丰田文化异国“失魂”背后的秘密
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丰田大规模汽车召回事件震撼全球,把日本苦心经营50多年的“质量第一”招牌几乎砸烂。如果说企业文化是公司的灵魂,决定着品牌价值,那么丰田“脚踏门”事件的背后,究竟藏着什么样的“文化失魂”效应呢?
“脚踏门”重创“日本制造”
“日本制造”以丰田式的管理、追求品质尽善尽美的精神闻名于世。小至芯片、数码相机,大至机床、汽车,“日本制造”就是质量保证的代名词。在日本人眼中,丰田相当于“日本制造”的代名词,想不到一个“脚踏门”事件,重创了“日本制造”的声誉,令其品质神话几乎破灭。
许多中国评论家,试图通过丰田公司在战略决策、扩张模式、经营管理、技术开发、成本控制等方面的缺陷,来寻找丰田汽车品质下降的主原,大多数人的结论是丰田、索尼与日航等日本大型跨国公司面临共同的问题:全球扩张过快,成功中滋生的傲慢及“大而不倒”的心理。
丰田出大事,最大的“获利者”是美国汽车厂商,而美国人、美国媒体则毫不掩饰“落井下石”和“幸灾乐祸”的情绪。美国《新闻周刊》3月15日发表《“迷路国家”日本跌至新谷底》一文,作者说:丰田公司是体现日本制造业实力的最大脸面,也是仅存的颜面。丰田事件暴露了日本人的岛国意识、目光短浅以及等级制度之弊,在许多方面都反映出一个迷路国家的征兆。
这篇文章,可能会把很多日本人的鼻子气歪。日媒普遍认为,美国敲打丰田有政治背景,因为美国政府公布的丰田“脚踏门”问题都是过去多年发生的事故,多年来为什么不闻不问,美国媒体也不关心,现在为什么大炒特炒?
如果日本人真是“目光短浅”的话,国土面积只有37.8 万平方公里,人口只有1.3亿的国家,为什么GDP能高居世界第二?为什么能成为世界科技重镇,其高科技产业研发水平,包括材料技术、微电子技术、纳米技术、超导技术、节能技术等等,为什么能领先全球,其一举一动都牵扯着世界相关产业的神经?
这些成就,是“目光短浅”的群体所能打造的吗?
“匠人文化”执迷完美“造物”
以上这些评论,只是部分正确,并非真知灼见。那些评论家都忽略了一个最重要的因素――文化。可以这么说,在对外扩张中,丰田公司的企业文化未能与非日本文化实现契合,是产生丰田“脚踏门”事件的主因。
丰田文化究竟有什么特质?难道离开了日本,丰田文化就会“橘生南为橘,橘生北则为枳”吗?
这要从日本“匠人文化”和“匠人”对“造物”的态度说起。
日本文化深受中华文化的影响,但日本人的不少观念又与中国人迥然不同,比较典型的就是对待职业的态度。中国人自古以来信奉“劳心者治人,劳力者治于人”,因此有“士农工商”的排序,工匠(手工业者)社会地位低微,比农夫还低,即使参与建造紫禁城的技术高超的明朝工匠,官方史书也不会记载他们的名字,除非你是督造工程的官员。
古代日本当然也有森严的等级制度,但没有“士农工商”的职业贵贱之分,相反,工匠地位不低,技艺精湛者甚至被国民与官方捧为“国宝”。
“匠人文化”兴起于江户时代,那时工匠们有极强的自尊心,对专业技能的要求极为严格,因为工艺的高低直接影响他们的社会地位与人格,因此,工匠们无不刻苦钻研技术,对“造物”精益求精。此后,“匠人文化”倡导的职业伦理深入日本人的骨髓,忠于职守与认真负责的职业精神,体现在各行各业,职位无分大小,不论薪金高低,国民都自觉地把“尽善尽美地完成工作”当作天职。
