民生银行:你离董事会中心模式还很远
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摆脱关键人治理
由于中国银行业没有市场进入自由，尤其是对民营资本没有真正开放，这使中国所谓的民营银行也实际上是一种“公私合营”或“官督商办”企业。创立之初，握有银行经营牌照的关键人主导银行治理，运营之后也是官方认可的关键人或说银行监管部门的人主导银行治理。在中国民生银行（成立于1996年，第一家由民间资本设立的全国性商业银行，长期无控股股东）这一案例中，经叔平和董文标就基本属于这类关键人。在经叔平（曾任全国政协副主席，全国工商联主席）时代，股东们可以说完全是被动投资者（让你入股就是看得起你）；到董文标时代，股东们开始拥有一定的发言权，但还是以关键人为中心的一种治理机制（2006年经叔平卸任董事长，第一大股东新希望董事长刘永好落选民生银行董事）。
董文标自我革命，2006年上任董事长（此前任行长6年）后在公司章程中明确董事长一职一般只能连任两届，一届三年。2014年8月，董文标离任，结束了民生银行的关键人治理阶段，也为民生银行奠定下了走上“股东主导、董事会控制和职业经理人管理”这一现代公司治理模式的基础。但是在“股东可以说话并且股东说话算数”这一基础之上，民生银行还没有来得及继续推进股权分散策略，安邦抢先进入成为具有明显优势地位的第一大股东，结束了民生银行沿“股权高度分散、董事会控制力增强和职业经理人地位巩固”模式的前行之路。
股权高度分散模式可持续的关键条件是公司业绩优良、股价高企，同时要有资本市场的强力支持，致使公司可以通过股票拆分、股票红利和连续增发等手段，迅速增大公司股本和市值规模，成为没有单一股东能够控制得了的巨型公司，也使任何敌意并购成为不可能。可惜，民生银行并不具备这样的内外部条件，可能也缺乏这样的战略眼光与愿景。
2014年底安邦保险成为民生银行的第一大股东之后，原本应于2015年4月举行的民生银行董事会换届，拖延到了2017年2月20日才最终完成。民生银行2017年第一次临时股东大会选举产生了第七届董事会和监事会，洪崎任董事长，郑万春为行长，张俊潼任监事会主席。这期间民生银行各个派系股东之间股权比例上有些变化，有增持的，有减持的，但是安邦的第一大股东地位没有改变。各个派系用真金白银争夺董事会席位，证明了民生银行董事会席位的含金量，也表明了民生银行正在脱离经叔平和董文标式的官方认可关键人治理模式。
股东的力量正在凸显
洪崎连任董事长，是否是一种新的关键人治理？是否是一种职业经理人式的关键人治理，或是一种弱式的官方认可关键人治理？按照中国目前非金融行业公司治理的一般状况，像安邦这样具有明显优势的第一大股东（15%，第二大股东持股不足6%），会出任公司董事长。但是在民生银行，安邦只有18个董事席位中的两个董事席位。安邦方面董事人选的任职资格，一直未获银监会批复，显示出在民生银行董事会构成方面监管部门的重要影响力，这种影响力在董事长人选上也会有实质影响。
相比历史上的官方认可关键人和人治理模式，民生银行股东的公司治理力量正在凸显，18名董事中有9名股东董事。但是洪崎连任董事长、取消公司章程关于董事长和副董事长任期的规定，和洪崎同时出任董事会提名委员会主席等，表明洪崎具有一定的新型关键人特征。董事长和副董事长任期规定的取消，不仅仅是洪崎的任期将不受限制，也会使其股东出任的副董事长任期不受限制，如张宏伟可以由此在连任三届之后第四次出任副董事长。洪崎作为公司董事长和执行董事出任董事会提名委员会主席，这是有违一般公司治理规则的。按照一般公司治理规则，董事会的提名、审计和薪酬这三个委员会，要非执行董事占多数并由非执行董事出任委员会主席。
洪崎在民生银行的筹备阶段就加入了，是民生银行内部成长起来的、经理人出身的董事长（任副行长9年，2009年任行长，2014年任董事长），这一点和汪延在新浪公司的经历类似。如果不是银监会对银行内部治理有决定性影响力和安邦入主终结了民生银行的股权分散化历程，我们就可以说民生银行和2006年时的新浪（汪延任董事长、曹国伟任首席执行官）一样，进入了董事会和经理层的双重职业化时代。
真正做到董事会中心主义还很远
有人认为民生银行遵循了董事会中心主义原则，实现了以董事会为中心的公司治理模式。也许相比其他中国公司，民生银行是距离董事会中心主义原则和以董事会为中心的公司治理模式最近的公司之一，但距离真正做到还有很远的一段路程要走。
