，这样会把企业的一线员工推到对立面，不利于培养企业的向心力和凝聚力，影响企业整体绩效的提高。对于专业技术人员的任用上如果也这样责备求全，企业就较难凝聚他们的心，迟早会把一些专业的技术人员送入私人的小煤窑。
4.煤矿企业班组安全建设管理薄弱。随着科学发展观的贯彻落实和煤矿企业改革的不断深化，进一步激发了班组职工的生产热情，煤矿企业的生产经营有了长足的发展。但是班组安全管理始终是一个薄弱环节，尤其是在市场经济大潮中，班组安全建设工作滞后于煤炭企业发展的需要，这给企业安全生产带来了隐患。班组职工的整体素质偏低，加之重生产轻安全的严重错误思想，导致生产存在较多的安全隐患。
三、煤炭企业人力资源管理对策
1.创建适合企业发展特征的人力资源管理综合体系。煤矿企业为提升核心竞争力应创建一整套科学有效、全面适应自身发展特征的人力资源管理综合体系，确保其始终在健康良性的机制下良好运行。应依据高效、精简、合理、科学、适应的原则，基于产量、规模与效率基础上做好企业需求员工、岗位设置的相关规划，以效率为本进行编制制定并确定企业岗位，令员工尽可能实现一职多能，交叉职能，通过公平、公正、公开的竞聘上岗择优入选。同时应科学注重吸引、培训与用好人才的步骤环节，秉承开发人力资源服务企业理念，更新以往将人才作为企业财产、仅重视拥有却不重视利用开发的落后做法，依据煤矿企业利用开发人力资源特征，全面考量人员年龄、专业及性格爱好等因素进行人才的合理配置，进而令其实现最佳组合。另外煤矿企业应依据能位对应科学原理由低至高进行层次性的结构配置，全面引进政治素质全面、思想品质高尚、具有精专业务技能的高水平人才，在企业内部创建完善流动人才机制，营造创新、进取、拼搏、向上的良好发展氛围，令员工人尽其才，发挥专长，促进煤矿企业的良好、持续发展。
2.基于企业特征创建良好的薪酬体系。煤矿企业应依据自身制度与文化特征创建一套行之有效的薪酬分配体制，满足不同员工的个性化需求，令其充分发挥个人价值，提升努力工作拼搏意识。奖励与薪酬制度应同工作绩效相适应，提升员工待遇工资。在待遇分配层面应体现劳动力与知识价值，将员工回报与贡献有效统一，营造企业内部尊重人才与知识的浓厚氛围，良好落实技术、知识与信息各类生产要素与分配政策，构建公平、公正的企业激励机制，进而调动与激发企业全员的创造性与积极性，全面提升煤矿企业综合竞争力。
3.强化员工考核与技能培训。煤矿企业应科学依据自身需求人才计划有目的、有针对性地全面创建良好的培训机制，令短期培训与长期规划有效结合，在履行培训之前应科学设置实践目标，进行统一的安排组织，科学履行分级管理培训。实施培训之后则应统一组织考核，评估培训综合效果，有效实现培训学习成果同应用实践的良好转化，做到用、培完善结合。另外煤矿企业还应将培训实践成果同员工岗位报酬、提拔使用有机结合，更新以往培训人力资源将岗位生产技能教育作为主要内容的传统方式，应树立提升企业全员综合水平素质的科学培训目标，向生产工艺、实践方式、管理经营更新等开发人力资源方向倾斜。同时煤矿企业应科学转变开发人力资源方式与机制，应用强制轮岗、在职交叉、脱产学习等方式提升企业人力资源综合知识资本。煤矿企业应在内部创建学习型组织，对各类层次员工采用与之相适应的培训方法、方式与内容，对于企业管理各级人员更应强化相关专业、本专业工作技巧、知识更新与工作实践方式的综合培训，进而全面提升全员的综合素质水平。
总之，煤矿企业需要正视人力资源在市场竞争中的重要作用，定期制定人力资源整体规划，要充分认清企业所处的人文环境、社会环境、经济环境对企业的经营管理的影响，针对复杂多变的经济环境，企业需及时储备、补充各类人才资源，从而保证企业经营管理人员在去留、升降过程中能够实现良好有序衔接。只有有效配置人力资源结构、创建综合管理体系、强化员工培训考核、创建优质薪酬体系，才能切实提升煤矿企业人力资源综合管理水平，优化管理效果，进而促进煤矿企业真正实现可持续的全面发展。