组织变革为什么会失败?
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无论从哪个方面来衡量，在过去20多年中，各种组织的重大变革次数都显著增加。尽管有些人预言说，公司的流程再造、战略调整、兼并收购、精简裁员、质量改善、文化再造等工具中的大部分都会很快消失，但是，我认为这种可能性很小。强大的宏观经济因素正在发挥着重要的作用，在未来的几十年内，它们的作用还将变得越来越强大。这将促使越来越多的公司降低成本，改善产品和服务质量，寻找新的增长机会并提高生产率。
今天，通过重大的组织变革，一些组织极大地适应了环境的变化，一些组织提高了自身的竞争优势，还有一些组织创造了美好的未来前景。但是，对于大多数组织而言，改善情况是令人失望的，以至于公司陷入困境，造成资源浪费，员工士气低落、萎靡不振。
从某种程度上讲，变革中的负面感受是不可避免的。当人类不得不改变自己以适应环境变化时，痛苦必然会相伴而生。但是，过去十多年，我们所见证的变革中出现的巨大浪费和痛苦，其中绝大部分是可以避免的。我们犯了很多错误，其中最常见的有以下几种。
错误之一：未能消除自满情绪
迄今为止，组织在推动变革的过程中所犯的最大错误就是，没有在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感。这个错误是致命的，因为当人们的自满情绪高涨时，组织转型很难达成目标。
当阿德里安被任命为一家大型公司的特用化学品部门负责人时，他注意到了许多潜伏的问题和机会，其中很多源于这项业务的全球化。作为一名经验丰富、充满自信的高管人员，他开始了夜以继日的工作，发起了许多新的创新项目，旨在从这个竞争日益激烈的行业当中寻找新的机会，获取利润。他也意识到，组织中很少有人像他那样清楚地看到了威胁和机遇，但他认为这一问题并非不可解决。他觉得可以通过引导员工，向他们施加压力，甚至替换员工来解决这个问题。
两年后，阿德里安目睹他所倡导的计划一个接一个地被团队的自满情绪所淹没。尽管他花了很大力气来引导员工并向他们施加压力，可他的新产品战略的第一阶段还是耗时很久才得以实施，以至于竞争对手有机可乘，采取了相应的策略，导致其利润大幅降低。他没办法为其庞大的流程再造项目提供充足的资金。在团队中那些惯于搅局的员工的阻挠下，这一流程再造计划宣告破产。失望之余，阿德里安放弃了改变自己的员工，转而兼并了一家小公司。这家公司虽然规模比较小，但是阿德里安的许多想法都能得到实施。然后，接下来的两年内，在两家公司微妙的竞争当中，阿德里安惊讶地看到，原来部门的那些缺乏紧迫感的人不仅没有从他所收购的小公司的近期发展中学到任何宝贵经验，反而扼杀了新的部门继续其原有优势的能力。
很多像阿德里安一样优秀的领导者，都出于种种各不相同而又相互关联的原因，在公司变革的初期没能培养出足够的紧迫感。他们高估了自己推动组织重大变革的能力，低估了促使人们走出舒适区所需的努力。他们没有意识到，自己的行为可能反而无意中强化了现状。他们缺乏耐心：“准备工作已经足够了，我们动手吧！”他们对打破自满时出现的负面情况束手无策：人们变得小心戒备，士气低落，短期业绩出现滑坡。更有甚者，他们把紧迫感和焦虑混为一谈，增加了人们的焦虑感，使他们更加退回到自己的安全区，更加抗拒变革。
如果大多数组织的自满情绪不高，这个问题就不会那么严重。可事实恰恰相反，过去的成功太多、明显的危机太少、绩效标准太低、外部顾客反馈不足等问题加到一起就会导致如下结果：“是的，问题的确存在，但也没那么糟糕，我的工作做得还行。”或者“是的，我们确实有很大的问题，可是谁都有问题啊。”没有紧迫感，人们就不会做出额外的努力，而这种努力往往是不可或缺的。他们不会做出必要的牺牲，而是躺在现有的功劳簿上，抵制上面要求的变革项目。其结果就是，流程再造项目深陷泥沼，新战略得不到很好的实施，收购的公司没办法很好地得到整合，人员精简永远无法实现最小的成本，质量改善计划则流于表面。
