小议施工企业项目经营规划

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇小议施工企业项目经营规划范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘 要：本文主要从施工企业项目经营中的合同变更、项目索赔和成本控制等方面阐述了项目经营规划的作用和对施工企业的项目管理的重要性。

关键词：项目 经营规划

长输管道工程建设多为野外作业，地质环境复杂、施工环境恶劣多变，具有投资额度大、施工风险高、建设周期长、技术复杂、涉及专业多、质量要求高等特点，因此，施工承包商必须在拥有相应资质的前提下，做好内部控制工作，以应对复杂的外部环境和多变的状况，在保证施工人员安全、工程质量和工程进度的前提下，获得最大化利润，以达到预期的目标。因此，做好“经营规划”十分重要。“经营规划”包括收入规划和成本控制。

一、收入规划

项目的来源基本都是通过招投标活动获得的，所以对招投标中一些文件的认真研读非常重要，这些文件主要包括：业主招标文件、业主所购买的工程一切险合同、招标文件、施工承包合同文本、业主的相关管理文件等。通过对上述文件的阅读，至少应该了解清楚如下内容：

1.合同变更

合同的变更包括工作界面的变更和工程量的变更，所有工程变更必须经发包人审批后方可变更，合同变更协议应采用书面形式。承包人应按照合同规定的变更范围、条件、时限、格式、计算方法和程序，向发包人提供详实的支持文件和造价，发包人会在合同约定时限内给予确认，并支付款项。如果变更内容涉及总包合同相关权利义务调整的，应经业主同意。

1）承包界面的变更。承包界面归纳一下主要包括了采购界面、施工界面两个部分。在开工前，严格对照施工承包合同较施工招标文件中工作界面的差异，在施工过程中，也可能发生实际界面较合同界面的变化。一般情况下，三者的界面划分是一致的，但是不排除存在小的变动调整。

2）施工工艺的调整。随着管道施工的成熟，一些新工艺、新技术已经逐渐步入应用阶段，近年来已经开始应用的中频加热补口就是个典型的新工艺。

3）价格调整。熟悉合同中关于调整价格的条款，在施工图纸出版之前，如何做到全线规划，全面统计出因改线造成的各类穿越，并全部反应在图纸中是技术部和经营部工作结合的一个重中之重。

2.索赔、理赔

1）工期索赔。工期索赔，即由于业主原因导致工期滞后。目前，在工期索赔方面，没有任何可执行索赔条款和依据，索赔难度较大。但是索赔范围较广，涉及到工期索赔主要有以下几个方面：控制性工程、站场和阀室工程、外协进度。

2）灾害事故保险理赔。长输管道野外作业，地质环境复杂、施工环境恶劣多变、建设周期长的特别决定了其建设过程中不可避免的会出现一些突发事件，业主方在工程在开工前会购买工程保险，因此，当灾害事故发生时，要学会运用保险理赔来降低损失、维护权益。

二、成本控制

通过对管理办法和规定、招投标法等管理性文件的阅读，项目成本控制点主要涵盖以下内容：

1.分包成本控制。长输管道在施工过程中，为解决施工资源不足等问题，允许将土石方、水工保护、站场和阀室土建等管道附属工程进行分包，一般分包工程占总产值的30%-50%，从某种程度上看，控制好分包成本的管理至关重要。

1）分包队伍选择原则

土建工程是所有工序的第一步，如管沟的开挖质量直接影响到后续的布管和焊接步骤，因此，分包队伍的施工能力很大程度上决定了项目的盈利能力。在分包商的选取，原则上优先选用资质预审合格、有过合作经验的分包商。

2）分包价格的控制

无论采取综合固定单价还是固定总价形式，最终的分包价格必须由项目部和公司相关部室进行多方联合审定报批后，方可实施。通过招标程序选择分包商，严格按中标合同价格执行。

3）合同管理

在确定中标单位后及时签订工程分包合同，并严格按照合同约定支付工程款。为了有效规避经营风险，分包商在办理工程进度款支付申请时，必须同时提交截止进度款支付申请日之前的关于外雇工工资发放的情况说明，否则不予办理工程进度款支付，有效规避由于外雇工工资问题。

严格落实分包变更、签证制度。一方面，在合同中明确分包商的不可替换人员（包括项目经理、质检员、安全员、技术员）和签署现场签证单的被授权人员，将责任落实到人，禁止任何未被授权人员进行现场签证。另一方面，严格按照分包工程变更、索赔管理办法的要求，实现变更、索赔的闭环管理，有效规避相关法律和经营风险。

2.人工成本控制。根据项目的用人需要由项目人事制定用人计划，做到人员和岗位一一对应，每个岗位职责落实到人，杜绝人员的闲置。另外人员进场和撤退时间的控制。人员在岗时间上的闲置主要体现在机组人员，根据施工线路优化、外协征地、季节气候、材料到位等情况，决定机组人员到位的时间和数量，减少由于主观原因造成的停窝工成本。

3.物资成本控制

1）控制材料采购价格。项目采办部建立健全材料集中采购制度，规范材料采购申请流程，按照施工计划和材料目标成本控制采购限额，合理安排材料采购资金计划，严格执行招标管理办法，完善采购台账和报表，建立材料采购成本评估制度，定期对比分析主要材料单价，有效控制采购成本。

2）控制材料供货数量。按照施工的具体要求，严格填制供货计划，尤其是站场、阀室的一些工艺材料。加强材料定额管理，核定施工现场材料领用限额，加强材料领用及现场管理，完善库存台账和报表管理，定期盘点现场材料，及时处理剩余材料。合同中规定承包人申请的材料需求量大于实际领用量的材料费用，结算时也将从承包人施工费用中扣除，因此，需确保材料供货计划性、准确性、及时性，减少转场和停窝工，节约成本。

3）消耗材料定额领用和周转材料租赁使用。①消耗材料的限额领用。经过多年的经验积累，各种管径中常用的消耗材料数量基本可以测定，按照消耗材料定额制领用材料，按照消耗指标进行材料领用，超额消耗部分与机组当月工资挂钩，进行综合性考核，同时，要求超额消耗的机组给出书面分析报告查找原因；②周转性材料有偿租赁。这种租赁制可以购买较少数量的周转性材料，有借有还，也极大程度的避免的该类材料的浪费。

4.机械使用成本控制

1）严格管理外雇车辆。外雇车辆的管理要从分包招标和费用支付两个方面着手控制。首先，分包招标要对租赁车辆的性能、使用年限、操作人员技能、投标报价等方面从优选用。其次，在某些运输费用的管理上，可灵活选择台班签认制以外的方式进行费用确认，如外雇炮车是按照管材的拉运根数与其对应的单价来确认支付额。

2）机械统一供油。一方面集中采购可以降低油料单价；另一方面，建立每台设备油耗台账，加强单台设备油耗管理，可以合理利用和掌控油耗以及避免一些不必要的投机行为。按月上报车辆里程表数和加油数量，根据行驶里程和油耗量进行单车油料考核。

三、工作展望

做好一个项目整体的经营规划，秉承以先进的管理思想为引导，结合项目特点组织好施工运行，加强制度建设，不断健全和完善从经营到生产、结算的全过程管理体系，不仅要实现部门、工序间的工作范围、工作职责的交融，更要使管理的横向和纵向相互贯通，避免管理中的死角和漏洞，做到事事有目标，件件有考核，做事有痕迹，奖罚有依据。在保证质量和工期的前提下，实现综合效益的最优化，从而实现项目盈利。

李海涛（1977-），男，2005年中国石油大学毕业，本科，工程师，长期从事经营管理工作。