新药研发人员绩效管理研究

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【摘 要】医药作为关系到国计民生的一个行业，其发展的好坏以及快慢直接影响到国民的健康保障和生活质量。新药研发作为医药产业链的上游，其发展状况直接影响到我国医药产业当前和未来的生存和发展，以及民族医药产业能否在技术上保持独立自主的生存状态。论文以D公司为例，对其新药研发人员绩效管理的现状进行了相关调查研究，并针对其研发人员绩效管理上存在的问题进行了分析，并提出了改善性建议，希望能够为新药研发相关问题的研究提供一些参考和借鉴。

【Abstract】Pharmaceutical industry is of vital importance to national economy and the people's livelihood， the quality and speed of its development plays an important role on people's livelihood and quality of life. Research and development of new drugs is in the upstream of the pharmaceutical industry chain， and its development has a direct impact on the present and future survival， development and independent of China’s pharmaceutical industry. Taking D company as an example， the paper makes a investigation and research on the performance management status of the new drug developers， and analyzes the existing problems in performance management of the new drug developers ，and some corresponding suggestions are given， hoping to provide some reference for the research and development of new drugs.

【P键词】医药行业；新药研发；绩效管理；问题；改善性建议

【Keywords】pharmaceutical industry ； research and development of new drug ； performance management； problems； suggestions for improvement

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0012-03

1 引言

当代社会，科学技术是第一生产力，人才是核心资源，是促进经济发展和社会进步的重要力量。在医药产业链中，新药研发的发展状况直接影响到我国医药产业当前和未来的生存和发展，在研发人才的选拔、培养、使用和评价过程中，如何通过探索和研究，建立合理、有效、公正和科学的绩效管理体系，以激励新药研发人员工作热情，提高企业研发效率，实现医药企业的长远发展并振兴祖国的医药事业，是现阶段急需研究解决的问题。本研究主要以D公司研发机构为研究模型对新药研发企业绩效管理中存在的问题进行深入研究，并提出改善建议，为解决相关问题提供一些参考和借鉴。

2 D公司新药研发现状调查

本论文为了获得真实以及科学严谨的数据的，主要以D公司研发部从事新药研发工作的125名基层员工为研究对象，通过问卷调查的方式对研究对象的现状进行实际调查。此次共发放问卷125份，回收125份，回收率100%，剔除无效问卷5份，剩余有效问卷120份，占总数的96% 。

2.1 D公司简介

D公司自成立以来，不断发展壮大，现已拥有员工近万人以及多家子公司。总公司设有独立的新药研发机构，其中研发人员130余人，公司主营业务为药品生产和销售。本次问卷调查仅针对公司新药研发机构的基层研发人员进行，目的在于了解新药研发人员绩效管理中存在的问题，希望通过优化绩效管理，最终达到解决新药研发企业人才流失等实际问题。本次问卷调查共设计10个题目，主要针对员工现阶段的工资构架、目标期待值等问题进行不记名调查，意在了解研究对象现状，并寻找解决实际问题的路径。

2.2 D公司新药研发人员收入情况

本次问卷调查的参加人员为D公司研发部基层研发人员，共计125人，实际发放问卷数量为125份，实际回收125份，其中有5人因出差未参与调查，此5份问卷为无效问卷。本次问卷调查汇总结果显示：D公司的新药研发人员基本平均年收入48000元，其中，高、中、初级和其他专业技术人员的平均年收入情况分别为72000元、50400元、42000元和30000元。在员工的工资收入来源结构统计中：81人的工资有里程碑奖励， 20人的工资有绩效奖励，12的工资人有里程碑和绩效双重奖励，20人填写未获得任何奖励。由于研发人员态度较为严谨，超过90%的人不愿透露获得的奖励金额，仅有8.3%的人员填写了奖励金额，由于无法覆盖大部分研究对象，此处不对结果进行描述。另外一项重要调查为研发人员对现阶段工资水平及工资结构满意度调查，参与本次问卷调查的120名研究对象中，对现有工资结构总体满意的为49.2%，另有34.2%的人员认为工资结构还需要改善，16.7%的人对现有工资结构不满意，基于此，对现有工资水平的调查结果显示：仅有20.9%的人员对现有工资水平持满意态度，而不满意人员占总调查人数的61.7%，超过半数。

2.3 D公司奖惩情况

在对研发人员奖励措施的调查结果中，有29.2%的人员认为里程碑奖励更加丰厚；55.8%的人员认为绩效奖励收益更明显，更有激励作用；15%的人员认为里程碑和绩效的双重奖励更能体现自身价值。对于未完成工作任务的人的惩罚措施的调查结果中，8.3%的人员认为应予以降职处理；34.2%的人员认为作延期升职处理更合适；17.5%的人员选择降低5%的薪酬；8.3%的人员认为降低10%的薪酬更能起到惩罚作用；31.7%的人员选择了综合性惩罚措施。

3 D公司新药研发人员绩效管理存在的问题

3.1 考核指标过于单一

D公司一直采取单纯以结果为考核目标的方法，公司员工普遍认为：只有任务达成，才是有效性指标。在此观点基础上，绩效管理团队将任务完成情况设置为唯一考核指标，目前研发人员绩效评价指标与公司其他部门人员评价指标模式基本一致，这就导致考核指标比较单一，仅通过阶段目标完成情况进行评价。但是，新药研发是一种高风险工作，其目标完成情况具有明显的不确定性，投入与回报并不能简单地以等号连接，在这种情况下，如果只用体现结果的指标来衡量员工绩效，则无法体现员工的全部价值，会极大挫伤研发人员的工作积极性。另外，研发项目结构通常以团队划分，每个研发人员都身在团队中，团队是一个整体，团队成员和团队整体是紧密相连的，团队任务的完成情况直接决定项目完成情况，因此，对于研发团队也需要进行绩效考核，其考核指标不能与个人考核指标一概而论。