错误之二：未能创建足够强大的领导联盟
人们常说，如果领导不积极地支持变革，重大变革就不可能实现。但我在这里想讨论的绝不仅仅是这个问题。成功的组织变革需要公司的CEO、分公司总经理、部门经理与另外5个、15个甚至50个决心改善公司绩效的人组成一个团队。这个团队很难囊括公司的所有高层管理者，因为他们中的一些人至少最初并不支持变革。在大多数成功案例中，这个团队是很强大的，无论正式的头衔、必要的信息和专业技能，还是声誉和关系，以及领导才能等方面都很强。一个人无论能力多么出众、魅力多么非凡，永远不可能拥有改变原有传统和惯性的全部资源，除非这个组织规模非常小。这个领导团队如果很弱，成效通常会很差。
在缺乏强有力的团队领导的情况下，变革可能会取得一些短期内的表面进展，例如，组织结构调整，启动一个流程再造计划。但是，那些反对派早晚会破坏这些计划。当一名高管或一个较弱的领导团队与固有的传统以及现实的利益等因素进行较量时，最终的胜利往往属于后者。他们想方设法阻止员工行为的改变，会让流程再造方案在管理者和员工的消极抵制中被扼杀，会让质量改善计划带来更严重的，而不是提升顾客满意度。
作为一家大型美国银行人力资源部总监，克莱尔女士很清楚她手中的权力是有限的，以她的职位不适合领导本职工作以外的变革。眼看着公司面对新的竞争压力，除了裁员没有别的办法，她变得越来越失望。于是她接受任命，负责领导一个“质量改善”特别工作组。然而，接下来的两年，她经历了整个职业生涯中最令人沮丧的时期。
公司三位关键的业务经理没有一个加入这个工作团队。工作组费了好多周折才安排了第一次会议――几个团队成员抱怨说工作太忙了，她知道自己陷入了麻烦。而且，在那之后情况并没有多大改观。该工作组成了所有差劲团队特点的缩影：慢慢腾腾，拉帮结派，令人烦恼。大部分工作都是由一小群工作投入的人完成的。而其他团队成员和主要的业务经理对于工作组的工作既不感兴趣，也不理解，最后几乎所有建议都没有被采纳。工作组在磕磕绊绊中运转了18个月后就悄无声息了。
这样的失败通常是由低估了变革可能遇到的困难，从而低估了强有力的领导团队的重要性而造成的。即便自满情绪不高的公司，如果没有经历过转型和团队合作，通常也会低估强有力的领导团队的必要性，或者认为这一艰巨的任务只要有人力资源部、质量部门或是战略计划部门的某一位高管负责就行了，而不需要公司关键的业务经理参与。无论这些员工多么有能力，多么投入，没有关键的业务经理参与，领导团队可能永远都不会具备克服强大惯性的实力。
错误之三：低估了愿景的力量
对于重大的变革，紧迫感和强有力的管理团队是必需的，但还远远不够。除此之外，还有一些因素也是成功转型所不可或缺的，其中最为重要的就是愿景。
愿景在变革中扮演着关键角色，它将指导、协同并激励大多数人投入行动。没有一个恰当的愿景，转型工作很容易变成一系列混乱的、不协调的、纯粹浪费时间的零散项目，不是方向不对，就是根本没有明确方向。没有一个合理的愿景，会计部门的流程再造项目、人力资源部最新实施的360度绩效评估、工厂的质量改善计划以及销售部门的文化再造工作，就无法以对公司有意义的方式整合起来，也无法产生实施其中任何一个项目所需要的能量。
有些人因为认识到了变革实施过程中的重重困难，于是试图在幕后静静地操纵事态的发展，有意识地限制对未来方向的公开讨论。但是，没有一个明确的愿景来指导决策制定，员工面对的每一个决策都会引来一场无休止的争辩。最小的决策都会引发白热化的冲突，从而消耗能量，挫伤士气。讨论会被一些无关紧要的策略选择所占据，浪费很多宝贵的时间。
