市场机制比融合更重要
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2009年年底，国际传媒巨头时代华纳公司正式剥离旗下子公司美国在线，这场备受瞩目的“世纪兼并”正式宣告失败。很多人都认为业务整合困境和文化冲突等具体策略是兼并失败的主要原因。比如，有文章认为“文化冲突是造成美国在线时代华纳并购败局的深层‘病灶’”。也有人将问题归结为“核心业务无法整合，企业文化无法融合”。
但笔者认为，美国在线时代华纳的问题是媒介融合战略大方向上的错误，而不仅仅是战术上融合方式方法方面的问题。
所谓的“文化冲突”、“业务整合难题”仅仅是美国在线与时代华纳两个组织机构融合战略错误的表象。没有认识深层次的原因，不利于我们总结正确的经验，更好地避免走弯路。
赢利模式无法融合
美国在线是美国“新经济”企业成功的代表，在20世纪90年代短短10年中，美国在线资产增长率达到1300%，在2000年1月7日这天，美国在线的资本市值高达1600多亿美元。时代华纳是1990年由著名的时代公司和华纳兄弟公司合并而成的媒体，在时代华纳旗下，有著名的出版和娱乐公司，包括著名的CNN电视台和《时代》周刊，并拥有1300万有线电视客户和1200万册杂志发行量。
美国在线是靠提供拨号上网服务而起家的，后来逐渐演变成一个高度依赖付费用户的门户网站，而时代华纳则是一家由CNN、华纳兄弟电影、财富杂志等组成的财经娱乐内容提供商。
2000年1月10日，美国在线宣布以1810亿美元收购时代华纳，成立美国在线-时代华纳公司。这是美国乃至世界历史上最大的一宗并购案，差不多当时所有形式的媒体都被融合到全球最大的媒体公司中。
当时，无论是媒体业还是网络业都普遍看好这种新旧媒体结合的模式。人们认为，网络公司需要具有吸引力的内容，而传统媒体则需要互联网这个21世纪最具潜力的新媒体平台，美国在线和时代华纳的合并代表了传媒业未来的发展方向：渠道服务商和内容供应商的结合方式，意味着传统与现代产业相融合的可能。
合并时，美国在线与时代华纳也为互联网用户描述了一个美妙的前景：电脑、电视、音乐、杂志以及电影等媒体都可以通过网络平台为用户共享。美国在线希望通过时代华纳的品牌及丰富的信息内容，构筑自己崭新的网络帝国；而时代华纳则渴望得到梦寐以求的宽带有线网络，并利用美国在线庞大的网络基础设施传播信息，开发新型网站。实际上，这也是大部分传媒集团成立的初衷，现在业界比较流行的“一个产品，多个出口”，其原理与美国在线时代华纳的合并初衷一致。
但是，合并之后，两种完全不同的商业模式几乎从来没有很好地合作过。美国在线以快速占领市场为经营导向，善于在短时间内扩大规模，抢占先机。这种经营思路与时代华纳相去甚远，时代华纳则一贯以用户的需求为竞争利器。两者各有不同的赢利模式，但是合并后美国在线时代华纳并没有将两者的赢利模式融合起来，创新出适应形势的新模式。集团公司本来想把跨媒体广告业务当作新的经济增长点，计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与网络服务的新经济运营模式很好地结合起来。但实际操作起来，美国在线只是充当了时代华纳的各种产品的在线市场推广机器，自己本身得不到相应的利益补偿。
2001年美国在线正式收购时代华纳的时候，认为时代华纳的电视及杂志等内容可以在自己的网络业务中运用，但是这个如意算盘很快就被快速增长的宽带业务所打破。在2002年，美国在线拥有2600万拨号上网的用户，但目前只剩下500万左右。
同样，时代华纳也没有与时俱进地在业务上进行变革，尽管其有线电视网络可为超过2000万的美国用户提供服务，但是由于美国在线受到网络带宽、传输技术的限制，时代华纳再精彩的内容也无法通过互联网销售，本来一个是渠道服务商，一个是内容提供商，这种结合在很多人的想象中应该算得上是“天仙配”，可惜双方的业务根本无法互相渗透。
