以流程银行建设助推改革转型

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四川农信引智借力、因地制宜、以点带面、多层联动地推进流程银行建设，实现了业务流程优化、组织架构再造、风管模式改革、企业文化建设和经营战略的新突破

2010年以来，四川省农信社以流程银行建设为载体，构建全面风险管理体系，加快推动战略转型，建设现代金融企业。经过四年多的不断探索，全省农信社流程银行建设已取得阶段性成效。

“十项内容”开启建设之门

2010年，四川省联社将流程银行建设作为战略转型工作的载体和切入点，制定了流程银行建设指引和方案。次年，省联社开始在30家机构进行试点，到2012年底，共有23家通过验收。2013年3月，按照省联社“小银行+大平台”的总体思路，在通过验收的23家试点机构中选取5家法人机构试点“小银行”建设。2013年底，全省所有法人机构（除甘孜、阿坝、凉山）均推进流程银行建设。

四川省农信社流程银行建设的总体框架包括以下十项基本内容：一是澄清战略思想。梳理并确定战略体系（包括价值体系、市场定位、客户定位、品牌定位）。二是完善公司治理。优化“三会一层”架构，明晰职能边界，完善运行规则。三是构建流程体系。基于不同的客户需求和服务模式创建差异化的业务流程，构建一整套囊括业务、管理和支持保障三大类流程的四级流程体系。四是优化组织架构。实施“扁平化管理”“前中后台分离”“垂直条线化管理”和“中后台集中运营”。五是完备制度体系。按照流程体系和组织架构，形成一图、一书、两表、一库（流程图、部门岗位职责书、风险点表、内外规表、案例库）和配套的制度文件。六是全面风险管理。明确风险偏好，优化风险管理运作流程，搭建风险管理三道防线，完善风险管理考核机制，培育风险管理文化，构建风险管理平行模式。七是优化人力资源。逐步建立与能力素质、岗位职级管理相配套的用工机制和薪酬激励管理体系。八是强化财务管理。建立以全面成本管理、全面预算管理为核心的财务管理模式。九是建设企业文化。建立品牌统一管理制度，推行企业行为准则，培育核心价值观，构建企业文化体系，凝聚企业文化核心竞争力。十是强化IT支撑。以省联社计算机中心为主体，积极推进IT技术支撑，实现业务操作和内部管理流程化、自动化。

“四位一体”推进建设之路

引智借力，探索路径

为坚持高标准建设流程银行，四川省联社积极引进外部智力支撑，并注重将外部先进经验与四川实际相结合，努力探寻一条符合四川农信社特色的流程银行建设之路。

一是主动“走出去”。早在2010年流程银行建设酝酿论证阶段，省联社即组织调研组赴江苏、浙江、江西、广东等省市考察学习先进股份制商业银行流程银行建设的成功经验，强化对流程银行建设的直观感受。

二是积极“引进来”。省联社确立了“借助外力打造样本逐步推进”的思路。经过多番考察论证，于2011年2月和8月先后与上海某公司和某高校工程管理学院合作，开展全面风险管理机制建设项目和流程银行建设项目。省联社通过合作，引入智力支持，使全省农信社对流程银行建设有了更加深入和清晰的认识。

三是坚持“本地化”。为将外部智力支持与四川农信社实际有机结合，使其平稳落地，省联社选择在翠屏农商行先行试点，通过近100余人次的调研访谈，初步设计出了翠屏流程银行建设暨战略转型工作的方案框架。2011年底，省联社又走访了13家基层法人机构，进行了20多次实地调研，向141家行社发放了4000余份调查问卷，形成调研报告40万字以上，并形成了既具有行业领先水平又符合四川实际的流程银行建设暨战略转型工作实施方案。

因地制宜，注重实效

四川省农信社流程银行建设思路坚持从两级法人体制的特殊性出发，既注重全系统的整体性，又注重基层法人机构的自主性；既注重省联社的“顶层设计”，严格“规定动作”，倡导“全省一盘棋”，又注重基层法人机构的“首创精神”，灵活“自选动作”，倡导“因地制宜，各具特色”。总之，流程银行建设的核心原则是“重在实效，落到实处”。

创新“4+1”模式。由于全省农信社发展不平衡，规模不同、基础各异，省联社结合全省实际确立了流程银行建设的四种不同模式：主要服务县域经济存贷款规模在50亿以下（和以上）的联社和主要服务城区客户存贷款规模在50亿以下（和以上）的联社。四种模式在战略定位、组织架构、运行模式上略有不同、各具特色，各法人机构可根据自身实际选择相应的实施模式。此外，针对三州民族地区（甘孜、阿坝、凉山）则单独试点实施小型联社流程银行建设。

