丰田召回的公关之殇

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召回、再召回、扩大召回;道歉、再道歉、总裁道歉。丰田的召回事件如同一个不断加码的赌局,在输清离场之前丰田很清楚:只有用最切实的行动和最彻底的表态才能挽救这个频临崩溃的品牌,这是最后的公关手段。

在美国底特律的汽车巨头于金融风暴中轰然倒下之后,成为全球最大汽车生产商的丰田本应受到资本和市场更好的追捧。在千载难逢的机遇面前,丰田却因为多款车型踏板存在质量缺陷而导致大量召回汽车,部分车型停产。召回车辆数字达到令业界哗然的千万级,丰田的全球品牌形象和产品质量遭到严重质疑,美国和日本两国政府高度关注。

评论文章随即铺天盖地而来,辨析丰田之罪:追求规模和利益,牺牲品质和责任。诚然,质量(或安全)是相对的,没有一款车能够百分百做到无论如何,绝对安全。丰田作为一家经营性企业,考虑成本节约,考虑规模生产,也是无可厚非的,与绝大多数汽车企业的考虑并无区别。我相信,如果这次召回数量不大,媒体聚光灯将会把丰田轻轻放过,公众将还会继续认为丰田的产品可以值得信赖,汽车行业依然会津津乐道丰田的“精益制造”生产模式。然而令人震惊的召回数字产生了“黑天鹅”效应,“报道―恐慌―报道”这个不断加重的反馈回路导致了广泛质疑和消费恐慌。

因此,我认为危机的真正原因是丰田的产品表现,与公众的期望突然显露了巨大的反落差。公众无法忍受丰田出现个别产品事故并允许该事故持续发生,情绪激动,进而引起监管部门严厉施压,媒体推波助澜。丰田的车未必是最破的,但现在绝对是最惨的。也就是说:与其说是丰田产品的失败,不如说是丰田公共关系处理的失败。

许多企业甚至公关业内人士理解“公关”就是关于公众沟通的管理,以事件引导公众关注,以信息控制影响受众认知,从而创造有利于企业经营发展的外部环境。这听起来很正确,但这种将“手段”当做“目的”的做法令众多企业陷入迷思:有不少国内企业,觉得负面新闻能够很快撤除,自身正面报道持续见于诸多媒体,就认为自身公关工作做得不错――这只能说是“手段”不错。

以本次丰田危机为例,早在2004年,美国国家公路交通安全管理局根据大量投诉已经对丰田多款汽车有突然加速现象展开调查,而丰田汽车美国销售公司总裁却表示:丰田汽车是在2009年10月才发现油门踏板被卡住这个问题。这就是典型的用“公关手段”来糊弄自己的“公共关系”,置公众利益于不顾。

这就是丰田公关失败的原因:走到公众利益的对立面,用“公关手段”对付公众,获取单方面的认知利益。殊不知公共关系是一项持久的事业,需要追求企业与公众关系的利益一致。想当初丰田声誉至隆之时,丰田提出并付诸实践的一条企业基本理念是:“与客户共同致力于研究和创造,生产出技术与质量俱佳的产品,构筑长期稳定发展、实现共存共荣的客户关系。”正是在这种理念指引下,消费者以产品品质为荣,员工以品牌文化为荣,国家以企业为荣,各方共同利益空前一致,同心协力帮助丰田解决问题。以2003年为例,丰田在美国市场也存在召回现象,但在当年评选的最值得信赖的38款车中,丰田有15款车型入选。因为丰田的召回率比福特汽车少79%,比克莱斯勒少92%。而今天,丰田的产品因为种种原因,已经不能匹配它高度的质量承诺,当“公关手段”的各种办法用尽无以为继,灿烂却虚弱的品牌光环就转变成了本次危机的炸药包。

首先,要更正对“公共关系管理”的理解,这不仅仅是一个宣传工作的范畴,更是一个从理念到实践渗透到企业经营方方面面的系统。笔者在为不少大型国企做公关咨询工作时,特别留意那些将企业宣传工作放在党群工作办而不是市场部门的企业,尽管这类企业预算有限,投入薄弱,但是往往能真正做到“到群众中去”,公共关系工作做得很扎实。如果企业没有清晰的行为理念并彻底贯彻,那么再多再好的宣传终会有一天因自己的行为漏洞而付诸东流。

再次,在设定公关工作目标和计划的时候,要特别注意一个原则:要与公关的目标对象实现利益一致,并引导其共同参与。不能把焦点放在自身需求上,而无意站在了目标对象利益的对立面。最简单的例子,在危机应对中,企业不采取高承诺、高行动性的举措,而只一味新闻灭火,或者是文过饰非的公告,都是徒劳之举。

作者系趋势中国传播机构资深策略顾问