项目经理在总承包项目管理中的作用研究

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摘要：项目经理是企业在某一具体工程建设项目中的主要负责人，他的职责是根据企业法定代表人的授权，对工程建设项目自开工准备至竣工验收，实施全面的组织管理。项目经理是一个项目的灵魂，项目经理的能力与工作水平直接影响到项目管理的好坏，对整个项目的实施负有重大的责任。一个成功的项目经理应具备领导者的才能、沟通者的技巧、推动者的激情。因此，项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。项目经理的职责和工作性质决定了其必须有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。任何一种能力的欠缺都会给项目管理带来影响，甚至导致项目的失败。

关键词：项目经理；工程建设；作用；管理

中图分类号：E271文献标识码： A

Discuss the effect of project manager in project management.

Zhu yui fei

(The Fourth Research and Design Engineerlng Corporation of CNNC The department of Project general contractingShi Jia ZhuangHe Bei)

Abstract：The project manager is the main person in charge of the enterprise in a specific project,His duty is to according to the enterprise legal representative authorized,Construction of the project from start to prepare to the completion and acceptance,To organize the implementation of comprehensive management.The project manager is the soul of a project ,Ability and work level of the project manager will directly affect the quality of project management,Have a great responsibility for the entire project.The success of a project manager should have possess leadership,communication skills, promoters of passion.So,The project manager plays a very important role in project management,He is the core and focus of the comprehensive management of a project.Project manager responsibilities and the nature of the work of its decision to have certain personal qualities, good knowledge structure, rich experience in engineering, coordination and organization ability and good judgment.The lack of any ability can bring influence to project management, and even lead to project failure.

Keywords：Project manager;Project construction;Effect;Manage

引言

工程总承包是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式，也是我国工程建设施工管理体制的主流，作为总承包项目的最高领导者和组织者，项目经理的作用十分关键。故本文对项目经理在总承包项目中的作用进行浅析。

1.建立精干高效的项目管理团队

1.1根据不同项目特点，确定人力资源配置

项目的总体建设目标在承接项目之前就已经确定下来了，但实现项目的阶段性目标以及实现这些阶段性目标的细化步骤，仍需要逐期制定。目标制定得越明确，越有利于日后的实现。但对于每一项细分的任务，由哪些人来进行组织计划、哪些人来执行方案，他们相互之间存在怎样的隶属关系，人员如何配置，哪些渠道获得，什么时候到岗、何时离岗等等，都需要项目经理针对项目自身的特点进行统筹考虑安排。

1.2项目可以缺少岗位人员但不可以缺失职责

由于项目的变动性很大、人员流动频繁，在资源有限的情况下，人力资源成本与效益的产出比要最大化。这就无法避免人少事多、一个萝卜几个坑的局面，人人身兼数职。当然，这必须由项目经理结合实际情况来确定究竟对该岗位是设立专职还是由某个岗位兼管，这就需要结合项目自身特点作相应考虑与调整。对于不那么重要、影响较小的职能，出于控制成本和提高效率的考虑，最简单的办法是将该项职能转由相关性强的岗位来兼管。

1.3根据项目发展阶段、工作相关度和工作强度进行适应性调整

在项目筹备期、整体建设期以及调试验收期，各项人员工作量都不一样，人员进入项目的时间也不尽相同。如何定岗定编，要考虑的还是工作相关度和工作强度。首先根据专业化分工，划分岗位类别，因此各岗位之间的工作相关度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中。但由于员工精力有限，每个岗位工作强度不能过高，否则员工吃不消；但若工作强度太低了，不仅会增加成本，还会导致影响其他员工工作积极性的局面。项目经理应从提高员工素质技能、简化工作流程、理顺工作内容、增强信息化程度等方面着手，有效解决人员人数配置不足的问题。