在许多失败的变革中，我们也可以看到一些冒充愿景的方案或计划。作为一家通信公司所谓的“质量沙皇”，康拉德花费了大量的时间和金钱，制作了一些10厘米厚的手册，无比详细地描述了他的变革规划。手册中列明了所有的步骤、目标、方法和最后时限，却没有清楚地写明所有这些活动最终要实现一个什么目的。不出意料，在把手册发给上百个员工后，大部分员工的反应是困惑或漠然。这些厚厚的手册并没有把他和员工团结在一起，同样也没有激发起员工的变革积极性。事实上，所起到的作用是相反的。
在不成功的变革中，有时候管理层对变革方向也有一定的认识，但是这种认识复杂，或者太模糊，无法具体应用。最近，我曾邀请一家英国中等规模制造型公司的高管描述他的愿景，结果他几乎用了长达30分钟的时间作了一个晦涩难懂的报告。他谈到了他想做的收购，他的新营销战略，他对“顾客至上”的定义，从外边聘请一位高层管理人员的计划，以及为什么撤销达拉斯的办事处，等等。未来方向的基本要素隐含在所有这些陈述的背后，但它们隐藏得太深了。
一个有用的判断原则是，如果我们在5分钟之内没有办法说清楚公司实施变革的原因，并得到人们的理解与引发兴趣，那就有问题了。
错误之四：对变革的愿景沟通不足
只有在大部分员工都支持，甚至愿意做出短期牺牲的情况下，重大的变革才可能产生。但人们通常是不愿意为此做出牺牲的，即便他们对现状并不满意。除非他们真的认为变革带来的好处是有吸引力的，并且相信变革是可能实现的。不经过大量的相互信任的沟通，是没有办法抓住员工的心的。
常见的无效沟通有三种，它们通常是由稳定时期积累下来的习惯所造成的。第一种，一个群体确实有了很好的变革愿景，但仅仅通过开几次会议或是发一些会议纪要来推广愿景。群体的成员们只进行很有限的公司内部沟通，然后他们还很惊讶，为什么人们还是不理解这些变革措施。第二种，组织的领导者煞费苦心地向员工做了大量的演讲，而大部分管理者却沉默不语。与第一种情况相比较，这种方式倒是运用了比较多的内部沟通来沟通愿景，但实际上沟通还是远远不够。第三种，人们在演讲和信件往来上投入了更多的精力，但是某些重要人物的言行却与整体愿景不符，这无疑会让整体愿景在人们心目中大打折扣。
我认识的一位杰出的CEO，他在20世纪80年代早期也犯过这样的错误。他告诉我：“那时候，我们似乎是尽了极大的努力向大家沟通我们的想法，但是几年以后，我们看到，我们所做的已经远远落后于我们所说的。更糟糕的是，我们有时会做出与我们所沟通的想法不一致的决策。我觉得，一定有员工认为我们是一群伪君子。”
成功的沟通来自言行一致，而行动通常比语言更有说服力。对于变革来说，没有什么比重要人物的言行不一致更具破坏力了。即使是在一些看起来非常不错的公司里，这种现象也时有发生。
错误之五：没有及时清除变革的障碍
任何重大变革的实施都需要大量人员的共同努力。即便员工都拥护某个愿景，但当变革过程遇到障碍时，他们的积极性还是会受挫。有时，这种障碍其实只是存在于人们的头脑之中，问题在于说服人们相信外部的障碍是不存在的。但很多情况下，障碍是实实在在存在的。
有时候，变革的障碍在于组织的结构。过细的分工会对提高产量和改进服务质量构成障碍。报酬或绩效评估体系可能迫使人们在新的愿景和个人利益之间做出选择。最糟糕的情况是，一些主管拒绝顺应变革，提出一些与变革不相符的要求。
如果障碍人物处在某个关键位置上，就可能阻止整个变革的进程。拉尔夫就是这样的一个人。他是一家大型金融服务公司的高层领导，他的员工背地里都叫他“石头”，而他把这一昵称当成了赞美。拉尔夫对于公司的重大变革说起来总是滔滔不绝，但他自己的行为却没有任何改变，也没有鼓励下属管理者发生改变。他不会奖励那些符合变革理念的想法。虽然人力资源管理体系明显与变革理念相悖，但他仍然容许这种体系继续运行。按照这样的做法，拉尔夫在任何管理职位上都会产生破坏作用。更要命的是，他不仅在从事管理工作，而且还是公司的第三把手。