3.2 考核方法不适用于研发团队

针对D公司新药研发工作的特点，不能简单地选择某一种评价方法进行考评。D公司研发部现有考核方法仅针对员工个体，并未将团队考核纳入绩效评价体系当中，未针对团队考核与个人考核的区别性制定专属考核体系，因此，D公司现行的绩效评价方法不适用于研发团队的考评。

3.3 缺乏重视绩效评价反馈

D公司新药研发团队的一重要特点是其组成人员都是各自领域的专业人员，分属于各专业科室，直属上级为各科室负责人，而团队负责人即项目负责人，其仅对项目进展情况负责，对团队成员只起到召集和组织开展相关工作的作用，在日常绩效评价体系中，其与团队成员之间不存在传统的上下级关系。这样就导致在进行绩效评价时，团队负责人对于其团队成员的考评不具有权威性，从而使团队成员不重视团队内部的评价反馈；同时，一个团队成员可能身处多个团队，这就导致团队负责人无法全面了解该成员的工作情况，容易做出误判，导致双方的绩效评价反馈具有局限性，难以达到积极、客观的效果，甚至影响团队间的合作。

4 改善D公司新药研发人员绩效管理的建议

4.1 设置多样性评价指标

①针对各自特点，分别设置项目团队与团队成员的绩效评价指标，其中对于团队侧重项目进展情况考核，对于团队成员侧重实践能力、工作效率和创新技能的考核。

②根据项目进展情况，划分重要阶段，设置不同阶段里程碑，避免以最终结果为单一评价指标。于每个里程碑阶段对项目进展与团队成员进行考评，考评过程要将项目完成情况与团队成员的考评结合起来，这样可以既可以缩短考评周期，又可以提高考评效果。

③研发人员的日常工作情况也应纳入考评范围，设置日常考评指标，例如实验室维护、日常出勤率、按时完成实验记录以及EHS管理等。

4.2 员工参与建立绩效标准

绩效标准应由被考评者与考评者共同讨论后制定，双方对考评指标达成共识，并以此作为管理和执行的依据。D公司绩效管理团队应与基层员工充分沟通，了解员工需求，根据实际情况确定绩效标准，这样做可以有效激励员工完成任务的积极性，如在允许范围内设立提前完成任务或超额完成任务的奖励机制，可使目标完成情况超过预期。

4.3 运用科学评价方法

可借鉴“目标管理法”的理念，让团队成员做自我比较，考核者要做的是保证目标的合理性和沿着既定的轨道行进，其实质是考核者与被考核者共同讨论制定一定考核周期内所需达到的绩效目标，经过贯彻执行，在考评周期末由双方共同对照既定目标来考评实际绩效，找出成绩和不足，然后再制定下一个周期的绩效目标，并如此不断循环下去。为提高工作绩效，团队在分解目标时，必须以团队成员的工作性质和特点为基础，要让团队中的每一位研发人员自行“认领”一部分具体工作，以便充分发挥每一位成员的专长[1]。对于可能出现的“搭便车”问题，可以通过对团队内部日常工作进行监督，来消除或减少类似现象，这样可以有效地将团队考评与个人考评紧密结合起来。

4.4 及时有效地进行绩效评价反馈

D公司可通过阶段性绩效评价结果掌握项目的整体进展状况，同时据此来判断项目的未来走势，以决定是否继续追加投资。在团队工作周期内的阶段性绩效评价要真实、全面，在关注当前工作状况的同时，也需要对团队运作的前景有一定预期。评价者要掌握好反馈的时间节点，比如团队工作取得明显成效时、团队绩效有滑坡趋势时、外部条件发生重大改变时、团队负责人变动时、团队成员积极性降低时等，在上述情况下及时进行反馈往往能取得良好的效果。另外，要确保团队成员理解评价者所要表达的真实意思，而不是含糊其辞，使团队成员产生误解；针对团队工作中存在的问题，要以适当的方式明确指出，以便团队做出改进；在具体运作绩效评价反馈时，可以采取360度的评价反馈方式，由被评价者的上级、同事、下属等这些对被评价对象了解、熟悉的人以及被评价者自己，对被评价者的绩效表现提出各自的意见，以帮助被评价者提高工作能力和提升工作业绩。

5 结语

在当今世界，知识和技能成为继资本之后最主要的经济因素和生产因素，作为知识的载体，对研发人员的管理是非常重要的，如何加强其绩效管理是人力资源管理的一个新课题。在激烈的医药行业竞争中，研发团队的成功是制药企业的在竞争中立足的关键，本文选取D公司新药研发的绩效管理作为研究对象，分析了其研发团队的管理现状，并借助现代的绩效管理理念，针对其新药研发绩效管理中存在的问题，提出了解决对策，并从具体的实例出发，使文章更贴近实际应用。

【参考文献】

【1】吴卫勇，李建松.关于知识经济中知识企业团队管理的有效性综述[J].现代管理科学，2003（09）：48-49.