1.4进行岗位分析、组建最佳团队

项目一般都面临各种资源成本的约束性，所以项目经理首先要了解立项的背景和目标，然后分析项目实施对团队成员有哪些具体的技能要求、习惯要求等。根据这些具体的要求有目的地从现有人力资源中选择项目团队成员，项目团队组成中有些人员是在项目实施前就明确下来的，但有些人员却需要其他方式才能获得，特别是对于一些短缺或特殊的人力资源，不得不面对与企业协调或项目部之间调换才使之实现的情况。如果有些人企业或其他项目部无法提供，项目经理应及时考虑属地化招聘（劳务派遣）这种新型渠道，但是项目经理应注意属地化招聘（劳务派遣）所产生的人力资源成本与岗位人员空缺之间如何实现最优的人员配置方案和效益的最大化。

1.5确定组织结构图、岗位关系

项目经理应该在团队组成初期编制详细的组织结构图，详尽的明确每位成员之间的岗位关系，使每项工作能够顺利进行。将具体的每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，每个人（或小组）之间的隶属关系、汇报关系、责任承担关系。项目经理应该明确项目部成员之间的权利和职责，项目工作的流程必须清晰明了，否则容易造成同一项工作没人负责，同一个问题没法解决，最终影响项目目标的实现。

2.制定科学的管理制度并执行

2.1建立以项目经理为核心的项目管理制度

首先应建立以项目经理为第一责任人的项目管理体系，对本项目的职业健康安全、质量、环境、成本和进度等负全部责任。建设施工项目的组织机构，明确项目部内部安全、质量、进度等具体职能分工，落实执行公司质量健康安全环境方针、目标和有关管理体系，并向企业相关部门提交书面的质量、安全、进度和成本目标、指标，经公司核定审批后贯彻实施。项目经理应参加项目运行的日常施工工作，严格要求项目成员按施工图纸、设计变更、施工合同、施工组织设计、安全施工方案、关键及特殊过程作业指导书、各项操作规程、施工标准、规范进行严格的施工管理。

2.2建立规章制度的长效运行机制

项目管理制度作为项目建设运行的规范和行为准则，具有极强的约束性和强制性。因此项目部都要着力构建“制度管人、制度管事”的长效监督机制，加强对制度执行过程中的监督管理，增强和保障项目规章制度的有效执行。这是提高项目执行效率，提升制度执行力的重要手段。

2.2.1出现责任必须有团队（或人）负责

要落实制度的管理基础，就必须自上而下地构建起上级对下级进行管理、下级对上级的指令负责的责任追究机制。项目经理对项目团队全体人员制度执行的监管负有责任，无论工程规模的大小，都需要进行从严管理。要使项目对于各项规章制度都不折不扣地惯彻到底落实到人，项目经理就要切实做到有章必依、违章必究。不能因时间、地点、对象的变化，不能因各种理由或碍于情面或怕得罪人而不了了之，在制度面前必须一视同仁，对谁都不能通融，只有这样才能确保政令畅通，令行禁止。

2.2.2建立以监督检查为主的落实机制

项目经理要经常对制度执行进行监督和检查。监督能有效地避免团队中管理人员工作中的惰性和盲目性；而检查则是确保制度执行在正常范围内有效运行的保证。项目经理在项目建设运行过程中的监督检查既是对自己的一种的鞭策，也是增强团队成员执行力的保障。要使制度真正掷地有声、落到实处，就要求监督检查一定要坚持高标准、严要求，一旦发现问题，就应立即采取针对性的修补措施，填补执行过程中的短板，使执行力不会减弱或丧失。

2.2.3建立以考核奖励为辅的激励机制

没有评价、考核、奖励的执行力与制度，是不完善不全面的，就不能有效激励和引导员工自觉执行。因此项目部要建立和完善科学的考核评价机制和有效的奖励机制，不断增强执行力、制度对于员工的内在动力机制。项目经理对团队制度监督考核的结果，要作为执行力的重要考核的依据，定期公布每位成员的执行情况，对团队执行制度的满意度和执行力进行评价指导，而且要与奖惩相挂钩，这将有助于团队成员的执行素质和能力的不断提高。

