张永征:绩效三大法宝

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山东省千佛山医院（下称“千佛山医院”）通过分析过去成本核算的优劣，借鉴台湾经验，结合医院实际，建立了一套以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量等业绩为主要依据，以工作效率和效益、工作质量、患者满意度等指标为综合考核体系，综合计量和评价的绩效分配机制。实施7年来，其阶段成效有目共睹。

2009年10月28日，原国务院总理到千佛山医院视察工作，在听取了绩效工作的汇报后大加赞赏，鼓励推广。此后，医院的绩效考评工作更是不断完善。如今，业已形成了千佛山医院绩效考评的三大模式：以工作量考核为基础的综合考评模式；以预算管理、成本控制、物流管理为一体的综合财务管理平台；基于目标管理法的质量考核评价制度。

工作量考评模式

千佛山医院结合不同岗位的特点，分为医、护、技、行政四大类。各个部门以此为基础，进行分层级设置，之后进行总额控制，确定岗位绩效极差。

千佛山医院以薪酬中的奖金部分作为初期目标，将总支出的25%作为医务人员经费总额的上限，一般控制在医疗收入的8%左右。医院将医师、护理、医技岗位的绩效奖金权重比例定位为1：0.8：0.7。

医院岗位绩效评价涉及多层次、多因素，如岗位风险程度、工作强度、专业知识、经验阅历、工作质量、工作质量、经济效益和发展潜力等方面。

医师类奖金

医师的考评方式借鉴了哈佛大学“相对价值比率RBRVS”理论，通过比较技术含量、风险程度、价值含量、工作复杂程度、劳动时间等各种因素，并结合成本要素，形成了医师绩效费制。公式如下：

医师绩效费=（医师工作量×绩效费率-可控成本）×质量考核

其中：医师工作量按照医师亲自参与的医疗工作统计；绩效费率参照RBRVS，体现公正透明、导向性原则；可控成本为人力成本、物资消耗、差旅、办公、维修等。

科室奖金确定后，医院集合科室业务特点，制定科室二次分配方案。此方案可体现工作量、临床质量、患者满意度、职称、制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，还可明确奖金的基础来源，增加透明度。

以医师手术奖金为例，医院先计算出医疗组奖金，再计算出一台手术的绩效奖金，最后根据手术参与者的贡献大小，计算出每位参与者的奖金。为防止上级医师独揽手术，医院规定，上级医师指导下级医师手术，指导者与主刀者的奖金比例相同。

护理类奖金

护理的考评方式则借鉴了英国学者的“护理时数”理论，由此反映不同护理单元在不同病种下治疗的难易、操作的难易、技术要求以及治疗风险性，评价护理的工作强度和技术含量，即时间单价制。其公式如下：

护理绩效=[（实际占用床日+3×出入院人次）×护理时数×护理时数单价+（医疗收入×上年度可控成本率-当月领用可控成本）] ×质量考核

在护理类奖金以护理时数和工作量为主分配至护理病区后，病区内部还要进行二次分配，原则是以护理质量、岗位、班次、患者满意度等因素为主，兼顾职称、年资。

医技部门奖金

医技部门的绩效考评，则是按照部门工作量指标（KPI）统计工作量。此部门的绩效考核因素可分为三大类，分别为效益、生产力和基本工作量。医院在扣除科室可控成本后，结合各项质量控制指标综合计算。核算公式为：

医技绩效=工作绩效指标（KPI）×绩效费-科室人员基本工资

综合财务管理平台

为提高医院成本精细化管理水平，完善绩效考核体系，千佛山医院建立了综合财务管理平台。此系统以会计建设为核心，以预算管理为主线，以成本、物流、固定资产管理为基础，以薪酬、绩效为杠杆的一体化的管理模式，同时提高了医院的管理水平。

在实行全成本核算的基础上，医院将随工作量变动的变动成本纳入绩效考核系统，采取变动成本同向同量变动的方式，增强变动成本对绩效考核的敏感度，加大成本管控力度，提高医院经济效益。

目前医院物资管理的一大问题是积压严重，不能时时掌握科室乃至全院的耗材情况。而耗材管理在业务支出的比例逐年提高，其增长速度要远高于医院收入增速。

在总额预付的医保制度下，材料管理成为最大难点。医院的材料管理费用占18%左右。医院通过定额管理和实报实销的管理制度，对于不可收费和不可计量的消费，依据变动成本率，进行定额管理。对于可收费可计量的消费，医院则采用实耗实销的管理制度，按移库而非出库处理。由此实现了医用材料申领、出库、使用、收费的全程监管。

由此，医院在第一次盘点可收入可计量的消费，节约就达到279万元，实行两年以来，医院实现了每年1000余万元的成本节约。

质量考核评价制度

千佛山医院采用综合目标管理法，以医院发展目标为导向，借鉴了平衡计分卡的理论基础，管理内容包含效率效益指标、医护指标、科研水平指标、科室管理满意度等，逐步建立了以公益性为核心的公立医院绩效管理评价系统。此体系内亦囊括了绩效计划、计划实施、绩效考核、绩效反馈等一整套的标准绩效管理流程。

医院逐步确定分解各个科室的发展目标，以工作量考核为基础，体现多劳多得。同时通过患者满意度、门诊收费水平、药品比率、抗生素比例、住院天数等约束性指标，实现优劳优得。

医院每年签订综合目标责任书，设置4大类共300个小项，总计1000分。其中质量管理指标450分，效率效益指标300分，科研教学150分，科室管理100分。各个职能部门按月考核。年终，医院进行奖惩。

与平衡计分卡相比，目标管理办法的最大区别，就是能将医院的目标进行量化，从而有助于医院将发展战略和目标与科室和个人的发展目标有机结合，最大程度地调动员工积极性。