也有一些人认为，如果美国在线擅长的是宽带业务，那么这种融合就能实现，认为美国在线害怕宽带对拨号带来大面积影响，进入宽带市场时迟疑不决，错过了最佳时机。
实际上，即使美国在线的宽带业务实现突破，由于利益分成的问题，两者主营业务也依然不能实现预想中的融合。
融合以失去专注为代价
从其分拆后美国在线与时代华纳的最新动向上，我们可以知道，两者已经对曾经的并购困境的真正原因大彻大悟了。
分拆后，“美国在线将在内容、社交网络、搜索和网络广告方面寻求突破，确立自己的核心产品。但是其难度不小，因为其最大的对手正是10年前自己不屑一顾的谷歌。谷歌的可怕之处在于它有强大的技术研发力量，具备极快的创新速度，许多创新像Chrome操作系统、谷歌手机、Google Voice等等都在颠覆现有的商业模式，不断冲击着整个IT产业链的神经。可以说，创新速度决定了IT企业的核心竞争力，美国在线如果在这方面仍然无法改变，那么迟早会被市场所淘汰。”
“时代华纳方面，目前已经形成了强大的传媒链条，在内容生产到渠道方面都有优势资源，而且时代华纳还开始一系列的业务重组，对贡献不大的杂志出版业进行支出削减，解雇非核心部门的部分员工，加大对CNN、HBO、TBS等电视频道的投资，这种聚焦资源的做法已经初见成效，其中HBO已经荣登美国付费频道的第一宝座，其规模是第二名的三倍之多，类似《欲望都市》这样的热播剧不断为公司带来了丰厚的利润。在内容生产方面的精耕细作，未来仍可以巩固时代华纳在传媒界的优势地位。”
分拆后，美国在线将成为一家独立上市的互联网公司，专注于发展广告业务；时代华纳则专注于内容业务，能继续在自己的电影、电视领域做精做强。同时，它的债务包袱变得更小，在媒体变革的大背景下成功的可能性会更高。
请注意这个词――“专注”，也只有专注于有限的一种业务或几种业务，才能集中精力做好它。
如同所有并购刚完成的集团一样，当年，两公司合并后，美国在线急于利用财力和名气在全球开花，摊子铺得太大，步子迈得很急，甚至还想将网络、电视、电话服务一体化。但结果是投入太多、损失巨大，致使拨号上网业务急速下降，其网络广告、搜索和电子邮件斗不过极具创新活力的谷歌，社区博客竞争不过FACEBOOK和TW，网景的浏览器市场被微软彻底取代，电子商务又没有亚马逊和电子港湾强，即时通讯ICQ似乎也没有MSN、Skype乃至腾讯QQ那样的人气和应用。
有一句既古老又流行的话说：不要把鸡蛋放在一个篮子里，其实这句话是不专注的代名词。而不少传媒集团发展多元化业务也秉持了这个理念，导致传媒集团每时每刻都担心着每个篮子里的鸡蛋不要碎了，顾此失彼，疲于应付。要我说，就是应该把鸡蛋放在一个篮子里，我只要看好一个篮子就可以了。事实上，什么都有，等于什么都要兼顾，也等于什么都很差。
搜索引擎曾被认为毫无商业价值可言，然而谷歌却凭此项服务逐渐发展壮大。谷歌自身不生产任何内容，不干涉媒体公司的内容编辑，不分享媒体公司的广告收益。在很长一段时间里，它只做一件事情，结果成功了。最近，谷歌也在拓展它的业务范围，从经验来看，这是衰败的前奏，希望它能够打住。
融合错误地理解了兼并的价值
在美国在线与时代华纳的兼并中，美国在线充当的是渠道角色，时代华纳则是内容提供者。利用美国在线庞大的网络基础设施传播时代华钠的内容产品，这也是很多人当时看好这场“世纪兼并”的出彩点。
但是，我认为，这种兼并思路是完全错误的。
为什么要兼并，兼并的价值只体现在垄断上。兼并同行，使自己成为某一行业的领先者或寡头，才能更专注于某一行业。赢家通吃是大家所追求的目标，正确的兼并目的是使自己成为行业的领军者，以实现赢家通吃。