日本“匠人文化”对现代日本企业文化的塑造,正是在于“职业无贵贱,每人都应坚守岗位,尽力做到最好”的精神。
这种“匠人文化”使日本人能深入钻研别人无法深入的“造物”细节,能“上穷碧落下黄泉”地搜集整理对自己有用的资料,再加上日本人善于吸收世界各国文化之精髓,纳为己用后重新设计研发产品,创造出特有的日式风情,因而能制作出质量极为精良的产品。
直到今天,日本还保留着“人间国宝”制度,以保护某些即将绝迹或具有独特性的民间手工艺,由国家认定为“无形文化财产”,给予财政支持。东京电视台最受欢迎的超级综艺节目《电视冠军》是“匠人文化”的最佳体现,有各种令人赞叹的职业达人竞技。为了一圆梦想,每一位来自不同行业的优秀选手,莫不竭力展现专业技能与潜力,追求冠军的荣耀。如果你是铺马路的,要把马路铺得完全平整无误;如果你是扫厕所的,要求厕所干净得能让人站在马桶旁大口呼吸;拉面这种食物当年由中国传到日本,如今获得冠军的改良版“赤坂拉面”甚至成为不可或缺的日本“国食”。
二战结束后,“日本制造”传承了日本传统文化里的“匠人文化”,一流的品质管理令传统工业大国美英德都瞠乎其后。与此相对应,日本人对“造物”至臻完美的执迷,令“日本制造”雄霸一时,并催生了日本战后经济奇迹,丰田公司也成长为世界最大汽车制造商,是“日本制造”的象征。曾几何时,日企管理方法特别是被称为“丰田管理系统”的丰田经验,被商学院视为经典教学案例,欧美厂商竞相前往丰田公司取经。
“匠人文化”无法异地复制
以一时的成败来论英雄,以丰田“脚踏门”事件来断定日本是“迷路国家”,“日本人“目光短浅”,“日本制造”行将就木,是偏颇的。
不错,日本人存在“狭隘的岛国意识”(日本人也承认),然而在世界上,敬业守纪、追求完美、一丝不苟,简直成为日本员工的标签,不是偶然的。这种“匠人文化”,这种职业伦理与道德,这种职业操守,放在任何一个国家的任何一个公司里面,难道不可以成为企业文化中的“普世价值”吗?当我们赞叹日本工艺品之精美,日本工业品在设计细节上令人敬佩且令人爱不释手的同时,除了应该深入了解支撑日本职业伦理背后的“匠人文化”传统外,是否更应该学习日本人对待职业的精神,并尽可能对接在自己从事的岗位上呢?
在这里,笔者为何说“尽可能对接”,而不说“一定要对接”或“完全对接”呢?原因正是在于“匠人文化”离开了日本,会产生“南橘北枳”的变异――“一方水土养育一方人”,一方文化蕴藏着一个族群的智慧和情感,同理,一方文化离开了培育自己的土壤、气候和人群,是不可能异地复制的。
丰田公司和其他在海外发展受阻的日本公司,往往过于自我、自信,高估了日本企业文化的扩张力、影响力与渗透力。在全球一体化时代,丰田采用的零件共通化策略大显其效。当然,丰田在全球而非仅在日本选择零配件供货商,有助于降低成本、提升利润,但事实恰恰印证了“成也萧何,败也萧何”的道理,因为海外供货商的整体制造流程不在丰田文化的控制范畴,近年来丰田公司之所以不断遭遇汽车召回数量激增的尴尬,“罪魁祸首”几乎都是海外生产的部件,就是因为丰田文化未与他国文化对接好,也未找到正确的方式,把崇尚精湛技能的理念灌输给海外员工。
27亿美元换来的索尼
“全球本地化”概念
理论派学者强调企业文化是企业的灵魂,企业文化决定品牌价值,一点也没错。英国《经济学家》杂志曾调研全球企业的并购整合,认为整合失败的原因主要在于文化冲突,难以整合各自的企业文化。
