项目物资管理的“五化”之路

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通过推进物资管理队伍专业化、采购供应集中化、消耗管理精细化、过程控制标准化、业务流程信息化的“五化”建设，既保证了施工生产的物资供应，并且还大大降低了工程物资材料消耗。

在铁路工程项目建设中，物资成本约占项目总成本的75%，物资管理好坏将直接影响施工企业的经济效益。中铁五局六公司高度重视物资管理工作，通过着实推进物资管理队伍专业化、采购供应集中化、消耗管理精细化、过程控制标准化、业务流程信息化的“五化”建设，不但保证了公司施工生产的物资供应，并且还大大降低了工程项目物资材料消耗，促进了企业效益稳步增长。近一年来，公司物资管控系统为各项目供应钢轨、钢材、水泥等主要物资44万吨、轨道材料181公里、沙石料90万立方、调供周转材料4 200吨、供应材料总价值14.46亿元，节约材料费用3 400多万元，确保了公司19个在建项目共计2 107孔桥梁预制、2 610孔桥梁架设、195.84km铺轨所需物资供应，为公司全年完成产值22.8亿元作出了应有贡献。

注重素质培养 推进管理队伍专业化

2011年初，公司根据物资管理的新要求成立了物资分公司，将公司所属物资管理人员全面纳入了分公司进行专业化培训管理，加强了公司范围内物资管理人员的调配整合，实现了管理资源的有效配置，全面提升了公司物资管理能力和水平。

为推进物资管理人员的专业化、知识化，2011年3月，公司首次进行了内部物资管理人员公开招聘，12名人员最终通过了理论、实作暨思想政治素质的全面考核，被聘为实习材料工。经过一年来的实践锻炼，有7名人员被晋升为材料员，其中一人因业绩突出被破格提拔为项目物资部负责人。与此同时，公司还对原有的物资管理人员采取轮训与集中物资核销、当场点评物资管理优劣等方式进行理论与实践操作培训，极大地提升了公司物资管理人员整体理论水平和业务能力。目前，他们正朝着专业化、高素质物资管理目标迈进。

把控采购源头 推进采购供应集中化

公司承担的铁路铺轨、架桥、桥梁预制和城市地铁工程项目，需要消耗大量钢材、混凝土等工程物资，抓好“采购、供应”的源头管控是公司物资管理的首要工作。公司始终坚持物资集中招标采购制度，从2006年起，就建立了以总经理为组长的公司层面物资采购招标领导小组，全面组织指导工程项目物资集中招标采购工作。同时，各项目部也成立相应的领导小组，配合公司集中招标采购工作。公司还制定了《物资招标采购管理办法》，明确了凡属于施工单位自行采购的工程主要物资，如：轨道材料、钢材、混凝土、碎石、河沙等大宗物资，都必须实行集中招标采购；规范了物资招标采购程序，物资招标领导小组对参与投标的企业进行资质审核，对那些缺乏资信、实力不足、产品质量不能保证的企业进行淘汰，最后由公司招标领导小组在现场主持招标采购。特别是在招标采购过程中引入纪检监察、法律事务室全程介入，预防了招标活动中的职务犯罪和法律风险。

2011年，公司对武汉地铁、广州地铁6号线、上海地铁13号线共三个项目物资实行集中招标采购，招标金额4亿多元，由于各竞标单位公平竞争，公司按当时市场价降低采购成本2 000多万元。

规范管理流程 推进过程控制标准化

物资管理过程控制标准化就是要将标准化的管理理念贯穿于物资计划、采购、供应、验收、保管、发放、核销、合同以及考核的整个过程。为实现这一目标，公司修订了《物资管理办法》和《物资人员岗位职责及岗位能力标准》，制定了《工程物资、危险化学品及劳动防护用品管理程序》《铺架项目作业场和轨道板场物资管理标准化体系文件》和11个公司内控体系的物资管理工作流程，为实现物资管理过程控制标准化提供了执行依据和标准。

公司在物资计划管理方面，坚持计划审批制度，在物资供应方面，超前统筹做好物资供应，保证施工生产用料；在物资验收方面，从品质和数量上做好验收验证工作，防止短斤少两和不合格品投入使用；在仓储管理方面，做好工地材料的存放与标识，材料堆放整齐、标识清楚、记录完整齐全，防止超储积压、变质报废；在材料发放方面，坚持定额发料制，严把材料出库审核关；在物质核销方面，坚持季度集中核销与完工核销相结合的工作制度，努力实现工完料清目标。

衡茶吉项目部把现场物资规划布局及材料堆码标识作为标准化工地建设的重要内容，按照防火、防潮、防洪、防腐、防锈、防盗、方便施工的原则，因地制宜对料场、料棚、料库及大堆材料存放场地进行合理布置、实行封闭式管理，避免了过去乱拿乱用、易丢失的问题。

广东分公司在地铁项目施工中克服了工期紧、材料存放点多、管理跨度大等困难，坚持精心管理、集中统筹、合理配置，实现了工地材料标准化管理。

强化物资核销 推进物资消耗精细化

物资消耗控制是一项系统性工作，公司把项目物资部、架子队材料室、作业班组作为三个控制层面，项目物资部采取物资核销和考评等检验手段对架子队消耗材料进行控制；架子队材料室采取定额发料的方式将消耗材料发放工班，并对工班用料按单项工程限额实行总量控制；作业工班由分派的材料人员对现场用料进行监控。这样，就基本构建了以项目部、架子队、作业班组三级物资消耗控制的责任体系和以控制、核算为主的工作体系，形成了以“定额发料为控制措施、物资核销为检验方法、工作考核为促进手段、节奖超罚为激励机制”的物资消耗控制方法。

同时，公司还建立了物资核销体系，完善了物资核销管理制度。从2011年4月份起，各项目每季度对工程项目材料消耗进行一次物资集中核销，及时统计出项目物资的节超情况，并制定出有效的控制措施，为制定材料消耗控制措施提供了依据，发挥了对材料消耗控制过程的监督作用。物资分公司对物资核销反映出的管理问题，及时深入现场，制定整改措施；同时，以物资简报的形式，对各项目物资材料消耗情况进行总结、点评和通报，实现了物资消耗精细化管理目标。

公司第一架梁架子队，针对过去对设备耗油量只有理论定额、没有实测定额的现状，组织人员对架梁设备油耗进行定额测算，实行了单机油耗核算和节奖超罚管理制度，杜绝了跑冒滴漏，实现了降低燃油消耗的目的。

兰新项目部从细节着手，精心计算如何减少和利用边角余料，在定额范围内节约了工程材料；同时，加强对材料过磅验收，严把过磅关；重视验工时间与价格涨跌对进料时间带来的经济效益影响，通过科学安排进料和验工时间，取得了很好效果。

提升管理水平 推进业务流程信息化

早在2006年，公司为全面提升物资管理水平，引进了国内先进的物资管理系统软件，举办了多期信息化建设培训班，在中铁五局率先实现了物资管理业务流程信息化。各项目可以通过信息软件实现物资点验、发料、库存等方面的管理和自动生成各类物资报表，物资分公司管理人员可以实时查看到项目物资管理的所有信息，既减少了物资人员的工作强度，又提高了工作效率。他们通过信息系统对物资材料价格的信息共享，有利于物资采购人员及时掌握了解不同地域的材料价格市场行情，有利于采购到质优价廉的物资。

随着物资管理“五化”的不断深入，公司还将进一步加大对物资集中采购供应管理工作的力度，将保障供应、确保生产、降低消耗、增加效益的物资管理工作进行到底。