但是现在许多传媒的兼并目的却是与此背道而驰的，一个很流行的说法是要延伸传媒产业链。梦想着传媒既能拥有上游原材料，又有内容资源，还有下游分销渠道。简单地说，就是什么都不求人，一个传媒集团拥有一切。
这种兼并观念是典型的“小农思想”，自给自足完全不符合现代社会大规模生产规律的要求。现代社会，分工越细，效率越高；即使传媒集团获得了从内容生产到渠道运营及接收终端等产业链条的所有节点，其导致的效率低下和传递损耗也将严重影响传媒集团产品竞争力。
而且，产业链的上游和下游都可以通过公平合理的市场机制获得，在产业分工和社会大规模生产的机制作用下，效率提高到极致。江浙一带的产业完全遵循这种经济规律，各个家庭作坊大规模地各自生产商品的某一个小环节，在市场机制的作用下，组装成最终产品。效率提高，大家都获益。门户网站仅仅是占据了产业链的某一节点，百度只专注于搜索业务，移动、联通也只占据了产业链条上的渠道环节，并没有占据产业链的所有环节，他们的竞争能力有目共睹。这一点具有启发意义，关键在于某一个节点上具有核心竞争力，就是别人求着你，话语权牢牢掌握。兼并其他环节，拥有一切，什么都不求人，只是非常低层次的追求。
产业分工只会越来越细，在这样的形势下，如果只是简单地兼并上下游产业，那么，效率低下、磨合困境、互相抵触等都是必然的事情。
兼并是内涵的强调，而不应是外延的拓展。如果兼并的结果并不能实现垄断，那么，还是不要兼并了。有人研究了全球的企业并购的成功概率，得出的结论是：世界上的企业并购成功率只有34%。2003年7月，美国波士顿咨询集团发表了一份研究报告，进一步印证了并购研究中的一个老生常谈的话题：并购能否使股东受益它对1985-2000年间美国的277件并购大案进行了研究，发现其中64%的并购案对股东不利。
融合导致市场机制失灵
传媒集团外部需要市场机制，内部的市场机制还更重要。
美国在线本来希望通过时代华纳有线网――美国第二大有线电视网提供宽带上网服务，但是由于内耗，行政机制开始运作，市场机制失灵。直到2001年，也就是整合整整一年后，时代华纳有线网才开始为美国在线的宽带上网服务提供条件。美国在线在宽带领域的低效率发展，使微软、雅虎、EARTHLINK等对手有机会争取到更大的市场份额。美国在线在宽带领域的竞争最终落败。
从广告经营来看，在面对外部客户时，美国在线时代华纳各媒体各自的广告部门根本不能从大局出发进行合作，只为本部门的利益争斗，效率低下，造成客户在合同到期时不愿意续约，或者大幅缩减合同金额。
为什么会出现利益争斗和效率低下的问题，关键在于没有一个公正平衡的利益分配机制，以强制力将各单位各部门融合到一起。强扭的瓜不甜，国外的瓜也是如此。当硬着头皮要把本部门的东西送给其他部门，却得不到相应回报时，这种合作绝对只能是暂时的。就像现在大多数媒体联盟的机制一样，依靠道德和倡议不可能合作长久。
组织机构的融合通病是，使本来公平的外部交易变成内部不能公平的交换，很多都是“无私奉献”，自然不能实现高效运作。这也是很多传媒集团出问题的原因。
当内部交易的成本高于外部交易成本，企业规模就到了一个限度。组织机构的融合就变得1+1小于2了。
从这个意义上说，公平的市场机制比什么都重要。
无论是内部还是外部，如果外部能够实现公平的市场机制，交易成本低，顺畅，转换方便，那又何必一定把要把它们“捏”到一起呢
注意力分化的解决之道是媒介分化
在对传媒组织融合的困境进行剖析之后，笔者愿意再次强调一直以来所坚持的媒介分化理论。需要指出的是，笔者在这里所针对的媒介融合专指媒介形态的融合。
当前，受众需求的分化导致受众注意力的分化，是大势所趋，而受众注意力的分化则源自于对媒介需求的分化。