这使人想起著名的“七七定律”:70%的并购没有实现期望的商业价值,其中70%的并购失败于文化整合。
让我们回到20世纪80年代,那时日本公司在全世界掀起跨国并购风潮。手里的巨额美钞,使日企高层自信心急剧膨胀,认为日企文化天下无敌,海外员工理所当然要接受、服从日企主流价值观,管理必须向日本靠拢,比如互相鞠躬,唱日企激励歌曲,并且从本土派遣日本员工进驻海外,直到把被收购企业搞成日本化才撤回。
日企认定,灌输日本企业文化是海外经营取得成功的最主要基础。可是,实践证明这种完全以日本企业文化为核心的方式弊端太大。
1989年9月,索尼收购美国哥伦比亚公司,从企业战略角度来讲,这是非常完美的交易。但日本企业讲究的团队统一、绝对服从观念,与美国人强烈的自我意识所产生的企业文化格格不入,公司经营阻力重重,至1994年结束索尼公司的投资损失高达27亿美元。从那时起,索尼两代高管足足花了10年时间,才充分理解了美国人的个性,索尼文化不得不向美国文化妥协,并推出“全球本地化”概念,完全把索尼美国作为美国公司来管理,留下了一部“价值”不菲的跨文化经营成功宝典。
前车之鉴,后事之师,可惜丰田在扩张过程中没有吸取索尼的经验教训。
丰田研究所是移植丰田文化的“丰田传教土”,该所所长曾说:“我们有一种危机感。随着丰田公司在海外扩张,我们必须防止丰田文化被其他企业文化所淡化。”丰田文化由日本“匠人文化”与集体主义思维模式演化而来,与其他国家尤其是西方国家的文化相融甚难。如果丰田不能包容他国文化,而是死守“防止丰田文化被其他文化淡化”的狭隘、自闭路线,“脚踏门”之类的事件还会发生。
跨文化冲突导致丰田文化在海外“失魂”,导致惨重损失,足以为鉴。
有的学者在探讨近代中日韩三国学习、吸收西方现代文明的经验教训时提出一个令中国人深思的问题:同为“儒教文明圈”国度,中日韩几乎同时被迫对西方打开门户,同时以西方为师,引进、学习欧美工业技术,日本为何胜出而中韩落败?主要原因之一,就在于日本独尊“工匠”的职业精神与职业伦理道德,使得“和魂洋才”理论能顺畅地与西方先进而强大的工业技术实现对接,因此“明治维新”大放异彩;而独尊士大夫且鄙视工匠阶层的中国,则无法以“中体西用”(中学为体,西学为用)尽纳西方技术,“洋务运动”根本挽救不了败局;早年韩国的“东道西器”也是如此。
中国洋务派的重大缺陷,是把“西学”的“器物”生搬硬套地强行嫁接在“中学”之“体”上,亦即软件与硬件不能匹配,结果是“画虎不成反类犬”。
文化虽无先进与落后之分,但如果企业文化与地域文化不能实现对接,必定影响经营绩效。这种案例很多。比如说,IT产业聚集珠三角、长三角不是没有道理的,南方人精明、细腻、心灵手巧,正适合干这种“精雕细刻”的活,而民风豪放粗犷之地则不太适合投资生产此类精细产品。
因此,我国的企业文化不可照搬美企或日企,内地企业也不能照套沿海企业文化模式,反之亦然。因地域狭小,族群单一,日本人的精神特质好像是一个模子刻出来的,企业文化容易形成统一的“匠人”特质。而我国地域辽阔,民族众多,东西南北文化差异之大,绝不亚于欧洲德国、法国、英国之间的文化差异,比如桀骜的湖湘,细腻的江南,爽直的陕甘,求真务实的岭南、底蕴厚重的齐鲁、高瞻丰厚的燕赵等地域文化,都会对员工的为人处世态度和价值观产生影响,加上人才流动性大,员工来自五湖四海,企业找到地域文化的优秀因子并为企业文化所用,才是正道。