严格规定动作。省联社制订各项方案和指引，确立流程银行建设的总体方向和总体框架，作为规定动作。每项规定动作都有统一的标准、具体的步骤、详尽的路线图，并以此作为审批、验收和考核依据。流程银行建设试点以来，全省农信社共梳理业务和管理流程3900支，其中保留677支，优化2099支，再造1124支，形成相关制度文件70多个。

灵活自选动作。省联社“顶层设计”（规定动作）只确立方向和标准，并不规定基层法人机构的实施细则，而是鼓励每个基层法人实行“五个一”工程（一个行社、一个联络员、一个落地指导组、一个专家组、一个实施方案），根据市场、客户、区域的实际情况自主制定实施方案，形成自身特色，更好地服务当地市场和客户。如江阳联社的“四家”文化贴近客户，增强客户的认同感；达县联社将公司类客户经理按客户所属行业分业设置营销小组，形成专业化分工，更加紧贴客户需求。

以点带面，分步实施

先行先试，总结经验。全省农信社流程银行建设首先选择在翠屏农商行、广汉联社和雁江农合行进行试点，以先行试点积累的成功经验指导其他试点机构，实现“以点促点”。

以点带面，横向复制。省联社根据全省农信社规模大小、地域分布、管理水平的不同，选择了具有代表性的，来自不同市州的21家示范行社作为首批试点机构，有利于流程银行建设经验在所在市州的横向复制。

分步实施，夯实基础。省联社将流程银行建设暨战略转型工作分为基础建设、深化提升、持续优化三个阶段。各行社按照自身实际安排推进战略转型的进度和优先实施的任务，将在2015年底前完成深化提升阶段的目标与任务，2017年底前完成持续优化阶段的目标与任务。

多层联动，齐抓共进

省联社整体推动。一是以会代训强力推动。自2011年9月起，省联社连续3年，共召开4次专题会议对流程银行建设进行强力动员部署。二是现场讲解促进转型。省联社流程银行建设项目组利用到行社辅导的机会，对干部员工进行专题讲解，化解具体问题。三是编订资料强化指导。先后编印《战略转型指导手册》《战略转型宣传手册》等战略转型丛书，共汇编资料20余万字，为流程银行建设及战略转型提供理论支撑和操作样本。四是严格“三审”确保质量。“初审”完善方案，“会审”批复方案，“终审”即验收。省联社派出170余人次对试点机构实施情况进行回访，根据明确的验收评价标准，对试点机构进行阶段性验收。未能通过验收的，予以考核扣分，并对行社主要负责人进行问责。验收达标的，按规定予以加分和奖励。

市州办事处加强指导。各市州办事处按照省联社的整体部署，有针对性地指导、督促辖内试点机构推进流程银行建设落地实施工作，并定期向省联社反馈信息。

试点机构主动跟进。各试点机构始终将流程银行建设作为核心工作来推动，充分发挥自身主观能动性，调动一切可以调动的力量，制定实施方案，并有效落地。

“五大突破”彰显建设成果

流程银行建设实际上是以流程为核心进行的根本性再思考和彻底性再设计，是对传统经营管理模式的一次战略性变革。通过试点流程银行建设，各法人机构逐步实现了“五大突破”：

业务流程优化实现了突破。试点行（社）彻底重新设计业务流程，特别是信贷流程，针对细分客户的不同特点，结合业务种类、额度、期限、担保条件等因素，建立了差异化审批流程，提高了各行（社）的运行效率和客户满意度，获得了更高的竞争壁垒和利益。

组织架构再造实现了突破。以业务流程为中心，确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，实现前、中、后台分离及一体化流水作业的流程化管理模式，并按照流程定部门、定岗位、定责任，杜绝了推诿扯皮、重复劳动等现象，实现了“部门银行”向“流程银行”的转变。

风管模式改革实现了突破。使原来分属不同部门的信用风险、操作风险、合规风险等各种风险防范工作自始而终地渗入到具体业务流程之中，变分散的“块块式”风险管理为“流程化”的风险管理，风险管理更加超前，预警信息更加及时，防范措施更加到位。

经营战略澄清实现了突破。通过打造流程银行，树立了“以客户为中心”的经营理念，确定了“三农和小微企业”的客户定位。采用“三专一精”服务方式，设立业务专营机构，配备专业服务团队，提供专业化金融服务，设计精简高效的业务流程，并细化营销管理各个环节，有效锁定目标市场，精准营销目标客户。

企业文化建设实现了突破。通过打造流程银行，塑造了高管人员的战略意识和职业精神，规范了员工职业道德，开启了员工的心理认知。流程银行意识、团队意识、风险意识和制度执行力明显增强，实现了从“要我遵守”到“我要遵守”、“要我转”到“我要转”的转变。