2.3营造执行氛围

2.3.1加强规章制度的学习

建立制度和完善制度只是治标，治本是要将制度执行落实到位，发挥其效能，这就需要项目部形成一种良好的学习氛围。加强学习本身就是一种制度文化，培育执行文化理念，并形成执行文化的氛围，就必须坚持以人为本，培育执行文化的氛围，使项目上下人人形成自学遵章守纪的习惯。通过对管理制度的学习，进一步清楚项目规章制度的涉及范围、具体内容、如何去做，为什么要这样做，做到什么程度才算合格，以此使项目团队认识到制度的含义，真正将制度执行理念融入于日常工作之中。

2.3.2建立项目的执行氛围

项目经理要在项目建设过程中不断强调制度执行中的三原则，即按制度办事，按程序办事，按客观规律办事；强调制度执行者对事负责，而不是对人负责；强调上下遵守同一规章制度，不断提高自身素质和改变不良行为习惯，使执行力真正成为每位执行者的基本功和必备素质，这样才能在项目团队上下形成良好的执行氛围。

2.3.3项目经理要带头执行规章制度

项目建设中一个好的执行氛围的形成离不开项目经理的示范作用。提升执行力并非专门针对团队管理人员，项目经理必须起到带头执行、身先士卒的责任和义务。项目经理带头执行制度本身便是在为其他管理人员创造执行氛围，因而项目经理、管理人员必须带头严格遵守、执行规章制度，以自身的规范行为来引导项目所有参建施工人员将规章制度内化于外、外化于行，并做到相互配合、相互协作，进而在项目中养成一种人人、事事、处处自觉遵章守纪的行为习惯。

3协调各方面的关系

3.1与政府有关部门的协调处理

根据我国建设管理的法律、法规，政府以及各主管部门均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权,如何能与政府的各建设主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设中各项目标的顺利实施。项目经理应充分了解、掌握政府各建设主管部门的法律、法规、以及规定的要求和相应办事程序,在进行沟通前应提前做好相应的准备工作,做到心中有数。并且需要充分尊重政府以及建设主管部门的办事程序、要求，必要时先进行预先沟通,决不能出现由于主观或客观原因导致的顶撞或厌烦。项目经理还应该发挥团队中不同人员的相应业务关系和特长,不同的政府建设主管部门由不同的专人负责协调,以保持长期稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

3.2与设计部门的协调处理

设计工作的好坏对项目费用控制、进度控制和质量控制等起决定作用，在项目实施全工程起主导作用。工程设计方案合理与否直接影响施工费用和设备、材料采购费用的高低，也是制约工程项目进展的重要因素，项目经理要重点抓团队管理人员前期对工程设计方案、设计图纸的理解、认识、与熟悉程度,减少甚至避免由于技术错误带来的后期协调问题。图纸会签关系到各专业的协调,设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他专业的设计就不一定能够协调一致。这就需要项目经理要求团队管理人员在图纸会签前找出问题,提前与各有关专业进行详细沟通交换意见并认真落实,从图纸上将问题加以解决。图纸会审与技术交底也是与设计部门进行协调的重要环节，因为通常此时双方的各专业技术人员可以进行全面的、面对面的沟通交流，项目经理应该将图纸的会审中各专业的交叉与协调工作列为重点，进一步找出设计中存在的技术问题。由施工部门牵头负责与设计部门的沟通、协调。项目经理还应重视与设总的沟通、协调，以及项目部各专业人员与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

