除了灯泡,飞利浦照明还能卖什么

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在商业世界看来，诺基亚划出的陡峭的下滑曲线，不仅仅是手机业的。

“我们的照明业务是行业第一名，但我还是有很强的危机意识。因为我看过太多的案例，一些很大的公司在很短的时间内就倒下了。”飞利浦照明首席创新官邱戎红对《第一财经周刊》说。

如何摆脱“第一名的诅咒”，是邱戎红每天都会思考的事情。她来这家公司快两年了。

这家起家于照明，有124年历史的荷兰公司正在为如何保持基业长青做着诸多尝试。

最近的一个大动作是，去年9月，在集团首席执行官万豪敦（Frans Van Houten）以及董事会的主导下，荷兰皇家飞利浦公司正在将大的三大业务拆分并合并成为两个公司。

目前，飞利浦拥有医疗、照明和优质生活3个部门。2016年是拆分完毕的时间点，届时，销售医疗仪器的医疗部门和销售生活小家电的优质生活部门将合并成为一个健康技术公司，而照明将被拆分为一个单独的公司。

刺激这个决定的原因在于，由于互联网的发展，这两个行业未来的走向变得越来越不一样。在过去的3年中，医疗和照明业务每年都出现了1%至4%左右的营收业绩下滑。

拆分之后，可以帮助两家公司更加专注于自己的领域，在做决策时不再需要汇报给原来的集团，这会使得公司的决策反应更加灵敏，执行更迅速―你知道，所有的大公司都想在这个问题上动真格的，但奏效者寥寥无几。

拆分还会带来一个更直接的问题：相比全球医疗1000亿美元的市场，以及每年两位数的增长，照明的业务显得没有那么诱人。

目前，全球照明市场约为600亿美元，尽管LED照明在迅速发展，但由于传统照明业务在迅速萎缩，其每年增速仅为2%至4%，也就是12亿至24亿美元。而且，飞利浦还要和成千上万个竞争对手争夺这块并不大的蛋糕。

照明行业的格局也发生了巨大的变化。在以白炽灯和节能灯为主的传统照明市场中，这块蛋糕由飞利浦、GE和欧司朗三大照明巨头瓜分，其中飞利浦的市场份额接近50%。

然而，进入LED时代之后，一时间涌入了成倍的竞争者，它们来自LED制造、半导体以及家电类公司。

和传统照明市场相比，LED市场呈现出来的特点之一是，专业领域更为细分―在城市、道路、零售等专业细分照明市场，这些大而全的巨头都会遇到不同的反应快速并且执行更为灵活的竞争对手。

最糟糕的是，当游戏规则改变的时候，原本的优势就会变成包袱。

过去的3年中，飞利浦照明的收入都出现了负增长，2014年，其营收同比下跌了3%。它的最大竞争对手欧司朗同年的营收也下跌了3.7%。

改变战略势在必行。

今年3月31日，飞利浦以约33亿美元（约合205亿元人民币）的价格，出售其LED组件以及汽车照明业务Lumileds的80.1%股权，这代表着飞利浦将放弃LED产业链中上游部分的业务，而将更多的资源和精力集中在发展智能照明业务上。

邱戎红也是飞利浦照明为了顺应新的战略而聘来的高管之一。目前，她担任飞利浦照明全球创新官，在此之前，该公司并没有这个职位。

在邱戎红的脑海里一直有一张飞利浦照明转型后的图片。在金字塔的底部，是飞利浦赖以生存的照明产品，金字塔的中层则是在LED灯具的基础上加入互联网基因的互联照明，顶尖则是物联网（Internet of Things）。

整个公司想要达到这最终的转型目标。

首先需要的是人才。在过去两年中，飞利浦从外部招募了很多高管。在飞利浦照明的全球管理团队中，差不多一半以上加入飞利浦的时间少于两年。

邱戎红来自于电信行业，她供职于阿尔卡特-朗讯16年，在电信业最后一个职位是任阿尔卡特-朗讯战略产业部主管。“电信行业是一个高速变化的行业，和数字化密切相关，也经历过一些大的行业转型。”邱戎红说。

除她之外，飞利浦照明全球战略市场和联盟负责人Bill Bien来自硅谷，他曾供职于思科和硅谷一家为PE提供服务的咨询公司，飞利浦看中了他常年在创新技术领域从事战略制定的工作经验―这也符合飞利浦照明的转型方向。

来到飞利浦，邱戎红最深的感受是，这家企业需要提速。

在传统照明行业，白炽灯拥有着上百年的历史，而节能灯只有几十年的历史。在这段时间中，技术上并没有太大的创新和变化，但是LED技术则在短短十年之内有了飞跃性的改变，其技术更迭时期更短，产品的更新时间更快。通常每半年LED的技术就会出现较大的改变，这会同时带来成本和售价的下降。

