临床专科化打造核心竞争力

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在新医改不断深化的背景下，影响公立医院发展的政策环境也在不断变化，由此也会引发医疗市场格局的变化。因此，医院管理者在明确医院定位和制定医院中长期发展目标上，抓住医院的核心价值，以不变应万变，尤其重要。

医院最主要的任务，是满足患者需求、治疗疾病。除通过加强内部管理提高效率、节约成本，医院各专科的诊疗能力永远都代表着医院的核心竞争力。

为此，江苏省兴化市人民医院作为一家县级市的二级甲等医院，将发展重点放在了创建有特色的重点专科上。早在2007年，医院就提出“兴化病人兴化治，疑难杂症不出市”的奋斗目标，强化学科建设，早于其他很多县级医院，率先发力推动临床专科化，提升医院综合诊治能力，履行好县级龙头医院在本地区的教学、科研、疑难危重症患者的综合诊治的职能。其前瞻性的发展战略与2009年新医改的目标不谋而合。

专科细分与整合

2007年是兴化市人民医院发展的重要时间节点。在新的管理层成立后，通过与职工的交流讨论，医院设立了全院一致的发展目标，在管理流程和制度落实上进行改进，进入了快速发展期。在此基础上，医院若想更好地满足患者需求，必然要主抓专科建设，将专科精细化，以做强做精。2007年，医院门诊量达433343人次，收治住院患者15673人次，在客观上已达到进一步细化专科的规模。

为此，医院将普外科细化为肝胆胰外科、胃肠外科、甲乳外科、肛肠科、小儿外科、烧伤整形科；将内科细化为心内科、肾内科、消化内科、神经内科、血液科、风湿免疫科、内分泌科、呼吸内科、肿瘤内科、感染科以及重症医学科。并引入人才，创建了放射介入科和手外科，从而使医院临床专科达到31个。

在专科细化的过程中，医院也面临着来自各学科带头人的很大阻力。但在严格推行的两年后，无论在患者还是同行眼中，医院的专科技术都树立起知名度，在医疗技术上发生了质变，医生在自己的职业生涯中找到了发展目标，患者也得到了更好的技术服务。

目前医院心血管内科、神经外科、普外科、肿瘤科、骨科、泌尿外科、妇科为泰州市重点专科；儿科、胸外科、口腔科、肾内科、呼吸内科为兴化市优势专科；微创外科、介入放射科等具有地域优势的新重点专科已经基本形成。

未来的一两年内，医院还计划推出建设一个省级重点专科，并对重点专科提供更强有力的支持，包括增加科研经费、减少会议人数限制、增加数量、优先购买设备、提供更多外出进修学习的机会等。

另一方面，临床的专科化不仅指专科的细化，还包括专科间的整合。专科细分与整合的依据，是患者需求和医学发展。

以骨科为例，脊柱病、关节病、创伤等都拥有较大的患者群，而人员配备和病区分配为骨科的细化提供了可能性。因此，骨科还可再细化为脊柱、关节、手外科、创伤等4个组。

而在整合方面，普外科与消化科要实现在内镜诊疗技术领域的全面优化整合，在微创技术领域将推进普外科、胸心外科、泌尿外科、妇科等全面合作，搭建高水平的微创技术平台。由于介入治疗的发展，对心脏病患者进行介入治疗的必要性和可能性的判断，需要心脏内科与心胸外科合作。

医院的学科战略贯彻，是一项全面立体的工程。医院在建设新大楼时，将原来分散设立的心内科与心胸外科、儿外科与儿内科、神经内科与神经外科、消化内科与胃肠外科等相关专科比邻而设。这种病区分配也是专科整合的体现，合理利用了空间和人力资源，为下一步各诊疗中心的建立打好了基础。

学科建设与人才建设并行

临床专科化，离不开人才建设。县级医院引进人才仍面临着一定难度。为此，医院采取了“引进来，走出去”的思路。

在引进上，医院通过参加高校人才洽谈会，利用网络招聘信息等各种渠道，积极引进学科带头人和成熟技术。2007年，医院只有3名硕士，现已发展到硕士生导师11人、硕士研究生78人，江苏省“333”工程培养对象3人，泰州“311”工程培养对象13人，兴化市“313工程”培养对象17人，形成了相对合理的人才梯队，为部分强势专科进一步细分打下基础。

在走出去上，医院与北京协和医院、北京阜外心血管病医院、上海复旦大学附属华山医院、中山医院、红房子医院、瑞金医院、长海医院、江苏省人民医院等多家医院建立了长期协作关系，同时邀请各位国内顶尖专家到医院义诊讲学、定期坐诊。通过讲解和长时间的接触渗透，医院医护人员得以学到更加规范的技术动作，以及学科的各种外延知识，使学科建设更加规范。

在人才建设中，更为根本的则是规划好、培养好、使用好现有的人才队伍，严格规范化培训、鼓励在职继续教育、加强“三基三严”培训、定期组织管理培训。医院打破了过去只能在省内或上海进修的规定，放眼全国，到各个顶级专科进修学习。

在护理方面，医院也下大力度，将大批护士送去进修、参加专科护士培训，不断提高技术水平，开阔眼界。

除此之外，医院还组织应急预案、急救技能演练，利用开展理论及操作竞赛等各种形式，促进全员素质的整体提升。

人才建设不仅体现在技术上，管理也应与之同步。医院注重完善科主任和医师的考评体系，突出教学与科研得分的权重，将考核结果直接与职称晋升挂钩，与职务升迁挂钩，与年度评先评优挂钩。加强临床教学管理，形成“科主任-主诊医师-二级诊疗医师-实习医生及护士”一对一互动教学为主的带教网络，并以“师带徒”的模式促进低年资专业技术人员的成长。

另外，医院通过先自下而上再自上而下的方式，在全院推行绩效管理，将管理中的难点通过调整考核权重的方式进行科学管理，取得了较好的成效，其经验与做法先后在国家级、地市级医院管理论坛上交流。2013年，医院在本地区率先开发了“阳光用药”监管平台软件，短期内实现了全院药占比、抗菌药物使用率、处方平均金额、不规范处方数、用药不适宜处方数、超常处方数的全面下降，得到省、市纪委的高度好评，并将该做法全面推广。

2013年，医院的住院患者数达到了3.6万人次，较5年前翻了一番有余；手术1.2万台次，比2007年增加了近一倍。近5年来，医院获得泰州市科技进步奖17项，兴化市科技进步奖96项，申报科研立项81项，省级以上杂志409篇，其中SCI论文5篇。

兴化市人民医院肩负着全市156万人口的医疗保健任务。面对庞大的患者群，医院未来的目标是立足兴化，对周边辐射影响，形成一个拥有地域优势的综合医院，尽快走出一条“人有专长、科有特色、院有优势”的强院之路。