他之所以这样做，是因为他并不真正相信公司需要进行重大变革，而且他认为他的努力并不能实现变革并达成预期的结果。他能侥幸逃过责任是因为公司以前不曾出现过高管层面的人事问题，因为有些人怕他，而且CEO也担心会失去一个非常出色的对公司有贡献的人。结果却是损失惨重。基层管理者认为高管在误导他们，让他们建立起对变革的承诺；他们变得玩世不恭，整个变革的进程变得非常缓慢。
当聪明而善意的领导者回避障碍时，他们就可能挫伤员工的士气，破坏变革的进程。
错误之六：没有创造一个又一个短期胜利
真正的变革是需要时间的。调整战略或重组业务的工作十分复杂，如果没有一些短期的目标让人们去追求和庆祝，人们的动力可能会被耗尽。大多数人不愿进行漫长的征途，除非他们能在6～18个月的时间内看到明显的证据，表明组织正在创造预期的成果。没有短期的胜利，很多员工会放弃前行，甚至加盟竞争对手。
创造短期的成功和希望获得短期成功是不同的，后者是被动的，前者是主动的。在成功的变革中，管理者通常会积极地获得绩效显著改进的方法，在年度计划中建立目标，实现这些目标，并对参与者给予肯定、升职或奖金等作为回报。在变革失败的案例中，很少有人会有计划地为保证能在6～18个月内取得进展而做出努力。管理者要么认为好的结果自然会发生，要么沉浸在雄伟的愿景当中，而对短期目标不加考虑。
尼尔森天生就是喜欢“大概念”的人。在两个同事的帮助下，他提出了一种新的想法，可以让他的库存管理团队运用新的技术从根本上减少库存成本，而不必冒增加储运损耗的风险。这三位管理者力排众议，坚持实施这一想法一年，然后又是一年。以他们自己的标准来看，他们的进展已经不小：建立了新的库存管理模式，添置了新的硬件设施，也开发了新的软件程序。但是，在怀疑者的眼中，特别是那些部门管理者眼中，他们什么都没有实现。他们想看到的是库存管理成本明显下降，或是获得其他经济收入来抵消成本。当他们表示质疑时，尼尔森说大变革是需要时间的。在两年中，部门管理者接受了他的解释，可是之后他们还是终止了这个项目。
人们经常抱怨自己被迫要创造短期的成功，但是在某些情况下，这种压力却是变革过程中十分有用的一个因素。当人们意识到产品质量改善或是公司文化再造需要经历一个长期的过程时，那种紧迫感就会下降。致力于创造短期的成功可以克制人们的自满情绪，并鼓励人们进行细致的分析性思考，而这些对澄清和完善变革愿景是有所助益的。
在尼尔森的案例中，这种压力本可以促成一些节省成本的方法，并加速新库存管理办法在局部的实施。有了这些短期成功，这个本来非常有意义的项目就可能继续下去，并为公司的发展做出贡献。
错误之七：过早地宣告胜利
经过几年的努力，人们总是忍不住在变革初见成效的时候就宣布重大变革已经大功告成了。欢庆胜利是可以的，但若是认为工作已经大部分完成，却是一个可怕的错误。除非变革已经深深地植入了公司文化之中――通常在一般的公司中这需要3～10年的时间，否则新的方法是非常脆弱的，很容易就会退回原位。
近些年，我观察了十个以流程再造为主题的变革项目。除了两个案例之外，其他都是在第一步的目标完成后就宣布整个变革已经获得成功，向咨询公司支付昂贵的费用，而不在乎有没有或是有多少证据能够证明最初的构想已经完全变成了现实，也不管员工是否已经接受了新的方法。没过几年，这些行之有效的方法就慢慢销声匿迹。在这十个案例中，有两三个现在已经完全看不到曾经变革过的影子了。
最近，对于这类现象是否仅仅是个别现象，我请教了一家从事流程再造咨询的公司负责人。她说：“非常遗憾，这种现象并非个例。对我们来说，没有更加令人沮丧的事情了。我们为某项变革工作了几年，也取得了一定的进展，但在时机还不成熟的时候就过早收尾了。这种现象经常发生。许多公司设定的时间进程对于完成并巩固工作的成果来说实在是太短了。”
