中小企业员工培训问题研究

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摘要：中小企业在我国经济发展中扮演着重要角色，企业培训是激发企业潜能的重要良方。文章探讨了企业培训的重要性、存在的误区，分析了影响企业培训效果的因素，并提出了如何完善企业的培训系统的具体建议。

关键词：中小企业；员工培训；胜任力模型；人力资本开发

中图分类号：F272　文献标识码：A　文章编号：1009-2374(2011)04-0157-03

随着我国市场经济的发展，中小企业在国民经济发挥了越来越大的作用，甚至有经济学家将其比作中国经济的“半壁江山”。而国际上通常认为一个国家经济活力的重要表现就是中小企业的发展情况，这些企业本身所蕴含的能量是无限的，而培训系统的完善和实施是激发这些能量的一剂良方。文章将重点探讨企业培训的重要性，影响企业培训的因素，以及如何完善企业的培训系统等问题。

一、中小企业培训的必要性

日本松下电器公司有这样一条理念：“出产品之前先出人才”。这句话说明没有优秀的人才，就不可能有好的产品，更不可能有强大的企业。而优秀的人才并不是完全出自于学校的教育，企业的有效培训对于提高员工的综合能力、提高企业的竞争力也是至关重要的。企业培训的益处显而易见，总结起来大致表现为两个方面：一是对于企业来讲，企业对员工进行专业、系统的培训，不仅能提高职工素养，提高企业整体发展水平，还能起到吸引人才、留住人才、增强企业核心竞争力的作用；二是对于员工来讲，不但能激发员工的积极性，提升员工的团队意识和合作精神，还能激发出员工更大的个人潜能，提升能力。

企业之间的竞争归根结底是人才及人才复制的竞争，高新技术企业更是如此。一般来讲一名优秀员工的工作效率是一名一般员工的1.3倍。企业的进步必须依赖员工的提高，因此很多企业都越来越认识到了企业培训的重要性，在人才培训方面下了很大功夫。例如英特尔大学为其员工开设了各种不同的课程，另外世界五百强的公司大多建立了企业大学。目前我国也出现了企业大学，例如海尔集团的海尔大学，联想集团的联想大学等，这些企业大学都积累了很多成功经验。全球经济一体化背景下，企业之间的人才竞争更加突出，因此加大员工培训是关系到企业发展前途的重要一环。

二、培训中的常见误区

伴随着中小企业对人才培训重要性的普遍认同，以及企业之间竞争的日益激烈，中小企业纷纷开展了丰富多彩的培训项目。但是这些培训普遍存在虎头蛇尾的现象，收效不是很显著，究其原因，培训中存在着如下几种误区：

(一)缺乏连续性，培训活动沦为企业的“救火”运动

很多中小企业的培训工作没有连续性，究其原因是他们并没有完全把企业培训当做企业工作中重要的一部分，培训工作并没有占据应有的地位，培训部门可有可无，一般在企业效益好、工作进度不太紧张时，就把培训拿出来临时进行。效益不好需要削减部门时，培训部门更是处于“先锋”地位。甚至有些企业只有在出现停滞不前或者亏损的情况时才会去被动地接受培训，培训工作被沦为“救火”工具。

培训工作应该与企业的长期发展目标相结合，使员工成为能与时代和企业发展保持步伐一致的优秀人才，而不是只限于眼前的短期利益。有些企业看到竞争对手在推行某项培训，也要竞相效仿，根本没有考虑到本企业的实际情况和发展目标。甚至有些培训完全是应景之作，比如金融危机到来时，临时加强培训，以期应对风险。这些中小企业培训往往存在两个病症，即“短视症”和“近视症”，缺乏长远眼光，缺乏系统性。

(二)培训限于企业所谓的“重要部门”，缺乏公平和普及

一些中小企业在进行培训时，因考虑到培训的成本问题，仅将培训活动针对所谓的“关键部门”。例如很多企业往往倾向于仅对研发和技术部门的员工进行培训，原因之一是成本问题，原因之二是想通过培训迅速提升企业的自主创新能力，扩大产品的市场占有率，赢取更大的利润。而其他部门很少或者根本不存在培训。

一个企业是由各个部门组成的有机整体，各部门员工仅是分工不同，都在对企业发展在不同方面起着相同的作用。任何一个部门的短缺都会影响企业的发展，它们之间并没有地位的高低之分。各中小企业只有端正这个认识，不断改善企业的内外部环境，确定可持续发展的目标，然后协调各种培训，多管齐下，员工的士气才会得到更大的鼓舞，企业也才能创造更好的业绩。