“碎片化”理论较好地解释了受众注意力分化的主要原因及表现。当一个社会的人均收入在1000-3000美元时，这个社会便处在由传统社会向现代社会转型的过渡期，其基本特征就是社会的“碎片化”：传统的社会关系、市场结构及社会观念的整一性，从话语方式到消费模式瓦解了，代之以一个一个利益族群和差异化诉求及社会成分的碎片化分割。
社会的“碎片化”在受众需求领域主要体现为两个特点：一是受众需求心理更加丰富、多元，希望获得多种满足。二是受众生活环境节奏变化，希望在不同时间获得不同满足。
受众需求在分化，同时媒介产品也在分化。比如网络，也在诞生不久的今天出现了巨大的分化。在提供的服务方面，分化出：新闻、搜索、邮件、通讯、社交、表达、娱乐、购物，等等。有人可能会说，互联网络就是个代表融合趋势的媒介，因为在互联网络上，各种不同的媒介形式都在网络上被呈现。但却忽视了网络仅仅是一个媒介种类，就如同报纸一样是一个媒介种类，报纸与受众发生关系的是一家家的报社，一份份不同报名的报纸；网络也是如此，与受众发生关系的，是不同的服务方式，不同的互联网企业，新浪、谷歌、百度、腾讯、暴雪、阿里巴巴……这些公司所提供的各类优质服务是分化的成功者，也是竞争的成功者。所以，从这个意义上讲，网络不仅不能代表媒介融合趋势，而且还是最能体现媒介分化趋势的例子。
媒介产品分化导致的结果，对于传媒来说，就是某一个（类）媒介的强势而“号令天下”“一统江湖”的时代已经一去不复返了。影响力被稀释，传媒市场空间基本确定，不会有太多变化。从受众角度就是受众的注意力总体蛋糕变化不大，但却分化成非常非常多的细小的蛋糕块。为了迎合这种需求的变化趋势，越来越多的媒介产品种类被发明创造出来。报纸、广播、电视、电影、网络，以及现在由网络分化出来的网络视频、博客、社交网站、搜索引擎等新媒介形态的出现就是为了满足人们需求的分化趋势。可以肯定的是，还有很多的媒介需求没有被满足，等着媒介产品的继续分化。
媒介具有竞争力，能吸引受众注意的一个基本前提，就是必须特别重视细分受众的需求特征，满足某一块碎片的需求，而且这块碎片必须足以支撑起一个媒体的市场空间。受众需求是多样的，不可能有一种融合多种媒体的“万能产品”来满足人们所有的需求。试图用融合产品来满足多元的市场需求，无疑是不符合市场规律的。楼宇电视从普通电视中分化出来，它的意义在于定位于人们生活方式的一个小小环节，仅仅是等电梯的那个时间碎片。填补这个时间的碎片，成就了一个行业，造就了一种媒介产品的成功。
因此，受众注意力分化的解决之道只能是分化的媒介产品，不可能是融合产品。■
（作者单位：新华社新闻研究所）
参考文献：
①陈桂兰、罗亚：《传媒集团化的风险分析》，《新闻记者》2003年第5期
黄明：《并购史上最大的败局――美国在线收购时代华纳》，《董事会》2010年4月
林岳：《美国在线与时代华纳：分手无罪》，《董事会》2010年3月
张盛东：《为什么并购的成功率只有34%》，《中国质量报》2004年7月7日
张立勤：《传媒并购的文化冲突成因及其整合路径》，《中国记者》2010年第5期
孙镜：《美国在线时代华钠整合中暴露的缺陷》，《中国记者》2002年第10期
⑦刘兆明：《时代华钠美国在线的合并为何终结》，《新闻与写作》2010年第3期
⑧张金杰：《美国在线时代华钠陷入窘境》，《世界知识》2003年9月
⑨佚名：《时代华纳美国在线的合并为何终结》，人民网2010年3月
⑩陈国权：《现阶段媒介融合易产生的负效应》，《中国记者》2009年第6期
陈国权：《分化是传媒发展的趋势――“融合论”质疑》，《新闻记者》2010年第3期
张立伟：《媒介融合：犹如带橡皮的铅笔》，《新闻记者》2010年第8期
邓建国：《媒介融合：受众注意力分化的解决之道――兼与“反媒介融合论”商榷》，《新闻记者》2010年第9期