邱戎红需要做的是以最快的速度、最有效的方法、最小的代价来推进创新产品的落地，这也就要求飞利浦缩短决策时间，精简内部流程。

从她上任后，就一直在提升“创意到市场”（Idea to Market，简称I2M）的内部流程。

如果有一个相对来说相当有把握的创意，邱戎红的团队就会把产品直接加到上市的周期表中。一旦制定出上市时间后，他们就必须调动公司内部各个部门的资源，以保证新产品准时上市。

决定是否研发一个新品的周期，从半年缩短到现在的3周之内。“行，就做路线图出来给出具体上市的规划。不行，我们也不浪费时间，去看下一个。”邱戎红说。

要加快这个速度并不容易，在大公司里做出任何改变都意味着不同部门的博弈，以及巨大的力气。

邱戎红只能从自身做出改变。她规定自己对于一些关键决策的反馈要在两天内做出，从而自上到下带动一些变化。“大家都意识到LED的重要性了，但是还是要提速。”

今年1月，飞利浦调整组织架构，原本做出一个决定需要三层甚至更多的决策程序，现在减少到两层，也就是说，无论多么重大的创新点子，只要经过管理层的批复就能决定其是否能进入到研发阶段―这将很大程度上缩短产品从概念到上市的时间。

要根本改变原有的企业风格和习惯，不是短期变化就能实现的，邱戎红只是在细节上进行改善。而要做出变革性的创新，还需要冒更大的风险―这正是热衷于“抵制风险”的大公司最“讨厌”的事情。

飞利浦试图通过设立“内部风投”部门来平衡这个问题。

这个部门可以独立立项，然后由公司根据项目批准资金，汇报流程也可以不按照一般项目内部流程层层汇报的方式。一旦项目确立，负责人就可以根据项目的需要从公司内部甚至外部拉拢人才，组建自己的团队。

飞利浦Hue就是通过这种方式诞生的产品。

这个碗状、可以通过App控制、调节明暗、改变颜色的LED灯泡从形成理念到推向市场，花了一年时间。最开始，小组成员只有4个人，之后人员规模有所扩大，但这些为数不多的人，不仅开发了一个史上最贵的热销灯泡（单只灯泡天猫官网售价为499元），并且还开发了应用程序。

这只是内部风投少数的成功案例，大部分创意都遭遇失败。能孵化出类似于Hue这样的明星产品，有50%的风投项目能够成功，邱戎红就很满意了。

然而，仅仅靠卖灯泡已经能难让这家拥有3.7808万名员工的大公司保持绝对的优势。它还需要制造更高的技术门槛拉开与竞争者的距离。

售卖系统和服务成为收入和利润的新增长点。

为了支持这部分的业务发展，飞利浦照明把90%以上的创新资源投入到了LED照明和智能互联照明的研发中，而对于金字塔底层的照明灯具几乎不再投入任何资源。

这也是一个需要决心的举动，因为金字塔上面的2/3的业务还没有给飞利浦的财务数字上带来明显的回报。想想柯达的故事，胶片相机贡献了绝大部分利润的时候，柯达没有真正向数码产品转型的决心。

在这种大公司宿命论的考验下，飞利浦尤其关注智能互联照明部分已经落地的个别案例，至少，这些案例带来了可预见的商业化前景。

今年5月底，在法国里尔的家乐福，这家超市用总长2.5千米的飞利浦节能LED照明灯具换下了原先的荧光灯。

这些新的LED灯具中安装了飞利浦专利的可见光通讯技术，可以通过灯光传输代码。人眼无法感知这些代码的存在，但智能手机摄像头却可以感知这些代码的存在。

通过灯光里的信号，家乐福就可以根据顾客App购物篮里的清单引导顾客在最短的时间内走到相对应的货架面前，并且会将超市内的促销信息发送到他们的智能手机上。

类似于高德地图这样的GPS定位系统只能将人定位在一个大致的区域，但在一些密闭空间内，就无法通过手机信号精确定位。如果想要做到这一点，就需要在一个空间内装置很多个探测点。这个时候原本就是必须安装的灯具成为了一个较优的选择。

通过这样的智能互联照明的项目，飞利浦有机会摆脱单纯的“卖灯泡”的角色，变成一个能够给客户提供系统和服务的供应商。它可以提供智能系统的解决方案，未来也可能将照明作为一种服务提供给客户―这有点像是IBM的转型策略，巧合的是，这个项目的负责人Gerben van der Lugt也曾在2002年至2006年期间供职于IBM。