3.3与监理单位的协调处理

监理单位是建设单位请的行家，项目建设的所有工作要接受监理单位的监督和管理。这就要求项目经理应该充分理解《建设工程监理规范》中所描述监理单位的职责，要求团队管理人员认识监理工作的性质、原则，尊重监理人员。尤其应该做好与总监理工程师的加强沟通与协调,如现场施工重大问题的处理与决策事先双方要力争能协商一致，并及时向监理单位提供有关进度、计划、质量、工程资料、各类统计等，做好设计变更、材料变更、隐蔽工程验收、特别是遇到索赔事件发生时资料的收集整理，及时形成书面材料，请监理人员签字确认。若遇到意见不一致时，应以进一步合作为前提，在相互谅解，相互配合的前提下进行协商，尊重监理人员做出的决定。

3.4与建设单位的协调处理

建设单位代表项目的所有者，对于项目建设具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得建设单位的支持。但建设单位的管理人员通常是其他专业或领域的人，可能对项目运作懂得很少，又存在利益不一致的情况，非常容易产生种种矛盾。这时项目经理首先要理解建设单位的意图，想其之所想，服务建设单位，能主动提供理由要其给予经济或者各项保证，从而达到目的。项目经理对建设单位提出的意见和指示应充分重视，反应迅速。项目经理有权处理的，应立即办理；对于重大问题，应及时汇报企业管理层并提出处理意见，报上级审批后执行。但是对于建设过程中个别建设单位管理人员的某些要求不能一味迎合，应寻找适当的时机，采取合理的手段拒绝建设单位部分管理人员的过分要求。这需要项目经理通过长期的沟通建立互相信任的基础，通过良好的个人关系以及对建设单位的理解达到目标的最终实现。

4合理的造就人才、选拔人才、使用人才

4.1建立合理的传、帮、带制度

项目经理培养人才可以在两个层面进行，第一个层面是师傅带徒弟。俗话说名师出高徒，选择合适的师傅是培养人才的关键。师傅必须有一定威望、资历、以及足够的专业经验。师傅可以带一个人，也可以带一批人，项目经理应该根据项目规模大小和新人的多少而定，主要采用有针对性的教育、指导的方式。第二层面是师徒配合。先进山门为师，由工作一两年的技术管理人员与新人共同工作，相互交流，相互促进充分发挥师傅的经验与新人的活力与积极性。

4.2新老搭配，大胆用人

目前建设行业普遍存在工程项目工期紧、质量标准高，而安全问题突出也成为矛盾的焦点，使用新人担任项目主要负责人确实存在较高的风险。但不用新人，人才永远不会脱颖而出，因此，必须合理、大胆的用人。项目经理应该注重在项目团队的组成上合理采用新老搭配的方式。项目经理在使用新人担任重要岗位时，就应该搭配资历老、经验丰富的老同志配合、协助其工作，以培养新人的能力、树立信心。只有项目通过提供发展的空间和展示的平台，不断对新人施以重任培养自信心，才能造就出一批又一批对企业、对项目可用的人才。

5.结语

项目经理是总承包项目的核心，是项目动态管理的体现者、项目合理投入和优化组合的组织者、是总承包项目全过程所有工作的主要负责人，在项目建设运行中占有举足轻重的地位，决定了项目经理对企业的兴衰具有关键作用。

所以企业选择什么素质、采取何种方式选择项目经理至关重要，理应做到选择的方式必须有利于选聘合适项目管理的人担任项目经理，这就需要对组织领导能力、合同管理能力、程序优化能力、风险控制能力、提炼总结能力、环境协调能力多方面进行严格考察；选择的程序必须有一定的资质审查和监督监管机制，优先考虑竞争招聘制度，本着先内后外择优选择，即可提高企业竞争意识又能加强人员对企业的责任心；最后决定的人选必须是按照“党委把关、经理聘任、合同约定”的原则由企业领导层任命。

企业的生存发展需要人才，一个企业只有占有丰富的人才资源，企业的综合实力才会增强，才能在严酷的市场竞争中立于不败之地。而项目经理作为工程公司这种新兴企业方式人才资源的重要组成部分，其作用不可忽视。只有一个优秀的项目经理发挥出他应有的作用，才能给企业带来良好的信誉和无限的商机，才能给企业带来巨大的利润和发展！

参考文献

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