(三)培训成为追赶潮流之作，虎头蛇尾，流于形式

很多中小企业看多国内外很多百强企业纷纷搞起了有声有色的培训活动，而且都取得了很好的效果，也要追赶潮流，并没有完全理解培训的真正含义和实施方法。结果培训活动成为了附庸风雅，追赶潮流之作。例如某企业看到某位专家或者某家咨询机构在社会上炒得很热，便花高价钱请来进行全员培训，至于培训结果如何，员工有哪些具体的收获，则无人问津，不了了之。这种单一的、有来无回的培训活动最后只能是浪费金钱和时间，没有任何效果和改观。

有些中小企业的领导看到别的企业通过培训取得了成绩，便对培训给予了过高的期望，而且经常是希望立竿见影。一旦看到通过短期培训并没有解决面临的问题，便立即对培训失去了信心，甚至永远不再培训。这种虎头蛇尾的培训导致了这些企业对培训的错误认识，长期下来，培训的重要性往往被贬低和忽视。

三、影响企业培训效果的主要因素

培训效果的理想与否一般与以下几个因素相关：

(一)公司领导和员工对培训的重视程度

“培训很贵，不培训更贵”的观点己成为共识。企业领导和员工对培训的重视程度直接影响企业的培训效果。培训理念与企业文化、企业发展水平有密切关系。世界500强公司一般都将培训置于重要位置。即使在工作时间与培训时间发生冲突时，也总是把培训摆在前面。

(二)培训组织者和培训师的素质

培训组织者是对整个培训活动进行规划和实施的关键人物，培训师是开展培训的授课主体，这二者的素质高低直接与培训效果挂钩。这二者必须具体专业素质，并且应对企业经营、企业发展及员工情况有一个比较清晰的了解。

(三)培训内容和方式是否科学合理

培训内容应根据培训对象的层次进行具体分层，培训方式也要根据不同人员的工作时间和内容进行区别。如下：

四、如何建立完善的培训系统

中小企业的员工培训是企业进行人力资源开发的重要内容，也是一个长期的过程。企业应建立完善的培训系统，树立权变的培训观念，依据企业内部和外部的条件调整培训战略。

(一)建立培训管理循环

中小企业培训要想真正发挥其应有的作用，应将培训是为系统工程，必须采用系统科学的方法使培训符合中小企业的发展目标，让培训的每一环节都能实现员工个人、员工工作和企业组织三方面的和谐一致，共同提高。

首先必须制定系统、固定、符合员工和企业水平的培训课程。此外在建立培训体系之前必须要有前瞻性考虑， 将常规培训、技能培训、管理培训、专业培训按照员工的职位、供职年限、职称水平等做出系统的规划。制定教材或安排课程时要结合企业自身的特点，并将培训流程固定下来，这样员工在晋升的过程中能够参照培训课程表制定自己的发展规划。另外知识的更新速度很快，教材要注意更新优化，不能固定不变。

其次要重视培训效果的评估。评估工作目前做的是最不完善的一个环节，也是一个难点。比较好的解决方法是把培训管理与绩效管理相对接。培训的效果如何只能在工作中体现，因此员工绩效是最能反映培训效果的。这样一来，培训和绩效就应该依照同一个标准。依笔者来看，这个标准最好的就是胜任力模型，即把每个岗位的胜任力模型清理一遍。在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”。将胜任能力模型融会到业绩管理体系当中，以此保证人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。结果是，新雇佣的人员能够更快地实现最大生产力，并且离职率也会相应降低。

(二)培训的三个环节缺一不可，必须形成一个循环的系统

环节一是传授。传授是将培训内容传达给员工的直接方法。环节二是练习。一般新员工经过传授、带动后知道怎样做好自己的工作并掌握了一定的技能，但还不能真正地应用这项技能，只有不断地练习才能真正掌握。环节三是反馈。员工在培训之后的工作会有一定程度的提高，但也存在与培训的出入之处。公司要重视反馈环节，将员工培训后的心得体会及时应用到下一个培训中，以结合公司实际调整培训方案，以取得更好的效果。

五、结　语

对员工进行有效的培训是每个企业必须要做的工作，如何将这项工作做到最好，是我们应该长期关注和研究的课题。我们应首先建立对培训工作的客观认识，然后采取科学合理的培训方法，才能取得良好的效果。

参考文献：

[1]王安全，等，21世纪我国员工培训战略研究，科学管理研究，2001，(12)

[2]袁颖，中小企业内部管理[M]，广东经济出版社，2002

[3]胡孝德，等，我国民营企业员工培训探析[J]，现代管理科学，2004，(1)