在这个案例中，飞利浦扮演的是一个类似信号发送商的角色。顾客使用的App是由家乐福自己开发，所有的顾客数据也都会反馈到家乐福的后台。飞利浦照明对于通过智能互联照明获取用户个人数据十分谨慎。

“我们未来的选择还是会继续专注照明领域。我们会继续‘造车’，但不会做‘修路’这件事情。照明才是我们的核心竞争力。”飞利浦照明大中华区副总裁余泳涛对《第一财经周刊》说。

放弃平台的道路聚集垂直领域，飞利浦就必须建筑更高、更先进的技术壁垒。

飞利浦试图超越照明的本质，PoE技术是其中之一。它借助以太网供电技术，能够实现一根网线不仅可以传输数据，还可以传输电力。这个技术除了能够节省50%的安装成本和80%的电能，还可帮助办公楼里的员工进行室内定位。这个技术已经运用在德勤位于荷兰阿姆斯特丹总部的智能大厦中。

但这些最先进的案例要在中国落地还需要很长一段时间。最大的问题是中国还没有制定出相应的标准来规范数据的安全性。

比起其他海外市场，中国市场面临的挑战会更大，在这里，飞利浦首先要面对的仍是LED行业的混战格局。

“中国市场的两极分化非常明显，一极是属于比较主流的大众性的、功能性的、同质化的，以规模、成本、效益为主战场的领域；还有一类是另外一极，愿意花钱尝试高品质的产品。”余泳涛说。

进入LED时代后，产品的更新速度从原本的两三年缩短到了6个月。飞利浦照明Led光源部门一开始为了跟上这个速度设立了每年3月和9月两个新品上市的窗口，但是最终发现，其他的竞争对手每个月都有新品上市。等待上市窗口的做法让其变得很被动。

之后，它也学习了竞争对手的做法，每月都开放产品上市的窗口，但这种做法会给内部流程以及经销商带来很大的压力。

为了解决这个问题，其内部建立了“端到端”的销售模式。

飞利浦照明LED光源产品经理张振其负责的“LED蜡烛灯”就是在这样的模式下推出的产品，从概念产生到上市，时间从半年缩短到了3个月。

这款产品在欧洲有原型，但由于价格高并且功能不符合中国需求所以需要进行本土化的重新设计。

张振其从项目最开始就调动了公司内部研发、供应链、质量控制、销售和市场等各个部门的同事坐在一个办公室对产品进行讨论。

这款产品最终的目标是要保持欧洲产品的原有外观，但在亮度上从欧洲人偏暗的灯光转变成中国消费者喜欢的明亮的照明效果，同时去掉“调光”的功能，这些改变让成本可以下降很多―现在飞利浦照明有90%的家居灯具和专业灯具产品会在中国进行本土化的研发或者重新设计。

在研发的过程中，他们也会把原本整天坐在办公室搞科研的同事带到中国照明竞争最激烈的华南市场，看看那里的本土的竞争对手推出了哪些新的产品。

最终，除了加快了推出的速度，LED蜡烛灯上市后在一个月销售了20万个，而去年同期的LED球泡产品花了4个月才达到了这个销量。

“我们是在努力打破大公司部门和部门之间原本的壁垒。”张振其告诉《第一财经周刊》。

销售端也在做一些改变，他们需要更加精确地知道经销商的库存和销量数据。在中国的飞利浦家居灯饰馆，所有的店都装了POS电子收银系统，这样飞利浦就能够了解每家店每天的经销数目，再根据这个数据的分析，来制定产品的开发和促销、新产品上市的规划。这和耐克、阿迪达斯等通过经销商销售的消费品牌做法类似―它们都在通过各种方式更好地去平衡供应商的库存。

在推行的过程中，他们也遇到了一些经销商的抵制，所以只能一步一步进行。但飞利浦需要走得更快，因为其他几个大厂家也开始沿着这条路转型了。

今年3月，欧司朗推出了Lightify智能灯泡，主打中端市场。与此同时，GE也宣布将推出一款全新的可变色LED智能灯泡，产品会在今年年底上市。这些都是Hue的同类竞争品。

尽管由于传统市场大幅缩水，特别是激烈竞争的中国市场，导致了飞利浦的营收还没有看到起色，但是在市场份额方面却有了增长。

“LED灯具的收入份额从2013年的21%增长到2014年的23%，而且这个比例有望在2022年达到53%，这里的大赢家是飞利浦，其LED照明市场的份额从2013年的4%上升至2014年的10%。”市场研究机构IHS的照明与LED市场分析员Fabian Hoelzenbein说。

“但是我们还是要加快速度，因为这个世界变化非常快。”邱戎红说。