民生银行还没有真正实现董事会中心主义原则和以董事会为中心的公司治理。一个最明确不过的证据就是，2014年底安邦保险成为民生银行第一大股东之后，原本应于2015年4月举行的董事会换届，拖延到了2017年2月才最终完成。在以董事会为中心的公司治理模式中，董事会就是个可以自我延续的公司控制机构，没有任何一个股东或是外部监管机构可以干预董事会按公司治理原则进行的权力行使和正常运作。该进行换届选举的时候，董事会就应该并且完全可以根据当时的情势和公司需要，向股东大会提出公司新任董事人选，提交股东大会选举产生新一届董事会。不能因为任何一个或一方股东（即使是第一大股东）方面的股份投票权资格、提名董事任职资格等方面的问题，影响董事选举程序的正常进行。
民生银行因为安邦成为第一大股东，而安邦用于收购民生银行股份的资金来源受到质疑、安邦提名董事人选的任职资格迟迟未获银监会批准等原因，而拖延了董事会换届选举两年之久，这与2008年时东北高速公司因为前两大股东之间矛盾而导致新一届董事会难产、原董事会“超期服役”问题，具体起因不同，但性质一样，都与中国公司法和公司监管规则方面的一些缺陷、相关方面对现代公司治理基本规则理解不充分有关。只是民生银行的股东和管理层等方面，比较注重协商协调，以合作的态度来沟通和解决问题，没有像东北高速那样，产生公开化的矛盾闹剧并最终导致公司分立。
股东通过股东会选聘和解聘董事，董事通过董事设置、选聘和解聘包括董事长在内的所有公司管理层职务，这是股份有限公司治理的基本规则。现代公司治理的标准是董事会具有绝对权力解聘任何一位管理人员，即使这位管理人员业绩优异；股东可以通过股东会以简单多数同意原则、无需理由地解聘任何一位董事，除非是特殊的类别董事或者是以累积投票制选举出来的董事。中国公司法规定董事任期三年，可以连选连任。既然可以连选连任，并且也没有连选连任的期数限制，三年任期的概念也就没有什么实质意义，还不如像英美公司那样，每年股东大会都选举一次董事。这样也就不存在所谓董事会“超期服役”的问题了。
如果公司章程没有规定对公司董事进行分类、在主要几个大股东之间分配董事提名名额，那么某一位股东没有推荐出来合适和具备任职资格的董事，或者因各种原因而没有到会投票或是投票资格存疑等，并不能影响其他到会和具有投票资格的股东投票选举出来全部的新任董事。这样，2015年4月时，民生银行完全可以正常进行董事会换届选举。
作为对比，我们可以看看与民生银行的创立过程类似的花旗银行、德意志银行是如何实行董事会中心主义和以董事会为中心的公司治理模式的。花旗银行和民生银行一样，是由一位具有官员背景的人召集一波商人组建的。1812年，曾任美国第一任邮政署署长的奥斯古德，接管了因营I许可证到期而要关闭的美国第一银行的纽约分行后，将其重组为“纽约城市银行”――花旗银行早期的正式名称。和民生银行不一样的是，花旗银行从创立开始就有健全的董事会，并是以董事会为中心的。这里的董事会就是“董事们”，英文表达就是个复数的董事。直到1909年，花旗银行创立的第97个年头，花旗银行才首次设立了董事长职位。
牵头组建德意志银行的是私人银行家Adelbert Delbrück、自由主义政治家及货币专家Ludwig Bamberger。尽管同样是有一群商人股东，德意志银行不仅一开始就由董事会主导，并且一开始就是职业经理人管理。德意志银行的首位总裁职业经理人西门子任职了30年，一手把德意志银行发展为德国最大银行。相比之下，花旗银行从股东-经理人过渡到职业经理人用了将近100年的时间。西门子领导下的德意志银行通过“合议―集体问责制”，强化了组织机构的权力，实现了权力的去个人化，个人要完全献给组织，“银行就是一切，而你什么也不是”。在“合议―集体问责制”下，德意志银行实际掌握大权的“分行行长”并不是一个人，而是通常在2-6人之间的一个小组。对外行使管理董事会主席职权的德意志银行董事会发言人，也只是个管理董事会的代言人，在管理董事会决策时，仅有一票的权力，并无更多发言权。
总体来说，民生银行要真正实行董事会中心主义原则和以董事会为中心的公司治理模式，需要做到如下三点。第一，尽力避免银监会过度介入公司内部治理，如公司董事的具体人选等，力争公司治理上的自；第二，要进一步强化股东的权利及责任，但同时要将股东的权力严格限制在股东会的边界之内，任何股东个人都不能直接干预到董事会的组成和运作；第三，公司主要股东及董事和管理层人员要准确理解、掌握和遵循公司法的基本原理和公司治理的基本规则，任何一位董事都不能是任何一方股东的利益代言人，而是全体股东和整个公司的受托人和利益守护者。