过去几十年中，在质量改进项目、组织提升以及其他变革中我也曾遇到过类似的情况。普遍来说，问题很早就会暴露在变革的进程当中：变革的紧迫感不够强，领导变革的团队也不够强，变革愿景不够清晰。但是，过早地庆祝成功会让整个势头戛然而止，然后传统的强大力量重新占据主导。
极具讽刺意味的是，那些理想化的变革发起人经常和追求一己私利的反对者共同成为这类问题的制造者。看到了胜利的曙光，发起者就被冲昏了头脑。他们和反对者联合起来，使反对者找到可乘之机，破坏整个变革。放下欢庆的酒杯之后，反对者通常会说这一胜利是战争结束的标志，军队应该回家了。而疲惫的战士也宁愿相信他们已经取得了胜利。一旦归家，战士就不愿意再重返前线了。过不了多久，变革就会陷入停滞，传统又卷土重来。
过早地宣布胜利就像在通往实质性变革的道路上跌进了陷阱。出于种种原因，即便是那些非常聪明的人也会不小心跌入陷阱，甚至是主动跳入陷阱。
错误之八：忽略了将变革融入公司文化
最后，只有当变革融入了我们做事的方式当中，渗透到公司和部门的血液中，变革才能真正巩固下来。除非新的行为方式能够深植于社会行为规范和共同的价值观，否则当变革所承受的压力降低的时候，新的行为方式往往会被移除。
在将新的方法融入公司文化的过程中，有两点非常重要。首先是要有意识地让人们知道某种特定行为或态度是如何有助于提高绩效的。如果让人们自己去寻找二者的联系―事实上多数情况下都是这样，他们很容易对两者的联系做出错误的判断。例如，当科琳担任部门主管时，她超凡的领导魅力使许多员工将绩效的改善归功于她出色的领导风格，而没有意识到实际上功劳应该归结于“顾客至上”的新战略。其结果就是，被融入公司文化中的理念变成了“重视善于社交的管理者”而不是“热爱你的顾客”。
变革的巩固也需要足够的时间，以确保下一代管理层能够真正地运用新方法。如果提拔人才的标准不得到重新设计，变革是很难持续的，这也是常见的错误之一。组织高层的一个错误的继任决策可能断送组织十年的努力。
公司高层做出的错误继任决策可能在董事会没有参与变革的情况下发生。在最近见到的三个案例中，变革的领导者是公司刚刚退休的CEO。尽管他们的继任者也并非变革的反对者，但他们也不是变革的领导者。由于董事会没有从根本上理解变革的含义，他们没有在选择继任者的时候做出正确的决策。在其中一个案例中，CEO在退休之前，没有成功地说服董事会去接受一位经验虽然不丰富但能很好适应公司新工作方式的继任候选人。在其他的例子中，CEO没有对董事会的抉择提出异议，因为他们觉得，他们所做的变革是没有可能被改变的。但是他们错了。没出几年，这三家公司成功变革的痕迹就逐渐消失了。
聪明的领导者在这里功亏一篑，主要是因为他们对于公司文化问题不够敏感。经济数据导向的财务人员和分析导向的工程师会发现，讨论社会标准和价值观与他们的目标相比太软性了，所以他们忽略了文化的作用――这其实是危险的开始。
八种错误
如果我们身处一个节奏缓慢、竞争微弱的世界当中，所有这些变革中出现的错误都不会付出如此高昂的成本。在一个相对稳定或卡特尔式的环境中，快速执行新计划并不是取得成功的关键因素。而如今的问题是，这种稳定性已经不存在了。大多数专家都认为，在未来的几十年中，公司环境还会更加动荡。
在实施变革的过程中，犯这八种常见错误中的任何一种，都会产生严重的后果（见图1-1）。任何一种错误都会阻碍公司提供顾客希望价格的产品和服务，因为这些错误会使创新计划实施缓慢，导致不必要的抵触情绪，不断挫伤员工的积极性，有时甚至完全扼杀了必要的变革。结果预算变得紧张，员工被裁，留下的员工工作压力也大大增加。它对家庭和社会的影响也是致命的。
不过这些错误并非不可避免。只要意识到这些问题，再加上适当的方法，它们是可以避免的，或至少可以被大大减轻。关键问题在于要理解组织为什么会抵制其所需的变革；采取何种步骤来克服组织中致命的惰性；最重要的是，要在维持良性的内部关系的前提下推动这一过程，领导力比好的管理要重要得多。